要說企業哪個部門問題最多最讓人頭疼，質量部絕對進Top3...經和一些做品控的朋友在一起聊天，每每談及工作，很多人的感慨就是一個字——累。當然，這個累並非勞動強度大體力難支撐，而是心力憔悴，令難行禁難止。究其原因歸納起來主要有三個方面：老闆授權不足；管理標準模糊；生產部門不支持（銷售部是個兩面派，平時希望你嚴加管教，確保質量百分百，市場短缺的時候恨不得都生產不把關）；檢查對象不理解。品控在一些企業成爲（或者自認爲）“人民公敵”，能不累嗎？如何才能不那麼累？

靜下來想想，質量在老闆心中的地位難徹底改變，僱員也不可能隨你左右。市場的選擇會時刻影響他們，作爲屬下我們可以在適當的時候提醒他們，（關注研聯國際微信公衆號：YLGJZL）但最終的結果不一定能完全如我們的意。各自所處的位置不同，觀察的角度不同，思考問題的方法不同，最終的結果自然不會完全相同。

面對問題，顯然抱怨是最無用的，我們還是要探究問題根本，想辦法解決。什麼是我們能掌控與改變的呢？——自己的工作方法。一個好的品控，除了有一定的理論基礎，對工藝熟知對設備瞭解，工作方法也十分重要。一張罰單既可能教育一羣人也可能激怒一片人。品控的工作是爲產品質量保駕護航而不是開罰單的，更不是跟生產過不去。

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老闆授權的問題

品控對於企業的意義毋須多言。即使一個規模很小作坊沒有專門的崗位設置也有人履行着這樣的職責。因爲當局者迷旁觀者清。生產者的一些錯誤習慣和做法需要站在另一個角度的人去發現、指出和糾偏。此外，一些生產崗位對操作人員的素質要求較低，對一些理論無需理解，執行即可。操作經驗也參差不齊。等等諸多原因決定了一個食品企業離不開品控這個角色。

一個沒有品控的企業沒有未來，這個道理我想每一個老闆都明白，也都希望自己的企業走得更遠。但要走到明天，首先要走過今天，生存是發展的基礎。企業倒閉了，沒有了產品談食品安全，那是扯淡。老闆可以授予你無限的權利，這個企業你做主，那你也要像老闆一樣考慮企業的正常運轉。我們面臨的市場是一個特殊的市場，不僅消費者缺乏忠誠度，而且無序競爭缺乏有效地監管，甚至個別地區的個別部門把擾亂市場秩序的低價傾銷誤解爲降低物價讓利消費者。這樣的市場氛圍，很多企業被迫選擇了“質量得過且過，成本至關重要”的生存哲學，作爲品控你需要知道也應該知道。

除了考慮成本因素外，管理過程中還涉及到人員的問題。同樣老闆賦予你無限權限，而你處罰不當或者解釋不清，沒有起到警示作用，把人氣跑了，生產同樣難以正常進行。如上所說，這是一個缺乏誠信缺乏忠誠度的社會，消費者如此，員工也不例外。老闆們並非都是通過暴利而暴富，不是不想，而是他們知道那是不可能的。想通了這一點，你也許累得好一點。品控通過對老闆的理解減輕“心累”，那麼老闆們也應當考慮必要的授權使產品的質量狀況得到有效地改善。“品控”與“品管”一字之差，看似工作接近，卻傳遞着不同的理解。

品控如同足球場上的裁判，腦子裏裝着比賽規則（工藝操作規範），口袋裏揣着黃（整改通知單）、紅（罰款單）兩張警示牌。有時候還手抓溫度計等檢測器具，算是裁判的錄像回放或者說鷹眼吧。表面看裁判只有處罰沒有獎勵，最大的獎勵也就是根據有利原則讓比賽繼續進行，其實不然，裁判是比賽最終結果的決定者。而品控只罰不獎，是個“魔鬼”。習慣上我們自己和老闆們都認爲進入工作環境着裝規範是天經地義的，按工藝規程操作是理所當然的（甚至有人認爲只要按章操作，產品質量百分之百合格）。有違反就可以處罰，造成損失更應該處罰。這是品控的工作職責。有沒有人想過，遵守了有沒有獎勵呢？有，體現在工資裏，否則別人爲什麼按你要求的做？但這個獎勵與品控無關了。假設付出勞動獲得的報酬與遵守規範獲得的報酬分開，那麼品控這個“魔鬼”變成了“天使”。

