大國重汽

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2018年9月1日，山東省委常委、濟南市委書記王忠林出現在中國重汽總部大廈，他宣佈了一個堪稱“地震”般的業內消息，山東重工黨委書記譚旭光擔任中國重汽董事長兼黨委書記。

兩個業內巨無霸式的企業從此走到了一起。數據顯示，2017年，山東重工總收入達2300億元，中國重汽2017年實現收入554億元，這兩家企業的聯合，必將重新書寫中國商用車領域，尤其是重卡行業的全新格局。

2006年，濰柴與中國重汽分家。2009年，濰柴動力、山工集團、山東汽車工業集團組建成立山東重工集團。2018年8月，中通客車的實際控制人山東交通工業集團劃轉至山東重工集團。

如今，譚旭光“殺”回老家，成爲中國重汽的掌門人，對其個人而言，他用12年時間完成了一場“逆襲”，對整個山東汽車工業而言，12年間的商業大戲接連不斷，一個從汽車大省到汽車強省的改革目標始終貫穿其中。

一代企業家的奮鬥拼搏，幾屆政府的強力意志，無數產業工人的技術願景，分分合合，波瀾壯闊，中國製造的路徑與方向在這12年間從模糊到清晰，大國重器的願景浮出水面，成爲一個國家的產業共識。

大刀闊斧譚大膽

重汽的工作節奏很快鍍上了一層譚氏風格。9月5日，在中國重汽卡車公司總裝三部生產現場，中國重汽集團黨委書記、董事長譚旭光宣佈啓動中國重汽集團“大幹100天、全力超越預算”勞動競賽。

大幹100天，這種頗有集體經濟時代特質的工作模式已在山東重工各下屬企業中落地開花。實幹、激情、強執行力，譚旭光本人的性格特質在這句話中一覽無餘。

1961年，譚旭光出生在濰坊一個普通家庭中，他的父親是濰坊柴油機廠（濰柴動力前身）一名普通產業工人。他從小在工廠長大，對濰柴有着深厚的感情。

1977年，年僅16歲的他自濰坊二中畢業後，子承父業，到濰坊發動機研究所上班。3年時間，就把柴油機摸了個門清，“用柴油做燃料，粘度比汽油大，不易蒸發，點燃爆發力強，產生功率大，提速快。”5 年後，21歲的譚旭光成了廠裏小有名氣的技術專家，“換活塞、噴油嘴、裝機油，2小時就能裝好一臺雙吸泵。”

1987年，廠裏響應國家出口創匯的號召，組建外貿小組。腦子靈、嘴皮子利索的譚旭光就被調了過去。在1989年的廣交會上，爲吸引老外注意，譚旭光熬了3個通宵，畫出一幅彩色海報，濰柴展臺從一幫黑白海報中脫穎而出，吸引了無數來自歐美客戶的注意。

後來的5年，譚旭光頭頂烈日，手捧地圖，先後走遍了安汶、奧巴諾、巴特姆、班烏魯、打帕秋恩等3000多個島嶼，奇蹟般發展了300多個代理商。到1996年年底，濰柴在印尼的年銷量從200萬猛增到了4個多億，不過，就像那個年代無序生長的諸多中國企業一樣，由於盲目擴張，生產線停工，工人停擺，幾近倒閉關門。

就在譚旭光考慮是否要離開濰柴，重新選擇職業平臺的時候，忽然接到一紙任命，由他出任濰柴廠廠長。

1998年６月８日，譚旭光宣佈就任。在他之後的第九天，全體員工拿到了補發的兩個月的工資，而當時濰柴的賬面上其實只剩8萬塊錢。

就像那個年代的諸多商業故事一樣，譚旭光采用了“程門立雪”的方式。他找到當地的金融機構提出貸款要求。銀行行長不見他，他就到對方家門口去等，一天不見等兩天，直到對方被感動：“我相信這個年輕人會把企業搞好”。濰柴拿到了暫解燃眉之急的1000萬元。這一年譚旭光37歲。

然而，濰柴廠的員工們很快意識到，譚旭光並非是個“慈父”。很多管理人員首先不能適應譚旭光連軸開會的作風。“每天開會開到夜裏11點，有的幹部剛剛到家，譚旭光一個電話就把他們叫回廠裏繼續開會。簡直是會議轟炸。一個星期下來，一大批50多歲的幹部辦了退休。”一位濰柴員工回憶說。

