對於所有的蘋果用戶而言，說起喬布斯，應該是無人不知的。不過，國內的朋友們也許還不知道，美國還有位女版喬布斯，她就是Theranos血液檢驗公司的創始人伊利莎白.霍姆斯。

這個曾經被《紐約時報》評爲“改變世界的科技企業家”，被業界看作是下一位喬布斯。她在血液檢測上的的創新發明得到了來自硅谷和政界大佬的支持，包括甲骨文創始人 Larry Ellison、報業大亨默多克以及美國前國務卿等諸多知名人士都向這家公司投入了數億資金。公司也一度被估價高達90億美元。

可就是這家背景足夠牛掰的公司，卻在2018年9月引發了美國風險投資史上一場極爲壯觀的崩潰，試圖在資本市場繼續融資做最後一搏的Theranos公司，官方宣佈終止運營。

這也意味着曾向該公司投入大筆資金的股東們將血本無歸。

雖然我們身處在經濟高速發展的社會中，但依然無法避免一些突發的崩潰事件，比如日常生活中會發生工作失誤、應聘失敗、朋友聚餐不歡而散、意外傷害等狀況，那麼上升到社會或國家層面，則有石油泄漏、核災難及金融危機等等事故的頻繁爆發。

來自美國哈佛大學的克里斯.克利爾菲爾德和多倫多大學安德拉什.蒂爾克斯的兩位學者，他們都擅長有關風險管理及組織失敗方面的學術研究，在他們共同完成的著作《崩潰》一書中就指出所有那些崩潰事件雖然源於各自不同的問題，但從本質上來說，這些事件發生的根源其實是有着共同之處的。

《崩潰》這本書讓你重新審視危機時刻

無論是個人、家庭、企業還是整個世界，都有其內在的規則，構成了各自獨特的系統。

由於連續的創新和高速的技術變革以及信息的指數級增長，不斷地改變這些系統運行的模式，也改變了它們原有的基因，縱然它們會變得更強大，但是也變得更復雜。

這種複雜會讓原本毫不起眼的細節或微小的失誤引發坍塌式的崩潰，但人們往往在局面失去控制之前，卻察覺不到關鍵的線索，甚至還有意識地忽視它。

那麼在災難或是危機來臨時，我們是否能夠提前預知它的存在？我們是否能夠採取有效的方式去防範這些越來越普遍的崩潰事件呢？

《崩潰》這本書綜合了多個領域的風險案例，總結出了一套重塑思維的行動法則，讓我們可以在所有被忽視的環節，能夠快人一步地做出扭轉局面的正確判斷。

這套方法不僅適用於個人生活，也能有效助力我們在工作中的重大決策與管理經營，總之，面對各種危機，我們不再視而不見。

下面，通過《崩潰》這本書，將進一步爲大家釐清處理危機事件的思路與策略。

01 危機無處不在

人類無論身處怎樣的時代，似乎都擺脫不了危機的存在，有些危機甚至是我們壓根想象不到的。前段時間的珠峯擁堵事件，造成了多人傷亡，原以爲只有在黃金週的各大景點纔會出現的火爆場面竟然能夠在世界屋脊上演，這實在是讓人匪夷所思。

如果說這種事故只能算是個特例的話，那麼今年以來網絡上討論得火熱的企業裁員現象可就見怪不怪了。

裁員潮、中年危機一度成爲人們崩潰的焦點

美團、摩拜、京東、知乎、新浪等互聯網公司裁員的消息一波接一波被爆出，一場場裁員危機來勢洶洶，這其中也包括來自全球最大的企業軟件公司甲骨文。

據說在被裁的中國研發區員工中，絕大多數都是37歲左右的工程師，他們畢業於各大名校，年薪幾十萬甚至上百萬。但如今，他們卻一下子從精英階層淪爲了無業遊民。

果真是“時代要拋棄你，連聲招呼都不會打”，身處職場的我們不免有種“草木皆兵，人人自危”的感覺。

就拿互聯網公司的裁員這件事來說，其實很多大數據就已經昭示了其潛在的危機形勢。根據智聯招聘平臺大數據統計：2018年第四季度互聯網電子商務行業招聘需求同比下降23%。

