當今世界，創造性破壞浪潮徹底改變了諸多行業的面貌，也令衆多曾經輝煌的老牌企業遭遇了生死攸關的威脅。對沖基金大亨、傳奇激進派投資人佩爾茨是著名的企業改造專家，但是近年來，他先後購入通用電氣和寶潔的股份，試圖推動這兩家公司走進新時代，但努力卻一再受挫，投資表現也因此變得慘不忍睹——投資大師曾經的魔法是否已經失靈？老牌企業是否註定要被淘汰，成爲歷史的塵埃？激進派投資人到底能夠給企業帶來怎樣的改變，又有着哪些侷限性？《財富》雜誌試圖以長篇報道幫助大家找到答案……

　　2018年10月1日，通用電氣宣佈解僱剛剛上任十四個月的首席執行官弗蘭內裏（John Flannery）時，只有極少數人沒有感到震驚，激進派傳奇投資人佩爾茨（Nelson Peltz）就是其中之一。事實上，哪怕是長年來密切追蹤這家處境欠佳的綜合企業的華爾街分析師們，也都沒有預見到弗蘭內裏的突然被放逐，但佩爾茨卻不同，因爲他旗下Trian對沖基金的合夥人加登（Edward Garden）正是做出這一決定的通用電氣董事會的一員。Trian持有7100萬股通用電氣的股票，如此巨大的數量足以使得這樁投資成爲佩爾茨漫長而成功的執業生涯中最大的敗筆。自他三年前買進這些股票直至通用電氣股價最近因受到會計刑事調查再度下跌，這筆投資的價值已經縮水超過10億美元，虧了大約50%。現在，弗蘭內裏被毫不留情地迅速開革，也讓佩爾茨清楚地意識到，通用電氣的變友誼開始。

　　對於這重大變革，佩爾茨是非常樂於看到的。事實上，倡議變革最響亮的聲音正是由他發出的——佩爾茨是一位激進派投資人，他們這種股東不會滿意於只是旁觀公司的運營。比如，在杜邦與陶氏化工合併之後，正是他推動通過了將其拆分爲三家獨立公司的計劃；再比如，也是他強迫卡夫拆分成了卡夫食品和億滋國際；又比如，他還曾經試圖拆分百事可樂，只是未能如願……總之，他的頭腦裏總是在下大棋。

　　只是，通用電氣還不是他當前面對的最大棋局，在他的工作清單上還有一家企業有着更高的優先度，這就是寶潔。寶潔的投資並沒有變成災難——自佩爾茨入手該股以來，後者的價格還略有上漲，而且就公司本身的前景而言，也要比通用電氣有希望得多。11月間，寶潔宣佈通過了佩爾茨一直主張的重組計劃的稀釋版本。只是，該公司現在距離佩爾茨希望看到的樣子還有極大的距離，一年前，他曾經在寶潔展開了美國企業史上最昂貴的代理投票爭奪戰，才得以於3月進入董事會。目前，Trian的投資規模大約爲100億美元，而寶潔就佔了35億，儘管該股沒有下跌，但是利潤也極爲有限。這也就意味着，如果佩爾茨希望能夠在寶潔這裏挽回通用電氣造成財富和名譽的損失，該股的表現就必須要比現在好得多才行。（佩爾茨本人是寶潔董事會成員，而他的女婿加登是通用電氣董事會成員，他們以此爲理由拒絕了《財富》就本文發表評論的要求。）

　　通用電氣加上寶潔，已經讓Trian此前一直光鮮無比的表現記錄被抹上了晦暗的一筆——一位股東披露，過去五年時間裏，該基金的年平均回報率爲11.9%，出類拔萃，但是過去三年的年平均回報率則降至6.5%，只是平平而已，而2018年開年至10月底，基金更是虧損了1%。事實上，佩爾茨的個人財富，乃至他作爲一位激進派投資人的名譽，都已經被和這兩家公司拴在了一起。