即便如此，當時濰柴全廠有１萬３千多名員工，只有３千人工作在一線，存在嚴重的人浮於事。譚旭光決定大刀闊斧地整治企業。他沒有采用當時在國企十分盛行的讓大批員工下崗、分流的做法，而是在剝離非主營業務的同時，實行帶資分配，即帶着資產帶着人員走。濰柴與獨立出去的十幾家配套企業簽訂協議，五年內不得解僱舊有員工。

經過這樣的改革，濰柴全廠34個管理部門裁去了21個，3000多個崗位被取消或合併。全廠700多名管理幹部縮減爲現在的200多人，這其中只有不到1/4的人是原來的700人中繼續留用的。

一手節流，一手開源。譚旭光很快提出：“濰柴的產品結構要從終端產品向配套產品延伸，從生產單一的重卡用發動機向工程機械用、船舶市場用等多元化產品延伸。” 他在開工資都困難的時候，拿出100萬元成立技術創新獎勵基金。跑銷售出身的譚旭光對銷售人員實施績效考覈，且每兩年換一次崗，表現優秀者的年收入甚至超過很多管理層。

在譚旭光身上膽識與牛氣同在。也許是一種巧合，譚旭光屬牛，也喜歡牛，但不是一臉苦難的孺子牛，他愛好音樂，曾指揮過樂曲《西班牙鬥牛士》，他亦自稱是一個有着濃厚鬥牛情結的鬥牛士。

濰柴的第一筆工程機械的訂單就出自譚旭光之手。在去湖南談判的路上，譚旭光出了車禍，斷了三根肋骨，是打着繃帶見的客戶。對方被他的精神打動，很快簽訂了購買合同。

還有幾件事能印證譚旭光身上那股果敢之氣。

1999年國慶五十週年，天安門閱兵式上需要一批軍用載重卡車。這份訂單重卡發動機企業內無人敢接，而剛剛上任濰柴廠廠長不到一年的譚旭光毫不猶豫地立下了保證完成任務的軍令狀。

2003年，爲力推濰柴動力赴港上市，譚旭光甚至不懼剛剛爆發的SARS病毒危機，當年4月把香港和北京的50多名中介機構人員請到濰坊。

“抽血檢查，沒事，然後就‘關在’工廠裏。”譚旭光告訴記者，濰柴動力用了3個月就完成了所有的上市準備，當年10月份通過國家有關部門審覈。

從此，“譚大膽”的外號爲公衆所熟知，並在之後的一系列事件中得以印證體現。與重汽分家，2005年收購湘火炬，收購法國博杜安，收購意大利豪華遊艇生產商法拉帝，收購德國凱傲集團，收購美國物流方案供應商德馬泰克，2017年，濰柴又併購可替代燃料動力系統全球領先提供商美國PSI公司，正式進軍北美市場。

一系列的改革、收購，讓濰柴從並跑變成了行業領跑者。去年年底，濰柴在濟南發佈2020-2030戰略，譚旭光宣佈，濰柴到2020年傳統業務要超越世界一流水平，到2030年，新能源業務要引領全球行業發展。

再回到1999年，彼時，譚旭光上任剛一年，那年夏天，就像張瑞敏一樣，譚旭光將100多臺有質量問題的濰柴大型發動機從客戶那裏拉回來，召開千人大會當場砸爛。“所有職工含着淚看完了，我要讓他們從心裏疼，這些產品會導致企業走向滅亡。”譚旭光這樣說。

▲2007年，繼濰柴之後，馬純濟也率領中國重汽登陸了香港資本市場。

春風化雨馬書記

從2000年到2004年，全國固定資產投資持續增長，從而拉動市場對鋼鐵、水泥、礦產的需求。由此大型工程機械、重卡運輸工具產銷量驟升，從2001年到2004年平均每年保持50%以上的增長。濰柴銷售收入也連年翻番，從1999年的8億到2002年27億，再到2004年的100億。利潤則從幾百萬躥升到2004年的8個億。

就在濰柴高歌猛進地發展時，濰柴與母公司中國重汽的矛盾也在悄然滋生。2000年7月，中央政府主導了重型汽車產業的第一次戰略性重組。其中濟南整車廠、濰坊柴油機廠、杭州發動機廠被劃撥給了新成立的中國重型汽車集團有限公司。