這一數據似乎從側面印證了，多數互聯網企業關閉招聘，只出不進的傳言。

從細分領域看，互聯網/電子商務子行業的招聘需求同比下降達57%，在整個IT大行業中跌幅居前，可見如今互聯網行業正遭受的裁員潮是早有預兆。

對於危機，很多人都容易忽略，不曾發現或者根本不願意去發現，假如大家能夠系統地掌握到它的產生原因及其潛在的規律，或許我們就不會對即將到來的危險置之不理了。

大數據時代潛在的風險

02 危機發生的原因

本書中提到的美國社會學家培洛，他是一位研究災難性事故的專家，從調查三里島核電站事故中，他開始對一系列讓人崩潰的問題產生了興趣，隨之帶領工作團隊展開了多年的研究。

通過數以百計的事故細節調查中，從飛機墜毀到化學工廠爆炸，他們找到了危機發生的一個潛在模式。

培洛認爲，有兩大因素會促使系統容易發生這種崩潰的危機。如果理解了這兩大因素，我們就可以確定哪些系統最脆弱，那就是我們需要去着力解決的地方。

首先，第一個因素與系統中不同部分相互作用的方式有關。

對於一個複雜系統來說，我們無法一進去就能對混亂危險的局面一覽無餘，大多數情況下，需要依賴間接的指示器去評估形勢。

比如一座龐大的核電站中，爲了規避危險和輻射，不可能由人每天去查看反應堆發生了什麼，只可能通過機器將許多雜亂的信息拼出完整的圖像，我們可以看到壓力指標、水流測量等等數據，但不一定就是全部真實的數據，這樣下來，判斷很容易出錯。

複雜的系統危險無法判斷

記得我的孩子出生沒多久，按照醫院的要求是要去複查的，當我抱着瘦小的孩子去進行聽力篩查時，得到的診斷結果竟然讓我差點暈倒。

護士用一個小小的儀器放入孩子耳中，孩子反應非常敏感，不願意配合，折騰半天得出的聽力數據指標非常低，說是孩子聽力有問題，搞不好還得動個手術。

記得在家的時候，有次我在客廳裏不小心把碗摔破了，那對面房門立刻傳來了孩子的哭聲，這從直覺判斷孩子肯定是可以聽見聲音的。

在場的家人們都覺得這個結果有問題，但是護士也很無奈，解釋說機器都是很精確的，她只是根據機器來判斷的。最後，我們在直覺和設備之間，毅然選擇了直覺。令人欣慰的是，現在孩子每天又蹦又跳，聽力哪有半點問題？

危機往往隱藏在不起眼的小地方

雖然這只是生活中的一件小插曲，除了自己發生點小驚嚇對孩子到也沒啥影響，但如果這樣的問題放置於類似核電站這樣的大型工程中，可想而知會發生怎樣的後果。

因此，如果我們根本無法完全瞭解複雜的系統，也就不能準確預測任何一個小小的錯誤可能引起的所有後果。

其次，第二個元素與系統中有多大的鬆動空間有關。

書中借用了工程學中的兩個概念。一個叫緊密耦合。如果一個系統是緊密耦合的，則它的各個部分之間很少有鬆動或者緩衝。這樣，一個部分出現的失誤很容易影響其他的部分。

另一個叫鬆散耦合，它剛好與緊密耦合相反，各部分之間有許多鬆動的時候，因此一個部分有漏洞，系統的其他部分通常都可以倖免於難。

在緊密耦合的系統中，輸入的數據必須精確無誤，它們需要按照特定的順序和時間框架耦合。不存在返工，做事情只有一種方式，我們不可能在解決問題的時候讓系統停下。

就像核電站，出現麻煩時，無法讓系統暫停或者關閉。

但是，一座飛機制造廠的每個工序卻是鬆散的耦合關係，機尾和機身是分別製造的，一道工序出了問題，可以在兩部分拼到一起之前解決。誰先誰後無所謂。遇到麻煩，可以把進程停下來。