　　佩爾茨在通用電氣和寶潔的際遇是非常重要的，因爲除了都是佩爾茨的心病之外，這兩家公司還有許多共同的特質。他們都是美國著名企業，業務遍及全球，而且還都屬於那種世襲貴族一樣的老牌企業，擁有超過一個世紀的歷史。他們都在自己居於統治性地位的時代發展出了獨特的，如鈦合金一般堅固的企業文化。只是眼下，他們早已不能和當年同日而語了。現在，Trian在兩家公司的董事會都有席位，正在施加壓力，迫使他們進行之前完全是不可想象的改變。Trian與其他許多激進派投資人不同的地方在於，他們不僅僅除了裝備了拆分、成本削減和舉債等激進派投資日常工具，而且還願意比別人更深入地介入投資對象的運營，有時候甚至會花上幾年時間去幫助企業的管理層解決問題。現在，創造性破壞席捲全球，對衆多老牌大型企業構成了重大威脅，而Trian的成敗正可以幫助人們看清，這些激進派，這些外人到底能夠在怎樣的程度上改變這些曾經統治全球的企業發展的軌跡，幫助他們應對挑戰，最終完成轉型。

　　佩爾茨不是個普通的激進派，Trian不是隻普通的對沖基金，而對於他們來說，通用電氣其實也不是筆普通的投資。佩爾茨現年76歲，他的激進派生涯起點可以追溯到1980年代，當時正是“垃圾債券大王”米爾肯（Michael Milken），以及靠他幫助融資的“企業掠奪兄弟連”的全盛時期。除了佩爾茨之外，這羣人當中還有伊坎（Carl Icahn）、斯坦伯格（Saul Steinberg）、皮肯斯（T. Boone Pickens）等等，都是鼎鼎大名的角色。當時，最常見的手段就是所謂“綠票訛詐”（greenmail）策略，即大量買入一家公司的股票，然後威脅管理層要全盤收購，然後解僱他們，如果對方想避免這樣的結果，就必須以高價將訛詐者手中的股票買回去。然而，佩爾茨對這種策略卻興趣不大，他想要找到更好的辦法，賺到更多的錢。

　　這是佩爾茨的獨特之處，是他與1980年代的掠奪者和今天的激進派之間最大的區別。他之所以有這份自信，是因爲他的業務原本也不止於華爾街。他和自己的兄弟曾經成功地將本家族的食品銷售生意成功轉型爲一家叫做Flagstaff的速凍食品公司——因爲這樣的背景，直至今天，食品行業一直都是Trian投資的重點區域，比如Wendy's、卡夫、亨氏、百事可樂等。雖然Flagstaff後來在他40歲那年破產了，但是佩爾茨顯然汲取了足夠的經驗。他與梅（Peter May）——一位會計師，曾經是Flagstaff的首席財務官——聯手收購了自動售貨機及線纜公司Triangle Industries，將其打造爲名列《財富》100強的綜合工業企業後於1988年售出。從那時開始，他就和梅不斷重複着收購、改造和售出企業的運作。2005年，這兩位老夥伴和前瑞士信貸第一波士頓銀行家加登共同創建了Trian。該公司的數據顯示，他們有75%的資金都是來自機構投資者，其中就有大名鼎鼎的加州教師退休金系統（California State Teachers’ Retirement System），後者在杜邦和寶潔的代理投票大戰中都支持了佩爾茨。

　　“解決企業的問題，扭轉其局面，這就是我們的生意。”現年57歲的加登今年3月在一次投資研討會上解釋道，“我們要尋找的，就是那種基本面其實很好，但是管理層卻出現了運營脫軌，而我們又知道該如何讓其重回正軌的企業。”聽起來，這似乎是私募股權投資的邏輯，而Trian對此也並不否認。“我們認爲自己可以算是一種新的資產門類。”加登表示，“可以把我們稱作是‘流動性私募股權’或者是‘混合型私募股權’。”他們的目標就是，在不必像私募股權投資那樣購入一家企業的大部分甚至全部股份的情況下，獲取和私募股權投資相當的回報。比如，Trian其實只持有寶潔1.5%的股份，通用電氣0.8%的股份。Trian希望的理想局面就是，通過改善企業運營和行氣持有股份，哪怕在不動用槓桿手段的前提下，也可以獲得比收購企業更高的回報率，以及更多的業績提成。

