從員工出走僅剩五人，到一支打勝仗的鐵軍（好文回顧）

內容來源：2017年4月22日-23日，京東衆創學院三期五課——“企業文化與組織效能”

導讀——

俠客們，晚上好！新商業路上，筆記俠與你守望相助。

在開始今晚的筆記閱讀之前，先感受下老A公約：

第一，不當最佳辯手，不糾結自己對和別人的錯；

第二，不放棄，不抱怨，不怕受委屈；

第三，擱置爭議、相互信任、快速執行、勇於擔任責任；

第四，至正至奇止於德，明心明勢敏於行。

知易行難，從這個公約開始，聽劉老木分享“如何打造一支打勝仗的鐵軍”？

我們屬於勞動力密集企業分佈式管理，需要這樣的鐵軍文化，但是不適合所有企業。

一、如何打造適用於創新型公司的鐵軍文化？

1.讓學霸和學渣在同一個戰壕裏戰鬥

說起企業文化，阿里巴巴像土匪，騰訊像書生。我們做的是互聯網企業，需要產品、技術、運營、品牌、設計師，這羣人是一種書生文化，也是學霸文化，所以在我們公司有很多世界名校畢業的學霸。我們還要有一羣土匪，也就是學渣。

我們讀書的時候，一般成績好的同學不會和成績差的同學一起，現在讓他們相互彼此信賴和依存，是有挑戰的。

技術部的小夥伴基本上高考650、680多分，考清華、哈工大、復旦、哥倫比亞大學這種，市場部畢業的學校被稱爲3.5本大學，就是三本大學的分校區。之前兩邊都說對方是傻逼，他們中間有很多的矛盾衝突，因爲文化不一樣。

這時候怎麼辦？市場部每兩個月開一次述職大會，讓技術產品部停下手頭的工作，來聽市場部的訴求。

因此學霸們得以瞭解到，市場部這幫年輕人在二三線城市最原始狀態的商業環境中，怎樣去做解決方案？怎樣用最小的成本獲得大的流量？銷售情況是怎樣？市場部一個小夥伴七個月的時間給公司創造了268萬的直銷業績，學霸們覺得市場部的小夥伴很厲害。

我記得當時我們開會到12點，當晚技術產品部沒有睡覺，他們開一個小會到3點半，說不能再讓市場部的小夥伴空手打仗，我們要做槍做炮。

我把技術部凌晨3點開會的視頻發在市場部裏，市場部的小夥伴看了之後說“他們也不是傻逼，也會幹一些事，也很令人感動，也會不斷的改變。”

我經常把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。作爲 CEO 就是傳遞善意，激發他人的潛能和善意，我給自己的定位是“學霸中的學渣，學渣中的學霸”，這樣把大家聯合在一起。現在我們公司市場部的小夥伴有點碼農的氣質，而碼農則有銷售的氣質，很有意思。

他們本質上是同一種人，同樣具有創業精神，無論是在3.5本大學還是哥倫比亞大學，最後大家走到了一起。

大家還總結出來一點，尊重知識，但不迷信學歷。

2.升維打擊/團結競爭對手，形成部門文化

1）打造部門特色文化

每個部門其實有自己的流程、制度。部門主要業務、主要目標用一兩句話說清楚，並且大家願意做這是很重要的。

我們整個公司的slogan：傻乎乎，不相負，相信年輕人的力量；

運營部：每天對接的是學員和教練，這是他最主要的工作，所以他們的口號是“學員是我爹，我媽是教練”。

銷售部：打勝仗，打硬仗，站得高，尿得遠。

品牌部：讓品牌成爲企業的光彩和守護者。

財務部：世界上99%的事情要靠錢來解決，剩下的1%靠什麼？靠更多錢解決。

技術產品部：沒有槍，沒有炮，我們給大家造！

品控部：品控是趣學車的老大哥，想埋誰就埋誰。

法務部：兄弟們大膽幹，屁股我來擦！

大家會認爲法務部是風險控制部門，其實不對。如果法務部只是提示風險是沒有用的，要弄清楚這個有多大風險，觸發的風險有多大。至少在紅線守住的情況下，要推動業務。因此法務部不要隨便去律師事務所找一個人，要找創過業的人，他知道業務的重要性，而不僅僅是提示風險。