還有我們生活中的超市、郵局還有大學這樣的鬆散耦合，這些組織中的各部分不需要有準確的次序，人們有大量的時間來解決問題。就算你在超市購物時，收銀臺排成了長隊，但也不會影響當天的購物秩序。

超市有鬆動而龐大的空間

所以，當只要複雜性與緊密耦合同時出現時，就很容易造成崩潰的危機事件。當然，這些都是常態事故，自然發生，無法避免，發生的幾率也確實不高。

在分析了原因之後，本書作者告訴我們，除了這些常態事故外，其實大部分危機也是可以避免的。

但是造成這些危機的直接原因也許並不是複雜性或者緊密耦合，而是可以避免的錯誤，如管理失誤、忽視警示、溝通有誤、缺乏訓練和魯莽承受風險。

所以，我們不要低估了危機發生的可能性，因爲我們每個人都可能會在職業生涯或者個人生活中面對這類事件。

03 防範危機的法則

走入二十一世紀的我們或許無法倒撥歷史的時鐘，迴歸到最初更爲簡單的世界，但是有一些大家都可以做的事情，其中有小事也有大事，它們可以讓崩潰不那麼容易發生。

我們完全可以學習如何建立更好的系統，改善我們的決策，並讓我們的團隊在面對複雜性時更有效率。

只要我們的系統、組織或項目中有一部分是脆弱的，我們就能弄清楚是否需要降低複雜性和緊密耦合，以及應該在哪些地方多加努力。

就像我們開汽車時，會習慣性地繫上安全帶，因爲我們知道有可能發生某種無法預見的事件。你不需要預測來防止事件的發生，但你確實需要處理複雜性和耦合，把它們當作你計劃或做事情時的變量。

生活中都要繫好安全帶

以下就是從書中得出的幾個適用於職場中的危機防範法則：

一、鼓勵人們說出想法

斯皮爾斯大夫是一位業餘飛行員兼航空愛好者，他肩負着一項使命，要把民航業的安全經驗教給牙醫。

他從飛行員那裏學到的最大的一課，就是讓位置較低的工作人員大膽地說出自己的看法，同時要讓高層人員善於傾聽。

以往的經驗來看，機長是駕駛艙中永遠正確的王者，任何人都不能挑戰他的權威，副機長通常不會說出自己的擔心。

自從實施了一個叫做機組資源管理的培訓計劃之後，確定了安全是整個團隊的責任。整個計劃，讓所有機組人員，包括機長、副機長和航班空服人員，取得了更爲平等的地位。

後來，這套計劃引入美國民航業以來，航班機組人員錯誤造成的總事故率急劇下降。這個計劃的核心就在於它給每個人一種使命感。它傳遞的信息是，每個人都能對安全作出重大貢獻，而且每個人的觀點都是重要的。

飛機目前依然是最安全可靠的交通工具

說出問題，團隊成員便可以創造一種氛圍，即問題描述在團隊成員之間懸而未決時，必須予以確認，承認它或者否定它，在任何情況下，團隊都必須對成員提出的問題做出反應。

不僅是飛行員、醫生和消防隊員適用於這種方法，有實驗顯示，銀行中表現最佳的支行正是員工最能提出問題的那些。

記得上個月去到分管單位做調查時，我會發現一個相同的規律，那就是座談會上，凡是有那些勇於發言，敢於提出疑問的同事，這家單位的整體工作效率與團隊精神都是槓槓的。

反之，那些開了半天會，一言不發，兩眼無神或者答非所問的同事，我可以斷定他們的團隊一定不太和諧，工作積極性不高。

曾經大名鼎鼎的雷曼兄弟銀行，就有一位名聲掃地的首席執行官，在他任職期間，這家投資銀行最終倒閉，成就了美國曆史上最大的銀行倒閉事件。

當這位大領導剛任職來公司時，服務員就趕緊按下一個按鈕，那裏有一臺電梯就停住了，一位保安人員過去佔住電梯，這電梯也就成了領導的專梯。

從此，這電梯成了領導風格的一個象徵。大家都說，“在雷曼兄弟，你一直低着頭，你幹你的活，不然你就什麼都沒有。”

