電子商務供應鏈得從以下幾個維度來分析這幾部分對不同的企業有不同的作用，中小型的企業主要還只是解決從貨品到消費者手上這種服務維度，而對於大中型的企業他們會更多去從規模從經濟角度從長遠的方向去規劃供應鏈了。

供應鏈的四大維度

一、供應商 供應商分於成品供應商、原料供應商、輔配料供應商

二、倉儲管理 貨品的合理管理，多貨架多倉庫管理、入庫、出庫管理

三、物流管理 自發貨系統 其它物流管理 COD管理

四、電子信息化 下單管理、物流過程監管 貨品科學化管理 安全庫存 等

供應商

第一篇我們從供應商方面來做一個具體的解說，並且以電子商務二大巨頭，京東和淘寶體系來做相應的對比來比較這二大巨頭在這一塊的弊端。

京東的供應商有幾種模式

FBP LBP SOP SOPL

這幾種模式有什麼不一樣和特點呢？

FBP

LBP合作模式商家必須具備一般納稅人資格，需要給京東開具增值稅發票（注：不是普通發票）這裏有一個重點了就是增值稅，我想電子商務界有財務意識的朋友

都知道，增值稅能爲企來帶來什麼樣的好處，如果你的盤面一開始就是奔着上市和IPO去的話，你就必須對其有相當高的要求了。

SOP SOPL商家不需要給京東開具增值稅發票

那爲何京東又許可SOP和SOPL這種不需開具增值稅的形式存在呢？其實這是京東要規模和求市場份額的產物。

那京東除了這種入駐與合作型的供應商之外他們還有什麼樣的供應商呢？實際上，定製型、清倉型和炒貨型的供應商也在以某種方式存在，也就是買手機制。

上面說了這麼多，其實說回來京東也就兩種合作模式，一種是供貨制，就是你的產品以多少折供給京東，京東售出之後和你結算（1年以前京東以這種模式爲重點）；還有一種是賣家 在京東上開店鋪，京東收取一定的服務費和成交佣金。