時任濟南市副市長的馬純濟被任命爲中國重型汽車集團董事長。馬純濟比譚旭光大8歲，1953年出生，17歲進入濟南汽車配件廠，20年間從工人做到廠長兼黨委書記。在這之後轉入仕途，歷任濟南市槐蔭區區長、區委書記、濟南市經委主任、濟南市副市長。

馬純濟所接手的中國重汽比當年譚旭光接下的濰柴還要難上幾倍：企業負債138億元，虧損83億，欠發工資4.42億，員工不斷上訪。

直到很多年後，馬純濟還能清晰地記得他第一天赴任中國重汽的情景。

坐着馬紮，拎着暖水瓶，啃着燒餅的職工們黑壓壓坐滿一院子，看到他後，大家呼啦一下子全圍了上去，滿臉憤怒地呼喊，“你說，什麼時候發工資？”

面對一張張凝重的面龐、悲憤的目光，馬純濟多少有些猝不及防。但很快，這位曾經主管濟南工業經濟的副市長被震撼了。他知道，拯救這個老國企、解決7萬職工的生存問題絕對是自己不可推卸的責任。

這與他的經歷有關。他所工作過的配件廠，也是中國重汽前身——濟南汽車製造總廠的旗下企業。

爲了挽救濰柴，譚旭光向銀行借款。爲了挽救中國重汽，馬純濟也東奔西走，爲重汽爭取到了5000萬“下崗職工生活費”。而後，他立即找來了一位打過交道的銀行行長，希望順利通過“存一貸二”的方式，將5000萬元存入銀行，並貸款1億元作爲生產啓動資金。

順利地得到了銀行的1億元貸款後，馬純濟先拿出一部分給職工發了半個月工資，剩下的錢作爲生產啓動資金。與此同時，馬純濟頻繁來往濟南與北京之間，爭取中央政策落實，最終讓企業債務減免了60多億元。

在上任不到一個月的時間內，包括銀行存一貸二、拆車變賣，加之對下屬單位小金庫清理的總共所得，馬純濟憑藉一系列騰挪，獲得了3億元的“救命”資金，這讓中國重汽從“死亡”的邊緣掙扎了回來。

丟掉包袱的中國重汽，終於從根本上解決了企業發展的問題，重獲新生。2001年，中國重汽實現銷售收入62億元，重型汽車銷售量達到全國第三位，各項指標的增長率在90%以上，實現了當年持平的目標。

與譚旭光的講效率、重結果、說一不二的管理風格相比，馬純濟更通人情世故，爲人處世也更“春風化雨”一些。

比如，面對企業的負債，他通過與上級主管單位的良好溝通以各種方式清理、註銷了欠債貸款。在裁員時，馬純濟則提出“要帶着感情分流職工”，通過做大量思想工作，讓職工主動提出下崗、內退。

在重汽，馬純濟不像一般的企業家一樣被稱爲“馬總”，而是一個更爲親和的稱呼——“馬書記”。這和他來到重汽後長期兼任濟南市委副書記密切相關，也和他本人的氣質，又如此契合。

“馬書記從來不去批評某個人，很少有領導能夠做到這一點，他在會上所講的話會讓你自覺地去省視自己，意識到自己的問題並主動改正”。一位重汽老員工表示。

合久必分

重汽成立後，相關媒體報道顯示：“最初馬純濟與譚旭光彼此是很認可的。當時重汽改革的很多辦法都是學習濰柴的，譚旭光也被提拔爲集團副總裁，進入集團的核心領導層。”

但讓中國重汽無法忍受的是，濰柴在不斷強大的經濟基礎的支撐下，越來越具有一種自我意識。當中國重汽還在虧損的泥潭中掙扎的時候，其70%的營收額與利潤就已經是來自濰柴的貢獻。據知情人士稱，中國重汽曾屢次向濰柴提出，不要給集團以外的重卡企業供貨，但譚旭光認爲，這不符合濰柴的長遠發展大計，並不執行。直到2006年雙方分家，中國重汽雖然是濰柴的第一大客戶，但也只佔其總銷售額的40%。

“這種不和諧是計劃經濟向市場經濟轉軌過程中無奈的產物。行政劃撥導致中國重汽對濰柴有名義上的所有權，卻無實際上的控制力。”一位長期關注濰柴與中國重汽的資本市場從業者表示：“譚旭光與馬純濟，雖然一個有着典型的企業家精神與冒險氣質，一個是韜光養晦、天然有一種政治家風度，但骨子裏他們都對事業、對產業有着很強的企圖心。可謂是兩強相遇。”