2）最高戰略是健康

什麼是公司最高戰略？

記住一點，競爭對手公司死了，我們還活着，這不是最高戰略。最高戰略是他人死了，我們還活着。

所以，最重要的是鍛鍊身體。

第一，我們每天下午4:30讓小夥伴花20分鐘做操，把印度瑜伽和中國功夫結合在一起，給這套操起了個名字：趣神操；

第二，每個月四次有氧運動考勤，每次最少一個小時，要不然碼農的身體是受不了的。人的頸椎有生理曲度，坐久了慢慢的整個身體曲度就變沒了，脊椎會變形。

如果大家身體垮了創業就失去了意義，對不起公司，也對不起家庭。讓大家身體好，至少有一點，創業這個事情失敗是必然的，成功是偶然的，但是人活下來是肯定的。

3.幹成是最大的公平

幹成是最大的公平，婦人之慈是企業頭號殺手，一個公司再小也要形成大法原則。

公司會有很多的目標，比如說公平不公平？效率高不高？合理不合理？對老同學好還是對新同學好？

對創業公司而言，一定要以結果爲導向，以效率爲導向，要有公平意識，但是不能以公平爲導向。有公平意識就OK了，不能天天討論這個事情公平不公平，其實沒有絕對的公平。

就像分股權這個事情是不可能公平的，因爲每個人預期是不一樣，怎麼去分？

第一種情況公司幹成了有人說，你看老闆太壞了，我覺得我的貢獻至少有四千萬，他給我三千萬，少分1000萬，我的財富就少了一千萬人民幣，這個王八蛋太壞了。

第二種是失敗了有人說,其實老闆他這個人挺好的，一開始給我1%的股份，公司快倒閉的前兩個月給我20%的股份，倒閉前一個月又給我40%。

幹成是最大的公平，幹成了再讓別人罵。

二、合夥人與核心團隊的人才標準

1.組織文化決定領導力標準

首先要知道公司業務是什麼，所有的組織文化、價值觀，還有戰略、戰術都是圍繞業務做的。

什麼是領導力？陳春花：領導力不是天生的，是自我造就的過程。

很多創始人甚至核心團隊，業務很專業，管理很業餘，有這種情況嗎？很多時候一個部門負責人做掉80%的工作，剩下的人做20%的工作，這就不是領導力。

文化和領導力是同一個硬幣的正反面，在創建團體和組織的時候，領導者的風格和信念決定了文化的方向。

一旦文化的假設成立，文化就開始決定領導力的標準，並決定誰能成爲一個領導的標準。文化的核心在於重新定義領導者的標準，但前提是變革文化的假設的成立。

1）卓越領導力的三個原型——內在力量

一個好的領導人需要有這些力量，這些力量來自什麼地方？如果需要力量，可以到家裏去找：

如果需要勇猛，多跟你的父親交流；

如果需要溫柔，多跟你的母親交流；

如果你需要頑皮，跟你的孩子交流。

2）總分超過80分纔會被考慮

什麼是優秀的人才？專業技能50分，創業精神50分，總共100分，總分超過80分纔會被考慮。有人專業技能滿分，創業精神只有29分，我們不要。創業精神是滿分，但專業精神只有29分，也不要。

3）CEO和聯合創始人必須擁有的四個素養：

第一，思想深邃如哲學家，如果沒有哲學思想是搞不定的；

第二，心術正直如元祿武士，儘量讓小夥伴佔你便宜。

第三，有小俗吏的才幹。什麼是小俗吏？像村長、村委書記，要有解決實際問題的能力。

第四，勞動人民的身體。我們經常三、四點鐘睡，一定要有勞動人民的身體，第二要堅持鍛鍊，我覺得很重要。

2.吸引創業者的是什麼？

吸引海盜的不是金銀財寶，是廣闊的海洋；吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是崇山峻嶺。最優秀的創業型人才，是會被使命和價值觀吸引的。

3.做自己

1）公約

做自己，做成熟的自己，做分離的自己，做革自己命的自己。（延伸閱讀：沒有領導力的組織文化是空中樓閣）這是我們核心團隊的公約，是共同提出來的。不是制定一個規則，而是大家共同約定的：