　　2015年春季，Trian出清了四筆成功的投資——達能、Family Dollar、英格索蘭、拉扎德——準備要去尋找下一個機會了。看上去，通用電氣恰好就符合他們“脫軌的優秀企業”的選擇標準，而且湊巧的是，公司當時的首席執行官伊梅爾特（Jeff Immelt）還主動請佩爾茨來投資。事實上，兩年之前，伊梅爾特就曾經邀請佩爾茨就成本削減問題來給公司的管理層上課。要知道，在過去，那些成爲Trian目標的企業往往都非常抗拒，至少最初階段都是滿懷敵意的，這樣一種邀請的姿態他們是極少見到的。其實，這種大型老派工業企業的改造並不是佩爾茨的長項，關鍵是，伊梅爾特之前就已經對華爾街許下了諾言，要將公司的美股持續運營所得從2015年的17美分提高到2018年的2美元。在此基礎上，Trian得出了結論，相信通用電氣完全可以有更好的表現，每股運營所得能夠達到2.20美元甚至更多，當時價值26美元的股票到了2017年底將漲至40美元，或者45美元。於是，佩爾茨購入了23億美元的通用電氣股票，並對伊梅爾特表示，Trian將支持他兌現自己2美元的承諾。

　　那年秋季，Trian發佈了一份通用電氣“白皮書”，長達81頁的PPT文件對公司的策略和股價給予了明確的認可。白皮書承認，通用電氣確實需要削減成本，精簡管理層，而且還可能更多舉債，但是他們強調，關鍵是在於伊梅爾特正在推動“一場商業模式的巨大變革”——放棄GE Capital的大部分業務，將未來將服務而非銷售打造爲營收的主體來源，而這一宏偉藍圖“在市場上並未得到充分的賞識”。股價應聲上漲，佩爾茨逢高賣出了一部分股份，兌現了4億美元，而從後見之明的角度看來，這真是明智之舉。一段時間內，通用電氣股價持續走高，達到了金融危機以來所僅見的水平，2016年12月攀上了32.38美元的高點。

　　2016年第四季度，懷疑的聲浪開始逐漸高漲。通用電氣的轉型成本實在是太昂貴了；該公司支出的現金已經超過了收入；他們的退休金基金存在310億美元的資金缺口。事實上，2015年派發的93億美元股息就已經超過了公司的全部自由現金流。此外，他們最大的生意——爲發電廠生產巨型渦輪機——得到的訂單數量也沒有達到預期。不過，在當時看來，這些麻煩似乎還都是可以解決的，投資者並沒有特別擔心。

　　如果佩爾茨對通用電氣感到擔心，他恐怕不可能在這個時間節點上向另外一個遇到麻煩的巨頭投下一大筆新的賭注。就在通用電氣股價攀上高峯之前幾周，佩爾茨購入了第一部分寶潔股票。到了2017年初，寶潔就已經成爲基金投資組合當中的頭牌，達到了33億美元。說起來，寶潔也早就脫離了佩爾茨最青睞的食品市場，但依然算得上是他心目當中的理想目標——一家優秀的企業，發展到了過於複雜的地步，需要好好重組一番了。寶潔旗下衆多最知名的品牌，比如吉列剃鬚刀、佳潔士牙刷、潘婷洗髮水等，市場份額都在萎縮，他們的五大產品門類都在競爭中喫了重大的敗仗。若干年中，儘管美股大盤持續高漲，但寶潔股票卻一直是原地踏步，這時佩爾茨入場，自然大受其他股東的歡迎，股價也應聲上漲。

　　華爾街歡迎佩爾茨的到來，但是寶潔的領導者卻並不歡迎。公司不得不發表官樣文章的聲明，表示對所有股東的感激，但是在私底下，管理層都不願意面對一個外人教他們做這做那的可能性。佩爾茨想要會見首席執行官泰勒（David Taylor）尋求解決方案，但董事會對雙方都予以阻止。2017年6月，消息人士泄漏說佩爾茨已經提名自己進入董事會，投資者歡欣鼓舞，股價再度上漲。具有諷刺意味的是，晚些時候，寶潔的管理層卻宣稱，股價的上漲其實是證明了沒有佩爾茨的幫助，他們的策略一樣運轉良好。