兩強相爭之下，山東省政府表現出了高度的戰略眼光和市場化智慧。既然“強扭的瓜不甜”，就乾脆按照客觀經濟規律，以最有利企業成長的方式，讓兩家各自單飛。2006年3月20日，山東省國資委果斷“裁決”，濰柴與中國重汽正式分家，中國重汽持有濰柴廠的全部產權一次劃歸山東省國資委所有。2007年1月23日，濰柴動力在香港發佈公告稱，其已在2006年12月23日與中國重汽簽訂了《中國重型汽車集團有限公司與濰坊柴油機廠產權分離及濰柴動力股份有限公司相關事宜善後協議書》。

這意味着濰柴動力徹底與中國重汽劃清界限，在濰坊和濟南之間相距183公里的兩家企業不再有任何血緣關係。從此之後，過去的“父子”將變成直接競爭對手，而最終勝出的一方將有機會再次取得全部“家產”。

“分久必合，合久必分。”這是2000年7月，中國重汽集團在政府的行政主導下一分爲三的時候，譚旭光在集團會議上無意間說出的一句話。當時的他決然沒有想到，五六年後，他所領導的濰坊柴油機廠，這個當時還只是中國重汽的下屬子公司有朝一日會以產業整合者的姿態出現，並與中國重汽直接對抗。

他更沒想到的是，分家之後12年，他入主中國重汽，開啓了山東汽車產業的新版圖。

▲譚旭光喜歡音樂，做過樂隊指揮，他經常用指揮的理念闡述企業管理之道。

分久必合

2017年12月12日，在中國重汽集團領導幹部會議上，山東省濟南市委常委、組織部長李剛宣佈濟南市委任免意見：因年齡原因，馬純濟同志不再擔任中國重型汽車集團有限公司黨委書記、董事長職務。

馬純濟卸任後，濟南重工股份有限公司董事長王伯芝接任。但明眼人都能看出，作爲濟南市政協副主席、民革山東省委副主委、民革濟南市委主委，王伯芝只是一個過渡性人物。

據《華夏時報》報道，馬純濟曾緊急推薦一名黨委書記人選，但未獲採納。

這或許爲譚旭光入主中國重汽埋下了伏筆。

事情早有徵兆。馬純濟卸任6天后，即2017年12月18日，濰柴2018商務大會期間的媒體溝通會上，當被問及山東重工對山東省交通工業集團控股有限公司的整合進度時，譚答完問題後，又主動接着說，接下來也可能是中國重汽。

“我們當時都不以爲意，都覺得濰柴重組中國重汽像個笑話。”一位現場親歷者表示。

之後，傳言越來越確鑿。今年8月份，業內關於“譚旭光將出任中國重汽黨委書記”的傳聞廣爲流傳，且已影響到雙方公司的正常生產經營。

在一份中國重汽（香港）有限公司（2018年8月30日）的總裁辦公會議紀要中，對“關於近期有關傳聞的幾點要求”這樣寫道：

會議認爲，有關中國重汽的一些傳聞傳播甚廣，已影響公司正常生產經營。會議對此提出幾點要求：

1.目前公司未收到省市黨委政府關於“傳聞”內容的任何正式通知……

2.公司各級領導班子，首先是公司領導班子，從自身做起不做任何影響公司穩定、發展的事，同時做好乾部職工思想工作，保持日常生產經營正常開展。

3.除非急於辦事項，近期公司領導班子成員不安排出差活動，做好日常工作。

“這份會議紀要，一是迴避合併之事，二是要求領導班子成員除非急事，近期不安排出差活動。”一位觀察人士認爲，這裏其實大有深意，意思是請領導班子成員靜候通知。

濰柴也向旗下企業發出通知：最近兩天以來，網絡出現大量關於董事長將兼任另一家企業領導的傳聞。請各級領導幹部講政治、講大局，全體幹部員工不要在微信朋友圈、微博以及其他平臺，參與討論、轉發、推送該類信息。一切以政府、企業的官方信息爲準。請各單位做好督查。