在這樣的壓抑氛圍下，或許公司就算是已經變成一副空空的軀殼，估計也不會有人甘當勇者，員工們心裏只怕都念叨着快快倒閉吧，早就待不下去了。

員工積極性不高需要警覺

就像我們家長在教育孩子方面，可能我們確實有豐富的生活經驗，但在與孩子溝通思想時，只靠這一點並不能保證它們能夠起到好的效果，往往如果家長首先武斷地說話，她的孩子或許永遠不會說出他們的想法。

因此，在一個複雜的系統中，任何個人都只能有限地瞭解正在發生什麼。如果這個系統同時緊密耦合，懷疑意見就是關鍵。危險區內，不同意見是不可或缺的。

讓一些人處於決策過程之外，這能讓他們對決策抱有圈外人的觀點，並找到一些圈內人會漏掉的問題。

二、多元化的訓練讓風險減速

在這個複雜系統的年代中，多元化是控制風險的一個良好工具。它是一個軟工具，它們並不試圖強制人們放棄控制，而是鼓勵人們參與，讓管理層去接觸更廣泛的人羣。

培訓在我們的日常工作中是經常運用到的，爲基層的員工舉辦的正式指導課程和交叉培訓課程就很有必要，因爲這些指導並沒有把多元化規則強加到員工頭上。

在設計這些課程時會讓管理者進入了許多不同的團隊，單純這一點便減輕了偏見。

如果一位資深管理者接受了指導一位年輕職員的任務，他或許會因此非常瞭解他的工作，當一個管理者的職位出現空缺時，他更有可能提出讓她成爲晉升人選之一。

培訓是企業最好的福利

前面提到的那家由霍姆斯創辦的血液檢測公司，曾經是美國紅極一時的健康保健投資公司。公司對外聲稱發明了一種醫學檢測方法，只需要一滴血就能進行幾十種檢測，輕輕在手指上一紮，就可以檢測你是否患有幾百種疾病。

針對這個發明，當時就有很多外部人士表示質疑，其中包括《華爾街日報》的記者、沃爾格林藥品連鎖店及臨牀化學協會主席等人。

公司外的人認清了技術造假的問題，公司內部的人卻又如何呢？

這家公司的董事會堪稱美國企業史上最豪華的陣容，有很多的前國家政要及參議員入駐，這陣容不僅缺少多元化，也缺少醫藥或者生物技術方面的專家，這些人所熟悉的工作是充當國家政策的智囊團，而不是在一家尖端醫療科技公司中任職。

由於董事會缺乏專業知識導致這家公司的騙局越滾越大，這樣一個對生物科技的核心領域缺乏整體經驗的團隊如何能夠有效地監督公司運作呢？

如果一開始就能建立起一支多元化的董事會組織，或許還不會造成最後收不了場的局面。

書中還對20世紀90年代後期在美國所有倒閉了的銀行董事會做了逐一分析， 通過追蹤美國近20年來的1300多家社區銀行，發現了一個類似的規律：

“與董事會成員中銀行家較多的銀行相比，董事會成員的背景更廣闊的銀行更不容易倒閉。這些董事會成員不但包括銀行家，還有非營利組織人員、律師、醫生、政府公務員、軍官及其他人。”