第一，不當最佳辯手，不糾結自己對和別人的錯；

第二，不放棄，不抱怨，不怕受委屈；

第三，擱置爭議、相互信任、快速執行、勇於擔任責任；

第四，至正至奇止於德，明心明勢敏於行。

走正道出奇招，不要從世俗的道德觀去評價他人。一定要知道自己內心在想什麼，外邊的大勢是什麼。撒謊的人不可怕，可怕的是騙自己，因爲撒謊的話，你在騙別人，你有內疚感。當你騙了自己再去騙別人的話，你會覺得“我是在很真誠的撒謊”。

2）紅線

紅線：不能在公開公衆場合失控、失態、失聯，不能以任何形式傳遞“放棄”的概念。

這是紅線，公約是我們要約定的行爲，紅線是不能踩的。踩了直接退出，如果核心團隊不能做到這兩點的話，憑什麼做核心團隊？

3）幹掉好的犯規者

關明生說，“創始人包括CEO，要幹三個事情，就是要殺人、殺敵、殺自己”；

衛哲說：“一成不變的團隊千萬不能投，更不能加入，但是一直在變的團隊也不能投”。

核心人員工號報數一二三四五六七八九十，這種一成不變的團隊千萬別投。團隊裏面沒有老人，全是新的，我覺得也不能投，也是會出問題的。

4.從來沒有什麼救世主，更沒有所謂的專家

不能 All in 的外部顧問和專家都是耍流氓。外部專家最大的問題是不能All in，我們自己是 24 小時在思考公司的大小事情，雖然專業特長不是做品牌或者運營，但是自己對業務、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最瞭解的，而一個外部顧問只花兩三個小時，連掌握的基本信息都不夠，怎麼給你做品牌定位？

很多專家，他們做了 100 個 Case，有一個案子成爲獨角獸就可以了，但你不能成爲小白鼠，大家對風險的承受力和把控力是完全不一樣的。所以，我們可以找專家向他虛心學習溝通，聽他講他的思維方式，在他的思維方式上升級，而不是外包給他做，我們一定要自己幹。

5.不能讓CEO一個人跪着活下去，而是核心團隊必須要一起跪着活下去

組織中的隱形動力——系統良知

在團隊和組織中，有一股特別的力量在引導個體和組織，讓他們不是走向目標就是走上岔路，這就叫做系統良知（與道德無關），這是一種個體和個體之間形成的無意識認知。當管理行爲符合系統認知的方向，團隊趨於平衡、和諧；如果不符合方向，系統將自我修正，團隊將失衡、衝突、矛盾直至毀滅。——海靈格

如果只有CEO一個人All in，核心團隊不All in，核心團隊認爲應該提升效率，而不是延長工作時間。如果團隊形成這樣的良知、認知，CEO的行爲跟核心團隊的認知就分叉了，分叉了之後系統就會自我修正，要麼雙方都認同對方的觀點，要麼走向衝突和毀滅。

阿里巴巴有句話叫“識人心懂人性”，人性是什麼？

沒有任何人能夠被管理，人只能管理自己，每個人都是自己的上帝，不能成爲別人的上帝，人們可以被領導，但不能被強制，人們只服從自己的意願。

三、不同階段的關鍵決策和打法

拋開劑量談毒性，離開階段談發展，都是耍流氓。

劑量這個東西很重要。“砒霜有毒”，這句話對嗎？不對。在農村很多地方，感冒的時候喫一點砒霜可以治感冒，很多藥裏面是有砒霜的。

離開階段談發展是不可行的，在不同的階段公司有不同的決策和打法，所以要認清發展階段，抓住管理紅利，讓“民主決策”成爲“獨裁者”的保護傘。

1.“三慢一快”的打法：

初創階段、試驗階段發展用戶要慢，核心團隊股權分配慢，用錢要慢，產品迭代速度要快。我們基本上一個星期迭代一次，不斷的迭代，不斷的提需求，不斷的改進。

如果一開始趣學車就把股份分了，事情發展多半會是這樣：剛開始我們認爲我們絕對是技術產品驅動的，這樣分下去是技術產品人員分到 40%、50% 的期權，後來發現這個階段不是技術產品驅動而是業務驅動，這個時候只剩下 5% 了，做業務的人肯定不幹，再往後發現是品牌運營驅動，到這個階段呢，又該怎麼分？再後面一個階段是財務。我們現在併購駕校了，財務、法務也很重要，但到了這個時候，可能已經沒有東西可以分了，這樣會出大問題。

2.企業發展的三個階段：

第一個，勤，天道酬勤；

第二個，術，術業有專攻；

第三個，道（大道至簡）。