導語:

下面是我前東家的故事，親眼經歷的事情。去年剛到東莞電子廠，3500的底薪，做着外貿業務員的工作。半年時間，拿到一個美國大客戶，工廠訂單突增，工廠卻做不出來，訂單堆積，交期延遲，員工整天加班，疲勞過度，老闆卻動手！

文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!

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事情的經過是這樣的：去年九月份的時候，客戶爲了趕美國聖誕節，一下子下了6個訂單，都是需要在十月底，十一月初出貨。這時候老闆全員調動起來，把9，10月份全排滿了，每個月休息兩天。

第一個星期的時候，每個人都打起了雞血一樣，我作爲業務員，對自己的貨還是很關心，每天辦公室產線兩邊跑，也是怕貨出問題。

眼看着第一個訂單的貨快完成了，發現物料不夠，絲印錯誤，這批貨要全部返工。老闆無奈之下，要求員工每天加班到晚上十一點，週末也要加班，直到這個客戶的訂單出完爲止。

這時候大家都有意見，因爲本來產線就那麼20個人，這麼高強度的工作可能還完成不了，要求速度，產品質量也會受影響。所以產線工人要求老闆招人，高速度高質量完成訂單。可是老闆覺得這是旺季所導致的，不是持續性的。認爲忘記本來就是要掙錢，可不能增加人力成本來拖了利潤。最終老闆還是沒有招人。

一個月過去了，產線工人明顯精力下降。員工工作着都會打瞌睡，產品質量下降很多。老闆看到發起脾氣。整天在產線晃悠監督員工。全產線的員工都說很累有很大壓力。

有一天，中場休息的時候，有個員工睡着了，到了時間點要工作，這個員工還是很困，沒有打起精神，做事慢悠悠。剛好老闆巡查看到這個員工。老闆實在大火，產線都忙的熱火朝天了，還看到這個員工在慢悠悠。走過去一把抓住這個員工頭髮，大聲呵斥：“不想做就滾，想做就打起精神加快速度。老子不是請你來這混日子的。我罵你打你怎麼了，老子給你工資就有權找你出氣。”

全產線的人目瞪口呆，一聲不吭趕緊工作。第二天，全產線有一半的人辭職。這時候老闆想要去招人卻招不到。我也是心急如焚，趕緊找藉口跟客戶說了，但是客戶不接受取消了後面2個訂單。我也是無奈啊。

總結：1、企業管理方式不行，沒有可行有效的機制，缺乏計劃。

2、員工薪酬體系缺乏激勵性，激發不了員工積極性

3、企業文化吸引不了員工，文化氛圍不好

任正非2001年在《華爲的冬天》中曾經說過，人均效益問題是華爲的管理要點。“不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此，一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。”

所以，必須從提高人效的角度出發，即可以提高員工工資，又能調動員工積極性，還能留住員工。

人效提升八字訣：減員增效、增值加薪

一個企業要真正達到人效提升的效果，方法就是減員、增效、、增值、加薪。那麼具體該如何操作呢？

第一，產值計薪（PPV）

PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。

PPV的設計原理：

企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。

在PPV的設計當中，要把有價值的事情做好定價，做好價值的交易和價值的分配。有利益的驅動的薪酬的量化設計模式其實核心在於要把員工的價值做量化。

PPV設計流程：

1．分析：崗位分析的重點

工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。

2．量化：

找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作佔總工作量的30-50%。

3．定價：

對納入測量的部門組織模擬定價；根據定價進行實步測算。

4．歸類：

崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。

公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。

5．測算

測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。

6．打包：

不易量化測算的部分進行分類打包。

7．開放：

公開招募。

8．優化：

做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。

PPV案例分享：

第二、增值加薪（KSF）

適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。

崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。

同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式着眼於五個要點：

1、大彈性、寬幅：

定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：

·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。

·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。

·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：

員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認爲員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。

KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化：

激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向爲經營者：

1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。

2.管理者爲老闆打工，經營者必須爲自己幹、團隊一起幹。

3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。

KSF如何激勵員工？

對於員工來說：

我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報

做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹

薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象

對企業來說，

員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大

避免了養“閒人”的情況

員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少

總之，只有通過精兵簡政，全員經營，才能增效降費，達到增值加薪的目的

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