财资一家（TreasuryChina）原创

长虹从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，如今已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。2017年长虹品牌价值达1319.75亿元，继续稳居中国电子百强品牌第六位，销售收入已达到了1170亿元，居中国制造业500强第58位。

历经半个多世纪洗礼的长虹，现已拥有遍布海内外的近50家子公司。随着全球范围内子公司的越来越多，从财务对业务支持和决策的角度来考虑，要提高在不同地方、不同时点的财务效率和加强风险管理，需要更高效的平台来支撑业务的发展。高效的财务管控，是保障集团资金资产的有效使用，确保实现集团战略目标的关键。长虹的220余家子公司和分支机构遍及全球，打造一颗强劲的“心脏”，建立一套行之有效的财务管控体系，是决定长虹能否把全球范围内的资源加以优化重整，从而使资源配置达到最佳，实现企业价值最大化的关键。

为了更好地提高财务效率和加强风险管理的能力，长虹一直在财务共享领域不断地求索与实践。结合长虹集团自身的经营及财务管理特色，梳理财务管理及财务核算工作流程，长虹集团将原集财务管理职责及财务核算职责于一身的模式进行了剥离，将财务数据分析、管理报表编制、资金管理、税务筹划等对公司经营决策提供财务支持的财务工作划分为财务管理；将费用报销、数据录入、单据审核等财务基础核算工作剥离，列入财务共享服务中心的职责，作为独立运作业务单元，并升级为财务云。

2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年，长虹财务共享中心正式挂牌，开展市场化运作。2009年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设；在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。

财务共享看上去是对会计核算的集中，核心是发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。长虹FSSC一直想方设法优化自身的功能，以期发挥更大的功效，提升长虹的财务管理能力和水平。

四川长虹集团副总经理、长虹集团财务有限公司董事长胡嘉在接受《财资中国》杂志专访时说：“财务云既可对长虹集团内部单位提供服务，也可对外部单位提供社会化服务。目前，长虹正基于云计算和大数据技术对财务云进行进一步的研发和创新。”

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