作爲職員，你是否每個月都被高額的 KPI 壓得喘不過氣？爲了達到 KPI，你開始漠視思考最佳解決方案，忽略自己的成長和進步?

作爲老闆，你是否因爲員工只關心自己的 KPI，漠視公司發展和目標而焦心着急？

海底撈的 CEO 張勇曾講過海底撈在KPI上走過的彎路：“當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行爲會失常。

比如我們曾經嘗試把KPI細化。有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裏的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子裏的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。這是幹嘛呢？因爲不這麼幹要扣分啊！”

KPI是工業時代的產物，科學管理理念的背後，是整個績效主義的時代，企業都把人工具化，組織和人的關係是僱傭和附庸。

KPI 從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。

NO.1 爲何KPI毀了索尼，而OKR卻成就了谷歌？

“因爲要考覈業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標”

“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視”

“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標。”

“爲衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司爲統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。”

在實際的管理過程中，由於部門經理、員工都盯着自己的KPI，導致形成部門的壁壘，崗位本位主義。

爲了 KPI 上幾個數字而忘了爲什麼出發的事情，也難免會發生了。

而OKR 工作法正是爲了解決 KPI 帶來的弊端而應運而生的。

NO.2 OKR到底是什麼？

OKP全稱 Objectives and Key Results ，從字面上我們就可以瞭解到這是一個關於如何聚焦目標和達成關鍵結果的方法。由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。

OKR的思路源自德魯克（當代西方最負盛名和最具影響的管理學家之一）的目標管理。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成爲當代管理體系的重要組成部分。

作爲德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪·格拉夫，發明並推行了OKR。

OKR在谷歌成功實施後，又被其它知名IT企業借鑑，逐漸受到越來越多的公司認同。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。

並且谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。

NO.3 OKR和KPI有什麼區別？

OKR 關注的是目標；KPI 關注的是指標。

使用 OKR 的時候，我們的思維是“我們的目標是什麼？”；而使用 KPI 的時候，我們的思維第一反應是“我們的職責是什麼？”。

以滴滴和快的爲例。如果關注目標，快的的目標應該是超越滴滴；如果關注指標，快的的指標應該是司機數量、訂單數、乘客數等。

以程序員爲例。如果我們關注目標，我們會想接下來我應該做什麼事情，是要解決產品的卡頓問題，還是可以引入大數據來做精準推薦。

而如果關注指標，因爲我們的工作是編程，那我們就會想哪些指標可以衡量編程工作呢？我們想到的是代碼行數、bug 數、單元測試覆蓋率這些。

一個使用KPI考覈的公司，對於員工無非就是：在指定的時間段內，我要完成哪些任務。說得再簡單一點就是，完成了KPI才能拿錢拿獎勵，於是乎大家拼命幹活。

OKR 相對於 KPI 而言，不是一個考覈工具，而是一個更具有指導性的工具，是一個Plan-Do-Review（計劃—執行—評估）的週期。

它存在的主要不是考覈某個團隊或員工，而是幫我們關注目標，聚焦操作，做好自己。

NO.4 那些高逼格公司，爲何青睞OKR？

1.OKR不以考覈爲目標，是讓人更加聚焦重要領域

對於硅谷的那些高逼格公司來說，員工個個充滿激情與野心。而這一點在OKR的考覈系統中可以實現。OKR要求僱員在與組織目標保持一定的前提下，需要站得更高、看得更遠。

2.對KR（關鍵結果）進行可量化的定義

OKR中的Key Results是對前面設定好的Objective的過程性或結果性描述，其描繪最好是可量化的，如：“使Gmail達到成功”的描述是不合格的，而要採用“Gmail在9月上線，並在11月擁有100萬用戶”。

3、OKR更加公開透明，可讓員工獲得相互認同

OKR的內容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。

就領英而言，跨部門和透明化非常重要。公司內所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什麼。

一方面，這自然產生羣體監督的作用；另一方面，這方便合理有效地組建項目團隊。

領英鼓勵經理把OKR分享給下屬，同事之間也可以橫向分享。

4.OKR評估，分數不是越高越好

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。

高分並不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。

NO.5 OKR 如何成就高績效？

OKR是自上而下關聯的。

公司應該設定公司的OKR，然後每個部門都要思考如何設定自己的OKR， 這樣公司的目標纔會實現。一個團隊可以將自己的OKR集中在單個關鍵結果上，也可以支持整個OKR。

你可以想象一些團隊，比如產品部門，可以很容易地將他們的OKR與公司的OKR關聯在一條線上，其他部門可能需要多費些力氣才能做到。

OKR很大一部分的價值就是溝通，溝通哪些事情是重要的、溝通我們能做到什麼程度，以及和已經偏離公司目標的執行團隊溝通應該做哪些對的事情。

客服、設計師和工程師經常需要更努力地找到有意義的、能推動公司目標的OKR。

客服部門能否針對不滿的客戶制訂一個計劃來改善客戶情緒？設計師能否設計一套在線培訓系統來提高客戶留存率？工程師能否用更好的推薦算法來提高用戶滿意度？每個部門都可以爲公司的OKR出力。

此外，每個人都應設定單獨的OKR，以反映個人成長以及明確如何支持公司目標。

個人的OKR可以讓工作變得更有方向感，也能幫助公司變得更好，同時還是一個管理“問題”下屬的好辦法。

在個人OKR設定的過程中，我們可以與“問題”下屬一起設定目標，在這些“問題”出現之前糾正它們。

通過設定可量化的關鍵結果，即使問題沒有改善，我們也可以避免一些因個人偏見而受到的指責。

這也是爲什麼谷歌、領英等公司能獲得高績效的祕訣。

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