2018年9月1日上午9時，靴子落地，譚旭光走馬上任，傳言成爲了預言。

天下大勢？

對於山東重工與中國重汽未來的整合，行業內有持謹慎看法的，但更多的抱以積極態度。

持謹慎態度的業內人士認爲，兩大集團的整合，牽扯到一個產業鏈的深度再造，在諸多環節都需要掌門人的強力推進與各環節的積極配合。

首先，一個最直接的問題：雙方的發動機資源怎麼整合？

從濰柴方面來說，目前國內重卡市場，除了中國重汽沒有搭載濰柴發動機，其他品牌都有匹配。

在中國重汽方面，近幾年曼技術發動機發展的有聲有色。有業內人士推測，中國重汽曼技術發動機近幾年內會維持目前的發展現狀。同時，鑑於濰柴承擔着國家燃料電池發動機及商用車產業化技術與應用重大項目，未來濰柴或許會推進中國重汽走清潔能源路線，加大新能源重卡與客車產品的研發、製造力度。

其次，中國重汽與陝汽重卡的合作未來也存在着諸多制約因素。

兩家企業的合作，涉及到兩省國資委的態度。在未來的發展道路上，雙方是否能保持戰略一致、通力合作、互相支持？

最後，還有非常重要的一點。這兩家企業的恩怨衆所周知，若將來合併重組，譚旭光如何讓大家摒棄前嫌、人心思齊，做到“渡盡劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”。這實在是一個不能忽視的問題。

持積極看法的業內專家告訴記者：“歐美國家的汽車行業，經歷了從衆多汽車企業減少到幾家巨頭的轉變，中國現在也是從多、散、亂的狀況，通過強強聯手和優勝劣汰，逐漸走向幾家大型的、實力強的企業並立的局面。”

還有業內人士分析，多年來，中國重汽重卡銷量一直位列國內前三，海外市場銷量在國內重卡企業中也名列前茅。雖然中國重汽以自卸車、工程車見長，在牽引車方面稍弱，但它從技術研發到產品質量控制都是目前做的比較好的。未來整合之後，中國重汽或會更具活力。同時，中國重卡行業的競爭也會更趨白熱化。

更大的利好則要超出產業範疇，進入到政策領域。今年年初，《山東新舊動能轉換綜合試驗區建設總體方案》（以下簡稱《方案》）獲國務院批覆，這標誌着山東將在全國新舊動能轉換中先行先試、提供示範。

《方案》中指出要“深化國企國資改革。發揮國有企業在動能轉換中的引領帶動作用，推進國有經濟佈局優化、結構調整、戰略性重組，提高國有資本配置效率，培育具有全球競爭力的世界一流企業。”同時還指出“山東將努力建設國際領先的高端裝備製造基地。”

可以看出，山東省正在謀劃一盤資源整合的大棋，這其中自然也包括做強汽車工業，此前將山東交工劃轉到山東重工就已初現端倪。譚旭光也多次表示，山東重工與濰柴要爲山東省新舊動能轉換做出重要貢獻。

企業家服務大局，政府自然投桃報李。在濟南作爲山東新舊動能轉換先行先試區的背景下，省委常委、濟南市委書記王忠林出席譚旭光任職現場，箇中意味，或許遠遠豐富於此前重汽掌門人的履新。

山東的新舊動能轉換，濟南是三核之一，濟南新舊動能轉換先行區正建設的如火如荼，在這片總規劃1030平方公里的先行熱土上，政府將探索何種服務企業的模式，山東重工、中國重汽能夠綻放出怎樣的活力？其中想象空間足以讓資本沸騰。

天下大勢，合久必分，分久必合。12年前，我們未曾想到那出商業大戲的結局。未來12年後，也即濰柴動力2020-2030戰略的最後一年，期間，何種精彩故事將上演？我們拭目以待。

■延伸閱讀

譚旭光內部講話摘要：在合作中融合，在融合中統一，在統一中實現共同的目標

濰柴發展到1998年的時候，也是一個瀕臨破產的困難企業。之後的發展，因爲需要，我們分開了。分開，也是發展的需求。也正是因爲正確的分開，兩個企業都發展了。但是今天，不一樣了。我們面對着中國改革開放大門要全面開放，我們過去喊狼來了，今天我要告訴大家的是，狼已經真的來了。

在這樣一個特殊的環境下，必然要求我們要按照市場的主體、產業鏈的需要、競爭力的提升，來進行戰略性的合作。這不是我，也不是哪一個人想怎麼幹就怎麼幹。如果我們合作成功了，將會在全世界具有重要的發言權，如果我們不合作，誰都沒希望。所以，我今天提出來，召開第一次領導幹部會，開頭我還是把我的感受向中國重汽人說清楚。