　　寶潔拒絕了佩爾茨的要求，於是後者於7月間宣佈要展開代理投票大戰。一場昂貴、骯髒而漫長的考驗開始了。泰勒警告說，佩爾茨這麼幹會分散管理層的精力，可能“導致我們正在推進的轉型走上歧途”。佩爾茨多次指名道姓地批評泰勒，還將前寶潔首席財務官戴利（Clayton Daley）召來對抗前僱主。據估計，雙方都耗資不菲，大約在1億美元左右，最終寶潔以50.01%對49.99%，微乎其微的優勢贏得了投票。董事們意識到，這樣的勝利其實根本不足以成爲將佩爾茨拒之門外的理由，於是今年3月，佩爾茨還是獲得了董事身份。

　　若是事前說起，恐怕沒有幾個人會相信佩爾茨和加登竟然會將全部身心投入到史上最大的代理投票爭奪戰，但事實就是，他們別無選擇。正在2017年中，他們與寶潔高層的關係不斷惡化的當口，通用電氣股價崩盤了。

　　看上去，2018年實現2美元每股盈利的目標正變得越來越不現實，投資者的耐心迅速流失了。（目前，華爾街預計通用電氣今年的每股盈利將爲68美分。）通用電氣的投資者和分析師們恐怕永遠都不會忘記他們意識到伊梅爾特已經完蛋的時刻。業界有一個慣例，每年5月，電器產品行業的首席執行官們都會齊集弗羅裏達，與金融界(美股JRJC)對話。一位與會者這樣描述那時的伊梅爾特：“我從來沒有見到過這樣的情景。他已經徹底絕望了。你甚至無法直視他的眼睛。一些最基本、最簡單的問題，似乎就把他生吞活剝了。”短短十九天後，伊梅爾特就令人震驚地宣佈退休了。通用電氣的股票隨即創下近二十個月最差單日表現紀錄。

　　伊梅爾特的承諾淪爲笑柄，他的轉折計劃也變成了一團糟。加登和佩爾茨不再請求得到董事會席位，而是開始直截了當地要求。恰好，佩爾茨當時正在寶潔之爭中展示自己的厲害。通用電氣10月間就接納加登進入董事會，這次不需要代理投票了。

　　從那時到現在，通用電氣傳出的消息可以說是沒有最糟只有更糟。面對危局，公司最戲劇性的反應就是董事會的激進重組，加登一加入就啓動了。董事會的十八位成員有半數去職，可謂是一場史無前例的企業政變，引入了三位新的董事，其中之一是卡爾普（Larry Culp）。隨後，猜測和傳言四起：他就是下一任首席執行官嗎？如果是的話，是Trian選定的他嗎？通用電氣自己對此不予置評，只是在今年5月發佈了一份說明書，稱“三位新董事加入了董事會，其中包括前丹納赫首席執行官卡爾普”，卻略去了另外兩位的姓名。內線人士說，卡爾普並沒有出任首席執行官的打算——但是顯然，可能性依然存在。

　　從Trian的視角看去，通用電氣董事會的改組可謂是個巨大進展。在佩爾茨進入寶潔董事會之後，還將有更多的進展到來。當年赤膊上陣時的脣槍舌劍已經成爲過去，泰勒在聲明中表示“我們尊敬佩爾茨……期待他作爲寶潔董事會的一員做出自己的貢獻”，而佩爾茨也說自己“期待（與泰勒）密切合作”。佩爾茨正在推動變革的最初線索出現於寶潔7月間遞交證監會的一份文件當中，後者披露，寶潔已經修改了高管的薪資激勵計劃，將報酬更多與個人表現，而非企業業績掛鉤，而這正是典型的佩爾茨風格。隨後，11月間，寶潔發生了更加重大的變化，將公司改組爲六個業務部門，分別由不同的主管負責，他們權力比以往更大，目標也更明確。投資者拍手稱讚，寶潔股票三天內上漲了2.2%，而同期標普500指數下跌3%。首席執行官泰勒將這稱作是“我們近二十年來最重大的組織結構改革”。