京東在網上把各個類目招商的人的聯繫郵箱都公佈在招商的公告裏，其實也變向地說明了京東希望和

更多的供應商達成合作。優質供應商的數量其實是可以決定這一家企業能走多遠滴，假如XX平臺有1萬家優質供應商，且每一家供應商在XX平臺的存貨量是

100萬，月銷量是20萬左右，結算週期爲30天，你大可算一下這個XX平臺的資金可使用的空間大小了，也就是說這個平臺有了20億的流動資金，一家有

20億流動資金的企業他就能辦許多大事，如果他的抽成爲8個點的話，他本身就有1.6億的回報金額。那回過來說京東有多少核心的供應商呢？如果在幾年前或

許京東爲了自身的流量等問題他還需要扶持某些類目的供應商來做大盤面，那今天他應該有了定價權了，那他就會在供應商裏把利潤空間爭取過來，而3C的優潤空

間雖不算很大，但也不少，因爲他的基數大，這樣一來京東就會憑藉對供應商的管理爲平臺獲得一定的資金，同時還爲平臺帶來大量的流動資金，衆所周知，商場等

大平臺和供應商很能做到一個月一結，總會因爲這樣那樣的問題當月要結的款要拖到下個月、下下個月，其實這只是平臺的資本運作的一種手段而已。以上模式主要

是FBP LBP二種合作模式。

那爲何京東還需要SOP

SOPL？其實這二個是一種模式，無非是你選擇物流的一種變化，大家都可能會質疑京東有了FBP LBP這種模式就很不錯了，那爲何還要SOP

SOPL這裏我們不得不說一下企業的管理和運營成本，大家都聽過一句說中國人的話：“一人成龍，三人成蟲”，其實不止是中國，任何一個民族都無不如此，只

不過在發達國家因爲人民的生活水平更高，他們已經不必要再爲微不足道的利益爭鬥了，而中國纔剛剛解決溫飽問題沒多少年，蛋糕雖然逐步做大，但分蛋糕的人依

舊數不勝數，同時一家企業如果人員過多，就會出現管理不到位，內耗過高、工作效率低下等一系列問題，最重要的問題是人力資源成本，中國法律的成熟也是企業

需要考慮的問題，而電子商務需要輕資產才能走得更快、做得更強。

再說一下買手和炒貨的遊戲吧，這二種方法其實在淘寶和京東都是存在滴，不是有一句話是這麼說滴

嘛：“不以盈利爲目的的電商是不是在耍流氓”，那京東和淘寶又是如何操控滴呢？對於以3C爲重點的京東，他們有三個手段：買斷、炒貨、特供，懂的朋友可能

從這幾個字裏就知道味道了，我也不多說了，而XX寶其實很多聚划算的背後就有官方的影子，這就是貨品換錢的手段。

反過來我們再來看看淘寶的供應商的模式

淘寶最大的合作模式就是SOP（就是個人或企來在淘寶上去開店）

第二種模式就是（買手）機制（其主要表現就是活動）

第三種就是炒貨（這種模式淘寶做得相當的隱密），不去很好地發現都不知有這種模式存在。

淘寶現在最大的危機是什麼，你們知道嗎？那就是他的模式本身存在的缺失，古人曰：“君子不立危

牆之下”。而淘寶的SOP的模式本身存在不嚴謹，他中間有很多的合作方法存在着相當大的危機，所以就出現了大C扶大B的現象，因爲淘寶沒有辦法在大C上得

到他應該得到的利益，淘寶給以前很多的大C做了嫁衣，回過頭來看才發現自已的錯誤，所以他現在壓大C扶大B，來個壯士斷腕，然後又發現管理出現了問題，所

以大B又進行優化，要有銷售任務，加大服務費以便只和優秀的商家合作，決心之大，前所未有。而今年我們都知道淘寶出現了很多的醜聞，爲何會出現呢？

和你的團隊應該加強管理了，這是中國企業轉型過渡後一定會出現的問題，淘寶已經早幾年就在做輕團隊化工作了，可是還是沒有做到位，其實說實在的淘寶有時就

是做了婊子還想立牌坊的傢伙，其實對於聚划算、淘金幣等活動，你收費不就得了，你收費公司就收益了，效果也不會差到那裏去，而現在費也收了，名聲也爛了，

何必呢？

有人說供應鏈就是一家企業的現金流，其實大家可以很好地去體會這一句話，如果你家的供應鏈一開

始就是優秀滴話，我可以說你的運營就會少花很多心思，這樣就會適合現在商業運作的流水線模式。如果你能做到你的產品全是供應商提供的，並且供應商的產品放

在你倉庫還要給你入倉費用後，那時你想不賺錢都難了。

供應商的這點事我們就說到這裏吧，裏面門道多着呢？但一般都是先請人上船，然後再慢慢來收票是現在大家玩的手法。

倉儲管理

首先我們看一則新聞：

3月20日消息 據國外媒體報道，亞馬遜今天宣佈以7.75億美元現金收購美國倉庫配送中心自動化技術供應商Kiva systems。

亞馬遜近年來對其倉庫管理業務非常重視，並於2011年增加了17個新的廠房，用地數百萬平方英尺。截止2011年末，亞馬遜共擁有倉庫69家。

亞馬遜方面稱，預計此番收購將於今年第二季度完成。

不可否認亞馬遜是全世界電子商務企業中倉儲管理最爲優秀的公司，其倉庫的管理以及貨架的合理安排，產品的合理科學化管理是我們需要學習滴，倉儲管理這一節我以亞馬遜來做例，來分析一下它的優勢以便給我們帶來一定的啓發。

PS：亞馬遜很多東西可以適合我們，但大部分東西並不是我們拿來就可以用滴，我們需要學會變通才能解決我們倉庫的問題。

通過上圖，我們看到二個重點標槍：隨機上架、自動計算。在這一張圖上只有幾個字來表達他的系統，但這和幾個字要我們做到可不是件容易的事喔！

PS：對於貨品動銷率高的平臺可以按亞馬遜這樣貨品來後隨機擺放隨機上架這種方式。但這種方法一定是建立在一套完善的信息管理系統上滴，對於沒有完善產品信息管理系統的平臺和中小賣家不建議這麼做。

這是亞馬遜的快速揀貨區，針對平臺動銷率十分好滴以及活動產品都會在快速揀貨區內擺放。

大貨存放區，分大箱和貨架存堆放，每一個大箱上都有自已的條碼和識別標籤。現在大家對大貨有一

個更好的方法，叫做二層半擺放方法，也就是貨架分二層，上面一層放整箱貨（安全庫存），下面一層是近期發貨層，半層是產品展示及條碼區（但對於那些動銷率

相當高的產品我們一般不上貨架用堆頭）

打包臺、條型碼、自助封箱機以及稱重等都在這一流水線上進行了相應的驗證

在亞馬遜，有時你一個單裏的產品會分不同包裹給你寄過來，這是因爲二個問題形成的，二個商品不在同一個倉庫或其它一個商品在倉庫的陳列位過於偏僻，不能因爲它而影響流水線的作業。同時亞馬遜是有自已的物流系統，所以打一個包和二個包對他的成本沒有本質的區別。

電子商務做到最後是什麼呢？其實就是服務的比拼，說實在滴淘寶平臺也好，拍拍平臺也好，京東平

臺也好，他們非但沒有必然的先天優勢，而且他們還有本身的先天一足，然而這些平臺在消費者趨向成熟的時候，在網絡就如實體購物一樣普及的時候，消費者對平

臺的忠誠度就會下降，而這個時候只有服務才能讓他們忠誠於你。