2017年，公司转型，老CEO自视跟不上节奏，选择了离开。新任CEO马不停蹄的上任，激情澎湃、热火朝天的大干一场，发现怎么干都干不过老板的想法，也只能引咎辞职了。后来，最短命CEO上任，自恃清高，大呼小叫，三周不到，自己灰溜溜的走了。2018底第四任CEO到岗，碌碌无为的干到现在，不知道春节后能否继续留任！

CEO作为职业经理人，大部分是把公司当作自己的一个跳板，努力经营好公司的同时，大部分是在经营自己的人设，他们的身份定位多数是以打工者的心态来面对。

很多传统企业的老板转型，或者涉足做互联网行业，在不懂、不理解互联网规则的时候，就会把希望寄托在一些所谓的职业经理人身上，甚至不惜重金找猎头公司从BAT挖人委以重任。

老板们有钱任性，我们能理解，有钱又想满足一下自己的好奇心，也能理解，但是，有句话叫“因岗定人，而非因人定岗”。互联网也是一个很宽泛的概念，至少要有一个目的明确的行业，这个行业的企业的人员是如何架构的，才能有的放矢的去找人来带领团队做事情。

是老板没有耐心，还是CEO没有信心呢？

我们以互联网的电商平台来详细阐述一下，对于电商平台各部门之间是如何协同分工，完成工作的。

简单点说就是六大块：招商寻产品、运营提需求、产品做设计、技术搞开发、市场做推广、售后做服务

平台战略

既然做平台，那么就一定要推APP。虽然APP推广成本高、模式重，但转化高，留存率高，容易复购。对于合伙人（我们暂且把推广平台的用户叫做合伙人）推广方面，既然是给合伙人做工具，工具在APP上使用效果更好。比如：京东的享橙，苏宁的苏宁推客，达令家等等产品，都有自己独立的APP。同时，取消H5和小程序的合伙人模块，H5和小程序主要做拉新及裂变，同时引导APP下载、做留存。

在同质化产品严重的情况下，一个APP产品的推出，不可能满足所有用户的所有需求，一定是要有自己产品的亮点和侧重点的。

什么是二八定律？站在平台和用户角度来说，是反向的二八定律，即满足80%的用户需求，剩下的那20%，如果不能满足，及时放弃。站在合伙人的角度，是正向的二八定律，让那些愿意成为合伙人，并且有动力推广的合伙人，尽力满足他们的需求。那些靠关系，似是而非的合伙人，愿意做就做，不愿意做就放弃，不要勉强。同时，合伙人要设立门槛，人都是懒惰的，越是免费的东西越不珍惜。

另外，绝大多数有分销模块的产品，口号都是“推广赚钱，自买省钱”，我们的合伙人自买不省钱，只有推广才赚钱，这是不合理。如果人人都是合伙人，那人人都不会赚到钱。两个手机号，两个账号，一个买商品，一个拿佣金，有什么意义呢？不如给合伙人设定门槛，自买也省钱（自买反佣金）。

什么是运营

运营的方式，目的是什么？如何掌握节奏、时间计划节点如何安排安排、推出的效果预期，活动结束后的复盘，目的是否达到，效果能否达到，是否实现了预期，还有哪些可以优化的地方，哪些没有做好，需要完善的地方等等。

运营能不能在提需求之前，先把流程自己过一遍，即套路是什么，从哪里获取目标用户，获取用户后，用户怎么才能入套。入套后如何留存，留存后如何复购。通过什么样的方式让用户复购。加私人微信可以做成社交电商。

另外，运营也分很多种，商品运营、社区运营、线下推广运营、合伙人运营，但有一个重要的环节是我们一直没有做的，那就是产品运营，即APP推广运营。没有刷榜、没有评论、没有外部合作，没有外部导流等等。

为什么背锅的总是技术

技术是业务支撑部门，技术做需求，做模块，优化功能，需要消化人工和时间成本，做出来的产品，推广不出去，反过来又怪产品做的不好，怎么解释。如果不做，说技术不配合；如果做出来，推广不出去，又说功能做的不完善。在运营正反都有理的情况下，技术凭什么背锅呢？

关于异业合作

如果自己的平台还处于发展初期，模式没有定型，功能没有完善的情况下，就对外写接口做流量，是非常不现实的。至少要很清楚的知道对方的经营模式是什么，用户规模如何，能给自己带来的商品销售预期有多少，再做决定要不要合作。由浅及深，由慢到快，在控人工成本的情况下，又要加功能，而且是不知道效果的盲目增加工作量，非常不可取。

即便是要做，也要功能产品化，尽量把不同合作对象的需求同质化，按照平台给出的逻辑规则和接口规则，以自己为主，对方为辅的完成对接工作。

理想很丰满，现实很骨感，想要平台创业，还是谨慎为之！