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当年百丽创始人盛百椒喊着：“凡是女人路过的地方，都要有百丽”，从此开启了一部线下渠道扩张史。2013年百丽到达最辉煌的时刻，市值一度超过1500亿港元，成为中国当之无愧的“一代鞋王”。

好景不长，2014年受电商的冲击净利润暴跌；2017年7月27日，市值仅剩531亿港元的百丽退市。高瓴集团、鼎晖投资牵头的资本财团，宣布将其私有化。而百丽的两位创始人最终黯然离场。

很多人担心，“鞋王”百丽退市后还能活下去吗？如今看来，它比从前活的更好，百丽在变革——“年轻人在哪里，百丽就在哪里。”同时百丽开启了新零售转型，2018年双11，百丽鞋、体、服三大业务线上销售9.68亿元，仅1小时53分超越去年全天成交额，同比增长71%。同期线下销售增长也超过18%，并创下单日销售额新纪录。

在天猫时尚鞋靴行业前10名中，百丽集团旗下品牌占据5席，鞋类业务牢牢占据鞋靴行业第一的宝座，集团整体运动业务更是同比大增110%。

退市1年王者回归，今天兽哥就跟大家聊聊百丽如何发力新零售再获新生。

（百丽集团旗下品牌）

私有化后控股大股东高瓴资本开始推动百丽进行新零售变革，高瓴资本创始人张磊也曾对外明确表示：“收购了百丽以后，高瓴希望把百丽打造成一家零售基础服务提供商，新零售和C2M，就是高瓴对百丽提出的新的要求。”

2018年4月18日，百丽与腾讯在数字化方面的合作进一步深化，由腾讯云智慧零售事业部牵头，通过数字化改造对百丽旗下优质门店进行新零售赋能。门店接入数字化系统后，可以精确统计客流量、消费者属性识别、消费者购物动线分析，打通原有会员体系，精准 CRM 服务，提升客单价和复购率。

针对商品，可记录、统计购物者关注的产品和品类，精准了解产品被关注程度，高效规划陈列产品和产品组合，合理规划库存和货品配比。

针对场（零售空间），通过进行顾客动线和轨迹的统计和分析、冷热区域的统计和分析，完成动线布局，货架布局、合理规划产品 SKU、销售区、体验试用区、会员区、收银区等，提升零售场景下的坪效。

举个例子，传统运动门店一般按照70%男款、30%的女款进行铺货，百丽的某家门店也是按照这个比例进行铺货。但接入门店数字化系统后发现这家店客流的女性占比超过50%，而门店只有30%的女款，导致销售额非常低。最后，这家店增加了30%的女性SKU，获得了单店女款销售额40%的增长，全店销售额环比增长20%的成绩。

张磊告诉兽哥：“百丽将不断开拓大数据能力，把数据和科技充分应用到消费者的发现、触达以及服务中去。”唯有改革传统零售，迎接新零售，百丽才能不断迎接新的挑战。

在兽哥看来，随着百丽新零售实践的深入，隐藏在背后的零售运营逻辑，也将发生积极的变化。比如补货逻辑、产品迅速迭代、加快周转等等，之前是靠简单的方法，进行经验性判断和推动，现在则是可以用数字化算法去驱动，并不断优化。

今年618，阿里新零售平台事业部与百丽国际合作，将100多家门店进行了线上线下打通，到了919再次合作时，参与的门店达到了1000家，有5000名导购参与其中，利用钉钉加手淘，百丽完成了168万线下粉丝的增长量。

对于提供时尚品，而不是标准品的百丽来说，庞大的线下队伍，是保证良好线下体验的宝贵财富。但是，以往终端导购人员对顾客介绍40分钟，顾客未必直接购买产品，他们可能从网上购买，这时导购与线上平台之间存在某种程度的仇视关系。导购花费大量的时间和精力却不对其产生经济效益，工作积极性会随之降低。而顾客在网上购买产品后没有线下售后服务，复购率就会受到影响。

为解决这个问题，百丽通过钉钉智能导购产品，实现顾客与导购之间的一对一绑定，不管顾客在线上还是线下购买都能保证导购的利益，同时解决了线上购买后的售后服务，增加顾客的复购率。手淘可以实时推送产品的价格，保证线上线下价格同步，还可以实现每位客户的精准推送。

