作爲重要的基礎工業，鋼鐵製造行業在外界有着十分鮮明的刻板印象：低毛利率、產能過剩、內卷。但在此背景下，友發集團從高效率經營、打造行業“共生”產業鏈、現金健康等多個維度協同發展，在鋼鐵製造業中走出一條煥新發展道路，也爲行業找到了一條可持續發展的“共生”模式。

三管齊下打造綜合競爭力

提質發展對製造業的重要作用不容忽視。在2022年年報中，友發集團就有關於提質發展的內容表述。而在日常生產、經營、管理過程中，利用新興技術提質發展已成爲友發集團的一道風景。

友發集團第一分公司的生產車間牆上，有一塊不斷變化數字的顯示屏，車間的原料、生產狀況、產成品數量等信息在顯示屏上實時更新。“多年前公司就開始進行信息化建設，目前能做到生產成本的日結算。”友發集團董事長李茂津在接受《證券日報》記者採訪時說。

友發集團董祕郭銳介紹，爲提升生產及工作效率，公司開發了信息化系統，實現了集團層面統一的可視化管理。

友發集團的主營業務屬於鋼鐵製造業中的細分領域焊接鋼管行業，李茂津認爲，焊接鋼管行業要實現高質量發展需三管齊下：首先，企業應該順勢而爲，做好環保投入。其次，要加強行業協同，聯合推動行業從競爭走向競合，避免陷入無序競爭。最後，頭部企業要帶好頭，承擔起推動行業進步的責任。

“解決產能過剩難題要靠頭部企業，核心是提高行業集中度、穩定價格，這是從‘水泥模式’中得到驗證的可行之道。”李茂津說。

三管齊下帶來的效果十分直觀：2019年友發集團被國家工信部認定爲焊接鋼管“製造業單項冠軍示範企業”，並順利通過國家工信部的複覈評價（2023年至2025年）；子公司管道科技進入國家第八批“製造業單項冠軍示範企業”（鋼塑複合管）公示名單。

搭建“共生”的行業模式

面對成績，友發集團並未裹足不前。在李茂津看來，要成爲一家百年企業，要從高處着眼。

據介紹，友發集團確立了“縱橫雙千億元”的戰略發展方向。縱向來看，公司深耕鋼管產業鏈，沿着上下游縱深發展，引導產業鏈高質量發展，努力提升公司盈利能力，實現企業價值的高質量增長；橫向來看，公司以現有鋼管產品爲核心，擴充鋼管新品類、複合管材和相關產品類型，繼續擴展國內新生產基地佈局，並探索海外生產基地建設

李茂津認爲，要實現這些目標，需要在保持公司傳統優勢的基礎上，主動建構新市場環境下的創新優勢、環保優勢，主動發展焊接鋼管領域的新質生產力，在更高科技水平上落實全國佈局和海外佈局戰略，打造產業生態共同體。

鋼管產業未來依然有着廣泛的發展前景，但這並不意味着所有企業都具有廣闊的發展空間，市場份額向龍頭企業集中是行業發展必然趨勢。在此過程中，如何建設一種能讓產業鏈受益的“共生”模式，成了友發集團的思考。

“共生”在一定程度上意味着不僅要利己，還要利他，而利他則需要長期積累信任關係。

李茂津還記得，2015年11月份，整個鋼鐵行業和管材流通行業都處於“寒冬期”，年度客戶大會上“愁雲密佈”，大部分客戶都沒賺到錢，而且對未來的預判比較悲觀。當時友發集團承諾，2016年全年凡是經銷友發集團鋼管的經銷商，在接受友發集團經營輔導和財務覈查的前提下，如果出現經營虧損，友發集團全額“買單”。

長期的利他，讓經銷商對友發集團的信任基礎十分牢靠。這一切，爲搭建“共生”的行業模式奠定了堅實基礎。

積極推進創新研發

有了明確的戰略發展方向，日常經營中還要有精細運營的能力，從細節處爲股東“摳出”利潤的能力。

友發集團總經理陳廣嶺告訴《證券日報》記者，在日常生產中，友發集團從六個角度着手推進精細運營：一是深入推進精益生產，針對生產工藝流程、產供銷協同效率，從各個細微之處找差補缺，整改優化；二是持續進行設備產線更新改造；三是依靠生產運營的高效率實現原料與產品的高週轉，讓資金快速循環，降低資金成本壓力；四是通過信息化、智能化建設，對原料、生產、銷售、覈算等各環節進行有機鏈接和打通，實時跟蹤產品成本與售價的關係，及時動態調整營銷策略；五是努力提升品牌影響力和市場佔有率；六是積極推進創新研發。

目前，友發集團還擁有四個國家認可實驗室，保障企業自主科研能力的提升，在提高產品質量的同時，實現了高標準、高速度，爲更多新產品、新項目提供了保障。從2023年起，友發集團在強化常規產品的基礎上，盡全力在“專業、專用、專有”和“高技術含量、高質量性能、高附加值”的產品開發工作上傾注了較多心血。

數字化、智能化是製造業企業未來的發展趨勢，郭銳介紹，公司已明確三步走的“數智化”策略，即“精益爲基、數字運營、智慧決策”，針對公司的實際情況，自研上線了“稱重掃碼系統”，形成了具有完全自主知識產權的生產執行管理系統。

此外，公司堅持高週轉、高效率，依靠內部協同機制和高效的運營能力、信息系統，保持產供銷財各業務密切配合，實現存貨15天左右週轉一圈，通過快速週轉，消化原材料價格波動風險。

積極回饋投資者

作爲一家年產量超過2000萬噸的製造企業，強化內控和打造健康的現金流也是友發集團打造可持續發展能力的重頭戲。

在強化內控標準上，公司形成了“誰經手、誰簽字、誰負責”的鐵律，保證質量管理體系的有效運行。

“我們有一條鐵律：誰經手誰負責。上市以來，我們採取責任人買斷債權的方式，由責任人承擔損失，這是最爲嚴格的財務紀律。此外，爲打造健康的財務，還在內部審計監督、交叉審覈、不相容崗位分離設置等層面下了很多功夫。”友發集團副總經理、財務總監劉振東告訴記者。

劉振東表示，保證企業的現金健康關鍵要靠十六個字：加快週轉、穩健經營、現金爲王、不賭市場。傳統制造企業毛利率低，爲了取得更好的經營業績，制勝法寶就是“低庫存、快週轉”，這種策略之下，即便鋼材價格出現波動，通過快進快出也可以及時有效化解存貨風險，實現穩健經營。“現金流比利潤更重要，當前鋼材價格處於下行階段，要時刻保持低庫存防範跌價風險，不做投機，不賭市場。”劉振東說。

健康的現金流和良好的持續經營能力，讓友發集團有了更好回報投資者的能力。多年來，友發集團堅持在三季報業績“出爐”後提出公司的利潤分配方案，保證股東在春節前收到分紅款。

“‘以投資者爲本’不是一句空話，一方面，公司抓緊機遇全力組織生產銷售，創造良好的業績；另一方面，通過分紅、回購等方式紮實回報投資者，讓投資者更有獲得感。”郭銳介紹，未來，公司將發揮自身優勢，多措並舉不斷提高公司核心競爭力、盈利能力和全面風險管理能力，努力通過良好的業績表現、規範的公司治理，積極回饋投資者。

（文章來源：證券日報）