另外，後一道工序發現前一道工序存在問題而及時糾正避免了損失，前面的該處罰，後面的其實行使了品控的職責，該由誰來獎勵一目瞭然。如果品控太弱勢，搞不好獎勵的權利給了生產，（至於現場品控因爲沒有及時發現問題被處罰另當別論）所以，樹立品控的威信，老闆們要給予品控在獎勵上更多話語權（自己更要爭取）。

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品控技巧

老闆們對產品質量的重視程度，品控在其心目中的地位，僱員不可能左右。市場的選擇會時刻影響他們，作爲屬下我們可以在適當的時候提醒他們，但最終的結果不一定能完全如我們的意。各自所處的位置不同，觀察的角度不同，思考問題的方法不同，最終的結果自然不會完全相同。那麼什麼是我們能掌控的呢？自己的工作方法。爲了更好地工作，從管理層爭取一定的權利（如前面所說的獎勵話語權）是一個方法，其它還有很多。

一個好的品控，除了有一定的理論基礎，對工藝熟知對設備瞭解，工作方法也十分重要。一張罰單既可能教育一羣人也可能激怒一片人。品控的工作是爲產品質量保駕護航而不是開罰單的，更不是跟生產過不去的。“好質量需要對全過程控制”。我很清楚，也一直信奉這個觀點，這句話完全是真理，但是誰來控制？怎麼控制？這是個職責劃分的問題。本來是生產部門管的事，你跨過去，他正好想躲，一拍即合。但問題是有些事不是品控能管好的，全體違規而你們連違規者的名字都叫不全，根本無需在現場一個個糾纏，直接找生產組織者。事不關己，積極參與。這不是糾偏，這是生產管理有缺陷。生產管理的事我不參與，要資料要方法我積極提供。我是憲兵糾察，不是你部隊的排長連長。

下面，我就旁觀的一個真實案例談談自己對品控工作方法的認識。

“ 局部工藝：

甲班手工操作把A+與A的混合物分離（需要說明3點：

1. 從市場銷售價A+的價格高於A。

2. A+與A的顏色和質感差異很大。

3.混合物中A+的比例遠低於A，放入週轉箱內，其中A交由乙班稱重、包裝、成品入庫。

品控發現問題：品控在乙班待包裝的週轉箱內發現，A中混有超標準比例的A+。

處理過程：品控發現問題後要求乙班停止包裝，要甲班承擔運輸的人員做出情況說明。

由於生產全過程可追溯，運輸人員表示品控認爲哪一箱不合格可退貨返工。經檢查整車共10箱全部不符合要求。品控隨半成品赴甲班，逐箱返給操作工，全班情緒激昂，品控舌戰羣儒，未果，退出。

我看局勢已經失去控制，就私下問品控：是否因爲A+與A價格差異而做出比較嚴格的要求。品控說不是，主要原因是訂購A的客戶有特別要求。

我告訴品控：

全面不符合要求是生產管理問題，責任在班長，應當找他。客戶的特別要求需要讓每個人清楚。

此時，乙班停工待料。沒多久，甲班再次運出一車半成品，同樣存在問題，通過一番解釋，品控同意放行。乙班開工，一片歡呼。”

案例描述完了，下面我談談品控工作方法的個人理解。

方法之一：職責範圍清晰

先從當時那個品控在現場對我私下說的一句經典名言開始說起吧——“好質量需要對全過程控制”。我很清楚，那位品控朋友是想給我灌輸一種全過程控制質量的意識。其實你不說，我也一直信奉這個觀點，這句話完全是真理，只是當時不便做解釋了。但是誰來控制？怎麼控制？這是個職責劃分的問題。

本來是生產部門管的事，你跨過去，他正好想躲，一拍即合。但問題是有些事不是品控能管好的，結果是好心沒辦成事。當時那種情況，全體違規而你們連違規者的名字都叫不全，根本無需在現場一個個糾纏，直接找生產組織者。事不關己，積極參與。這不是糾偏，這是生產管理有缺陷。

方法之二：認清形勢，戰術得當

品控的戰場是別人的地盤。不要以爲自己有尚方寶劍就可以馳騁全廠。老闆希望的是“合格產品”——產品是主體，合格只是修飾產品的。所以，以智取勝，以巧取勝很重要。

End

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