領導力不是一種與生俱來的天賦，它是一種可以學習掌握，並能逐步提升的思維模式。長江商學院DBA4期學員、IBM大中華區副總裁、首席營銷官周憶用25年實戰經驗和最平實的語言，告訴你領導力究竟是怎麼煉成的。

作者 | 周憶

來源 | 長江DBA（ID:CKGSB_DBA）

周憶 長江商學院DBA4期

IBM大中華區副總裁，首席營銷官

我在外企公司工作已整整二十五年，管理的團隊由小變大，要操心的人和事兒也越來越多。由此，我對領導力這個話題的興趣也越來越大。

領導力首先是一個體力活，在單位“混”特別是當領導，要有一副好身板，得身心健康，有超強的抗壓和抗打擊能力；領導力更是一個腦力活，如果說領導是靈魂工程師，領導力就是“靈魂塑造工程的能力”。要談領導力，就要研究人的精神世界、內心活動和情感作用。

可以說，領導力就是公司意志的傳遞能力和目標的達到能力，當在行政架構的網絡中運行，它是一種物理的能量；當在公司員工的大腦和心靈中運行時，它是一種化學的能量。 所以，領導力就是一種心理的博弈，找到和採用有效的方法，最大限度地調動起下屬個人的積極性，讓他們既爲公司的目標也爲自己的目標不懈奮鬥。

Step 1

鼓勵下屬設立自我期望值

自我工作期望值，既專指個人爲自己設定的工作目標，也包含對與工作相關的職位、職稱、薪資、回報等的設定。設立自我工作期望值，人和人存在着差異。一些生活目的性比較強的人，有着明確的人生大目標和階段性小目標，往往在準備進入職場之前和之初，就設立了工作期望值。這些人工作很有主動性，做事富有創見性，甚至具有進攻性。但也有一些人，對人生目標和工作目標不甚明確，屬於“摸着石頭過河”的狀態，他們總是在“忙”，忙也成了他們逃避設立期望值的內心理由。

我告訴下屬，要勇敢地、認真地、負責任地建立起自我工作期望值，在設立的過程中，內心要面對真實的自己，面對真實的環境，也面對真實的老闆。設立自我工作期望值的過程，是一個很好的心理“洗禮”和“救贖”的過程。因爲這個過程，會讓你對自我的優勢與劣勢、強項與弱項有一個非常難得的梳理，甚至可以觸及靈魂。

建立期望值是對工作量化的過程，也是認清自身與工作的關係、自身與同事的關係、自身在團隊的位置和價值的過程，而這會有助於做出正確的選擇，就像你穿衣服的式樣源於你對時尚的理解和偏好，但穿衣服的厚薄很大程度要取決於自然季節和環境溫度。

當然，我同樣鼓勵下屬把對升遷和待遇的打算放進期望值中，一個只關心回報和酬勞的下屬註定不是好下屬，而一個忽視下屬回報和酬勞的老闆也不是好老闆。

Step 2

領導制訂對下屬的期望值

接下來就是領導爲每一個下屬（至少是每一個直接領導的下屬）制訂對他的期望值，這一步非常重要。

作爲領導，你給任何人制訂期望值都不是孤立的，你都會把他置於部門（團隊）的整體背景予以考量，給任何個人的期望值都是給自己領導的部門（團隊）整體期望值的分解，設立一個個單人的期望值，就是不斷把個別期望值與整體期望值相互觀照的過程，這種關聯性會產生相互提攜、同步脈動的良好效果。

領導預設直接下屬的工作期望值，除了在團隊的整體背景中對單人進行橫向的考量，基於過去、現在和將來的時間軸對單人進行縱向的考量，也是對他建立期望值的必要參照。而橫向和縱向相融合之後建立的期望值，會讓領導在接下來的步驟中獲得更大的話語權和更多的主動權。

Step 3

面談，最關鍵的一環

與下屬就工作期望值進行深入的富有成效的面談，是期望值發揮激勵作用的最關鍵一環，是領導力呈現化學反應的最重要一步。這樣的面談不宜多，一般一年一次爲宜；不宜隨意，而是雙方都做好了充分準備後專門約定時間進行的。

面談的第一步就是領導讓下屬敞開心扉，把自我工作期望值原汁原味地呈現出來。很多時候，下屬對向老闆呈現期望值是有顧慮的，有的擔心惹老闆不高興或者不耐煩，有的擔心老闆會因此誤解自己，有的認爲面談走走形式點到爲止就好，領導的態度尤爲重要。