今天我的講話，分六個部分：

第一，必須實現全系列商用車中國前列，全球領先的戰略願景。

我們的願景是什麼？我們的願景不能抱着重卡不放，我們要成爲一個全系列的商用車製造集團，用3年時間，成爲中國商用車第一。否則，我來中國重汽就沒任何意義。我態度很明確，中國重汽稱第一，陝汽成第二。大家算算，第一和第二加起來是多少？如果我們真成了第一和第二，我們就是全世界最大的商用車集團，毫無疑問。

中國重汽什麼時候全系列商用車做好了，才叫真正的中國重型汽車集團。

第二，必須實現技術全球引領，掌控高端商用車的核心競爭力。

我從去年開始每年出差120天，把商用車未來要走的三個技術路線全部找出。氫燃料電池發動機，固態氧化物燃料電池，天然氣發動機。這三樣技術是中國獨有，也算是我來中國重汽給你們送的禮物吧。

公司不掙錢，就是沒有核心競爭力，沒有議價能力。別人可以買你的也可以買別人的，可以用別人的價格把你的價格降下來。今年，濰柴的發動機淨利潤80-100億。我們要有議價能力，還是要有核心競爭力。

第三，必須實現深度市場化改革，爲發展注入源泉活水。

我聽說，中國重汽的房地產是品牌，我馬上考慮把它賣掉。掙不掙錢先不說，我現在也說不清楚，但我知道100多億的貸款，巨大風險。我給總書記說，10年發展無論行業起伏跌宕，我們不爲房地產誘惑。總書記接着問了一句：沒做麼？我說，報告總書記一分沒做。總書記說，有些中央企業，主業沒做好，去做房地產，房地產沒做好就去搞金融，金融還違規。我們如果做房地產，就叫中國重汽房地產公司算了！

第四，必須實現開放合作走出去，整合全球資源爲我所用。

我們要加強與著名的企業合作，科研機構。帶着題目合作，問題導向。我們要出去學，到漢諾威去學，整個濰柴動力體系大約去100多人，每人帶一個題目回來。每次回來就解決1個問題。解決不了，自己拿出差費。

再一個，大膽開拓國外市場。我聽說中國重汽的出口搞得不錯。上半年，中國重汽還是掙了1個多億，這就很好。我給濰柴講，先把家門口的事幹好。什麼南非、巴西、祕魯等，離的那麼遠，光路費就抵上汽車的錢。東南亞、南亞、中北亞，先把家門口的事辦了，把家門口的品牌叫響。

第五，必須實現高層次人才聚集，打造業績導向的考覈體系。

不要給我講政治、不用給我背語錄，你就告訴我掙錢了嗎？預算完成了嗎？就行了。

業績導向，很簡單，沒那麼複雜。什麼是業績導向？幹好的，給錢給股份、給票子、給帽子。

所有到濰坊的供應商，不允許宴請濰柴的採購人員，發現一次免職一次；濰柴人沒人敢到外面喫飯，如果需要，就到濰柴的餐廳，要讓供應商感受到溫暖。

第六，必須實現價值觀高度統一，打造鋼鐵團隊、虎狼之師。

我有幾個文化理念，願意記的可以記下，我們的核心價值觀是：客戶滿意是我們的宗旨；通過全球重組，建立了“責任、創新、溝通、包容”的核心文化。當年收購湘火炬，遇到了巨大挑戰，與資本市場的大鱷鬥爭。還有兩個特色文化：不爭第一就是在混、一天當兩天半用。

濰柴的高管幹部從來沒有星期天；濰柴所有的公司級會議，一律晚上開。白天是部門內部研究工作，同時對客戶；集團辦公會、黨委會跨系統的，一律晚上開。拿那麼多錢，得幹那麼多活。希望成爲一個鋼鐵團隊、虎狼之師。

我開會幾個特點，公司級開會都是站着講；凡是我參與的會，不允許打手機、發信息。大家慢慢相互適應。開會就是開短會；聽時要認認真真聽，聽進去。現在要求，開會全部帶筆記本。晚上10點前，不允許關閉手機；半個小時內不回電話就處罰。

大家不一定接受，慢慢融合。讓我們在合作中融合，在融合中統一，在統一中實現共同目標。