百丽国际执行董事李良跟兽哥说：“我们在做新零售的时候选择一个突破点——要做业务的增量，光做线上没意思，要把线上线下都激活才行。对于导购来说我们要帮助他们提升效能，保证他们的利益，从而带动业务量的增长。”

目前，“钉钉+手淘”的模式实现了货品、会员、服务的“三通”。在这样的基础上，百丽在天猫等直营平台，销售额也实现了同比50%左右的增长。

之前张磊曾经说过，百丽是最有机会打造C2M（顾客对工厂）模式的企业。这是因为打造C2M模式，需要企业对数据资产拥有深刻的理解，而百丽在鞋业全产业链把控上的多年积累，有机会通过全流程的数据化，向C2M模式迈进。

比如，百丽目前正在尝试，通过鞋内芯片去捕捉消费者试穿鞋子之后的反应，有一款鞋子试穿很高，但是销量不好，店员表示，消费者穿上鞋子后，后面的带子太长会掉下来，所以造成销量较低。后来设计师按照用户的反馈及时进行修改，最后，这款鞋子成为今年春季NO.1的款式，创造了单品千万级的销售。

这其实就是C2M模式的一次局部实现。另外，因为鞋子并非标品，脚是一个很复杂的3D形体，真正要衡量起来可能超过十个维度。百丽做了二十几年的鞋子，拥有丰富的数据，目前已经在一些品牌中增加了鞋子的测量维度，并开始逐步地做定制服务，真正满足消费者需求。但要真正实现C2M，还需要整个供应链体系的升级再造。

除此之外，百丽基于年轻人的喜好打造快时尚供应链。希望年轻人在的场所，百丽都应该在，都应该服务好他们。比如，百丽旗下的体育用品零售运营和服务商滔搏(Topsports)，一年卖几千万件的衣服和鞋，与中国最活跃的运动爱好者建立了联系。为了寻找更多与年轻消费者共鸣互动的机会，滔博还建立了专业的电竞团队。

不管是C2M，还是快时尚供应链，百丽的目的是：依靠前沿数字技术做出行业洞察，从本质上优化成本效率结构，推动整体供应链的升级。一年来，百丽的实践包括，构建多维数据的智能门店决策平台、为店员提供货品管理等工具包、通过大数据洞察优化货品安排、借助精益管理提升供应链能力。

当然，就目前情况来看，百丽对于供应链的改造还在起步阶段，其更大的价值和意义还是帮助百丽提高对于全产业链的把控，全流程数据化的打通。

通过新零售对百丽的赋能，以大数据为驱动重构人货场，实现新零售全渠道融合，为消费者提供更好的产品、更佳的服务体验。因此，新零售转型后百丽在2018年618年中大促中，线上销售额同比41%增长、双11同比增长71%。

兽哥曾问百丽国际执行董事李良，根据百丽新零售转型的经验，传统企业应如何推动新零售的变革。张良对兽哥说，就我们的实践经验来说，传统企业推进新零售转型，有三个关键点：

第一点是领导层的决心。因为新零售转型会改变企业原有组织结构、利益链条。百丽在这一点上做得比较坚决，无论是引入高瓴的战略控股，还是推进全流程数据化，从上到下都展现出了非常大的决心。

第二点是人才。新零售需要既懂零售，又懂技术的跨界人才。得益于高瓴与百丽联姻后的强大吸引力，我们有幸吸引了很多业内非常顶尖的外部人才。同时边战边学，激发了现有人才的潜力。

第三点是机制保障。在这个方面，百丽的新零售、电商以及相关技术和人才，从内部定位自己就是个赋能者，核心的任务是帮着激活线下，激活传统链条，线上和线下的利益是统一和一致的，这是百丽推进新零售变革的组织机制前提。

最后，在新零售实践上，每个企业都要结合自己的场景，结合它自己的核心竞争力，来提出自己的新零售解决方案，推进系统升级与变革。百丽通过新零售实现了新生，但我们最终想要做的是一个真正聚焦客户，以数据为驱动力的时尚、运动平台。这就是我们正在努力做的事。

百丽的新零售升级，给了我们不少启发。相信新零售，将会给更多的企业赋能，带来新的变革。