我認爲這種重磅級的交心，領導率先交心會起到重要的引領作用，而領導爲下屬預設的期望值作爲談話的切入不無益處。不必把期望值和盤托出，只需透露只鱗片羽，下屬就會暗自驚詫，感到老闆相當瞭解自己，也相當認真看待這一次的面談；有了這樣良好的開端，溝通的管道變得暢通起來，下屬就會將自我期望值和盤托出。

當領導完整了解了下屬的自我期望值，就可以在內心加以研判了，研判時有一個重要參照，就是自己給他設立的期望值。毫無疑問，兩者一定是有差別的，也許是領導高估或低估了下屬，也許是下屬低估或高估了自己。通常在工作的付出上，領導的設定高於下屬的設定，在待遇的回報上，下屬的設定高於領導，這也是人之常情。

在完整獲悉了下屬的自我工作期望值後，領導就要開始進行兩個期望值的整合工作了。這個期望值領導首先要自己認可，也認爲其可行，它將作爲接下來深談的依據。

當下屬提出的自我期望值與客觀實際和領導的主觀預估都差距甚大，這將是對領導最大的挑戰，因爲接下來的談話要深入檢討下屬的自我期望值爲什麼如此偏離正常區間。這時，領導一定要有耐心，這樣的情況發生無非是下屬對自己或者對任務、工作和環境產生了嚴重的誤判，領導的職責就是把他帶出誤區。

一個非常有效的辦法就是借用下屬同事的自我工作期望值，點撥下屬。榜樣的力量是無窮的。還有一個方法，就是不要倉促武斷否定下屬的自我期望值，而是和他一起梳理這個期望值是如何成型的，這個過程會讓領導相當精準地把握到在哪個和哪些節點上下屬迷失了自己，然後就一個個癥結對症下藥。

領導幫助下屬調整期望值的過程，其實就是幫助下屬站的位置再高一些，視野再開闊一些，不要侷限於自己，而是與整個團隊整個事業聯繫起來；不要侷限於現在，而是用發展的眼光看待自己和公司。一個人，心中有了大格局，他的自我期望值一定會更健全、更完整、更有價值。

Step 4

驗收期望值 達到正向激勵效果

當領導和下屬就期望值達成共識後，接下來就是在規定的時間內，將其變成現實了。實現期望值的過程就是在職場上奮鬥進取的過程，就是人生之路不斷攀登躍進的過程，就是自我“儲備”逐漸“變現”的過程，就是夢想成真的過程。實現過程的任何痛苦，都將成爲實現後的甜蜜回憶。實現過程的任何懈怠和放棄，都將成爲期望值落空後的自責。

工作期望值的激勵作用的最後一步，就是在預先確定的時間節點後，對其進行認真的驗收。當驗收完成後，期望值作用就完成了一個從始至終的閉環，而驗收通常是與下一個階段期望值的設立和確定一併進行的。

期望值的完全實現是最理想、最激動人心的，但我們也要承認，這種“完全實現”即使不是罕見，也一定不是常見的。但是大部分實現或者部分實現，也是值得熱烈慶祝的。只要當初的期望值設定是認真而實際的，落實期望值的過程是努力而不懈的，那麼，那個終點就值得歡呼。期望值的確定，當然是爲了實現它；但無愧於心的追求和奮鬥過程，何嘗不是我們確定的初心呢？

期望值能不能完全實現，既有賴於主觀的能動性，也受制於客觀環境的某些變量。作爲領導，要把握好期望值“驗收”步驟給下屬帶來的心理影響，要達到正向激勵效果，而不是消極頹唐後果。

彭凱平教授曾提及，體育比賽中有亞軍、季軍情緒表現截然不同的現象，亞軍的名次本來高於季軍，但季軍興高采烈，亞軍反而悶悶不樂。究其原因，還是亞軍覺得距冠軍只有一步之遙，自己與其擦肩而過；季軍則向下比，爲自己不是那個一無所獲的第四名而深感慶幸。心理上比較對象的不同，就會帶來出乎意料的情緒表現。

所以，我們要設立正確的期望值，並努力奮鬥去爭取它，但是，我們還要對期望值有正確的“期望”。說到底，期望值就是“期望”最大限度地激發出個人的潛能，調動起昂揚向上的情緒，樹立積極進取的人生態度，而且“期望”這樣的正向心理是不枯竭的、可持續的。

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