　　這就是佩爾茨對兩家重量級藍籌股公司投下的兩筆重量級賭注。寶潔相當時間以來一直處境掙扎，而未來很長時間也依然將會如此。重組在架構層面實現了大有幫助的變化，但是寶潔還有存在於更深層面的問題，遠不是這樣就可以解決的。一直以來，寶潔的策略都是建設面向大衆市場的國內和國際知名品牌，但是今天的消費者卻越來越青睞那些更小的、利基市場的、地方性的品牌，供應與需求之間發生了深刻矛盾。比如，Harry’s和Dollar Shave Club大獲成功，對吉列構成嚴峻挑戰，這就是寶潔之前從來未曾經歷過，也不會預見到的全新變故。從更廣泛的角度來說，其實寶潔的企業文化本身就是任何重大改變的障礙，這是一家擁有181年曆史的公司，或許已經太老，很難進行任何調整了。

　　寶潔另外一個讓佩爾茨如坐鍼氈的地方在於，也許他能夠成爲企業緩慢改善的催化劑，使其避開災難性的前景，但是長期下來，他的投資回報卻可能極爲有限。只不過，佩爾茨多年以來其實一直都願意投入大量時間卻解決其他公司的問題（只不過這些公司都要比寶潔小得多），最終讓其走過轉折點，變得更爲強大，比如Wendy’s就是Trian過去十年間最成功的作品之一。換言之，至少在寶潔，希望猶存。

　　然而在通用電氣，佩爾茨2015年所設想過的一切卻正在逐漸凋零。他投入巨資，豪賭這家擁有120年曆史的工業巨頭能夠最終步入數字技術和相關服務的新紀元。這個想法本身沒有錯誤，但遺憾的是，無論在通用電氣，還是在Trian，都沒有人具備準確評估通用電氣到底有沒有執行這種轉型的能力，而事實就是，後者的局面正在持續惡化。此外，通用電氣和Trian還被全球發電機組需求的驟然下滑打了個措手不及。Trian未曾預料到這一點還有情可原，而通用電氣竟然也後知後覺，就實在不可原諒了。接下來，投資者又被通用電氣渦輪機業務和長期醫療保險業務的巨大負債嚇了一大跳。事後看來，佩爾茨實在是過度相信，過度依賴伊梅爾特不靠譜的保證了。過分信任一個表現一直不及平均水準的首席執行官，對於投資人而言，確實是一個無法推卸責任的錯誤。

　　佩爾茨在通用電氣和寶潔《奧德賽》一般奇妙的經歷讓人們清楚地看到了激進派投資人的侷限之處。作爲沒有控股權的投資人，他們不可能真正介入企業的日常管理，這也就意味着，在這個創造性破壞的時代，他們想要真正解決困擾着諸多企業的深層企業文化問題，終究是隔了數重大山。他們真正抱有的最大指望，也只能是影響首席執行官的人選了，但是真正的轉型終究要由首席執行官，而不是激進派投資人去完成。正因爲如此，這些投資人所提出的動議大多都只能侷限在結構層面，比如改組或者拆分企業之類。這種策略背後的邏輯是，改造之後，新獲得自由的公司或業務部門將從更清晰的目標，不再錯綜複雜的結構，更多的新選項等當中獲益，因此策略往往都是行之有效的。Trian經手過的很多企業也確實被證明拆碎之後的價值總和確實明顯高於之前的整體。可是，如果目標是要保全一家古老的大企業的整體，他們的策略就未必能夠奏效了，因爲事實的真相很可能是，到了某個地步，這些公司的整體原本也就不值得繼續保全了。

　　佩爾茨對美國古老企業傳統傳承者的青睞和支持已經在持續損害Trian的表現了。關鍵的問題在於，當下他所面臨的困局到底意味着什麼——是一樁原本就載沉載浮的生意中再正常不過的低谷，還是職業生涯由盛到衰的重大轉折點？ 時間遲早會讓人們看到答案，而大家已知的事實就是，佩爾茨和加登這兩位以改革企業爲職業的專家已經投下了巨大的賭注，在世界上最抗拒改革的兩家公司進行着重大的實驗。

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