儘管其中許多人的背景與銀行業毫無關係，但這種專業經驗的多元性拯救了銀行。這種效果對於處於變化無常的複雜市場的銀行來說是最強的。

專家不佔統治地位的董事會的表現就像種族多元化的團隊。董事們相互爭論，相互質疑對方的決定。她們認爲沒有什麼理所當然的事。

多元化不是因爲少數人士能夠把新穎獨特的觀點帶進會議，而是因爲多元化讓整個團隊變得更加多疑。這保證了一個團隊無法太順利在一起工作，不會太容易取得一致。

因爲在複雜系統中人們很容易錯失重大威脅的線索，最後惡化到不可收拾的局面。

多元化的銀行管理走得更穩健

多元化就像一個減速器，這東西很討厭，但它能讓我們走出安樂窩，讓我們很難不假思索地快速做出決定。它會把我們從自己手上解救出來。

三、團隊的良性循環中消化危機

一個有既往哮喘病史的小男孩被送進了一家兒童醫院的急診室，孩子送來時呼吸困難，在手術檯上，醫生把一個袋裝面罩蓋在孩子臉上，迫使空氣進入他的肺部。

可是不管怎麼做，孩子的呼吸始終沒有恢復，醫生們後來使用了各種手段，包括心臟電擊，孩子卻沒有了脈搏，胸部動也不動。

護士們舉出了所有供氧失敗的原因，可都被團隊排除了，最後一位護士才突然發現是那個氧氣面罩壞了，儘管看上去沒問題，但它已經不能提供氧氣了。

幸運的是，這只是一次模擬計劃，所有的團隊都是相同的情況開始，所有的團隊都遇到了同樣的意外，但只有部分團隊迅速地解決了氧氣面罩壞了的問題。

那麼，成功的團隊是如何找到了設備問題並挽救了男孩的生命，他們與失敗的團隊之間有什麼差別呢？

我們從那個護士的表現，就可以發現，最好的團隊能夠找到平衡點，他們不僅僅專注搶救任務，也會做一些反思。比如“我們能不能退回去一下”，“你不覺得什麼地方有點問題嗎？”

如果你檢查那些效率高的團隊，就會發現他們全都是這種循環，而且經常迅速地在不同的診斷之間移動，多次循環。

團隊的良心循環能有效抵禦風險

如果團隊成員能夠在執行每個步驟是敘述他們的想法和所做的事情，則迅速地循環會運行得更加出色。

我們在執行一些職場中的重要項目時，就會遇到這樣的事情。比如我曾經和團隊一起負責過一次公司的大型服務活動，當時現場邀請到的全是重量級的嘉賓和領導。

爲了確保這次活動的效果，策劃公司特意安排在現場進行了聲光電等多項電子設備的準備，主要是爲了烘托演出氛圍。可對於這種電子產品，說實話，我不是太放心。

在項目組一起討論細節時，也有不少同事提出了質疑。當時，項目負責人就讓我們所有人從頭到尾模擬整個活動的進行，果然覺得唯一有可能出現風險的就是在一個觸發式的魔球上。

如果一旦這個魔球不轉動了，那臺上的領導們會非常尷尬，整場活動也就落下了敗筆。於是，我們重新想了一個替換方案，舞臺上的風車轉動可以替代魔球。

果然，彩排時一次故障沒有發生的魔球，竟然真的在那最關鍵的時刻停止了運行，替代方案立刻啓動，負責舞臺的同事補位迅速化解了這場危機。

直到演出圓滿結束後，出席活動的領導和嘉賓們根本不知道後臺發生了什麼，還給了我們組織人員很高的評價。

回顧我們這次活動的整體操作，得益於整個團隊的密切配合和高度的執行力，同時也基於對活動風險的正確預判。

當團隊突然改變計劃時，這一快速角色轉換並不需要任何語言交流。“我們知道每個人應該做什麼。”

角色轉換是高效團隊的必備技能

因此，建立起一支高效的團隊，對於抵抗危機的作用也是顯而易見的。

《崩潰》這本書爲我們處理危機事件提供了詳盡的參考，也爲我們闡述了在生活中如何進行風險管理和掌控大事件危機的有效法則。

今天，我們雖然處於一個極易發生系統性崩潰的時代，生活中還有各種各樣的危機和風險在等着我們。

但是我們要相信，時代在改變，人們的思維也在不斷改變，只要我們有信念去嘗試，去挑戰，未來依然值得我們去發現，去創造，我們距離崩潰會越來越遠。

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