有了SMART工具后，大多数营销理论研究者和职业经理人都觉得找到了一条终极管理之路，于是开始忙着量化工作，制定KPI，人们于是就自然而然地认为这就是所谓的管理。

让我们首先来回顾一下SMART原则：

1. 绩效指标必须是具体的（Specific）

2. 绩效指标必须是可以量化的（Measurable）

3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5. 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）

我认为第一条很正确，务虚是用来开会，是用来统一思想同一方向的。做事情当然要落实到具体层面上才对。

谈到第二条，老司机们都开始偷着乐了，真的什么事情都可以量化的吗？或者说什么岗位都有可量化的绩效吗？量化依据是什么？量化方法谁说了算？

比方说物流部门，你给他们定一个准时发货率这样一个绩效指标，IFOT或者说OTD，这下可麻烦了，缺货怎么算？交货时间不合理算谁的？系统录入数据有时差怎么算？销售说物流订单处理不积极，物流就推生产没准时排产，生产说计划不懂科学安排，计划推原材料不足，采购就赖销售预测不准…一圈转下来又是销售自己兜着走，有办法吗？那就谁都没错，销售自己去跟客户磨，运营那边凉风吹吹，销售不就是去搞定客户的么，搞不定客户叫什么销售。时间一长，一盘OTD热菜就成了凉菜，销售心也凉了，企业文化，企业文化呀。

更何况有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，定性考核如何绩效量化？值得思考。

谈到第三条，老司机们又乐了，这个，这个…好像老板和员工的想法不一定很match哦，这个可不可以达到很难说哦，老板说要让销售跳一跳才能够得着，销售说你这就是变着法儿的不给我拿奖金，那我就跟你干耗…能不能够得着，这能说得清吗？

谈到第四条，老司机不干了，运营说你让我今年的第三方运输费用目标5% sa ving，销售那边却什么都是急的单子，都非要当天到，我干脆把顺丰换了来个一省百省。生产说销售完成业绩有可观的奖金拿，除了加班费，我们干死也拿不到一毛钱，那我们上班就慢慢来，申请加班也是不错呀，那你说怎么相关？要不奖金分点给我？节操啊节操，这一地的节操到底是谁掉的？

谈到第五条，老司机扭头就走，跟我谈期限？客户等着发货，财务那边却通知仓库不要发货，因为客户有AR没付，销售说10多年的老客户，这个月资金周转有问题不能通融吗？财务说通融是你说了算？财务被第四条“Relevant”了，客户不付款，发了货你业绩有着落了，AR考核不合格我也要扣奖金，销售说那AR都是我去催讨，你们整天在办公室做马云的女人，客户没钱你有本事你去要呀…

认知死角，至少我是这么认为的，每个部门处于自身利益考虑，都有一定的认知死角。这个死角用SMART扫帚很难扫到，SMART并不是万能的。绩效管理不等同于绩效考核，如果认为按照SMART制定好了KPI，然后等着每月一次，每年一次的考核就好了，那就大错特错了。除了企业老板和人力资源部，其他直线部门管理者基本对绩效考核无兴趣、无动力，扫不干净的死角就会藏污纳垢，最后影响企业文化，影响整体绩效。

有几个小建议，建议大家参考：

1，对于很难量化的死角，总经理要敢于亮剑，你也做和事佬就完了，那你就不要怪大家互相扯皮。企业文化是由上至下的，一个企业的文化有问题，一定是总经理的问题。

2，企业中一般都有《员工手册》宣导企业文化和员工须知，却无《绩效手册》为员工说明，一问一答形式定一本《绩效手册》，有点像英美法系的判例法，然后定期修改《绩效手册》。

3，绩效管理不等同于绩效考核，管理需要计划、组织、领导、协调、控制，最后才是考核。考核不是目的，如果制定了目标而没有管理执行过程，任你怎么SMART都不管用。

想到哪儿聊到哪儿，大家如果有不同的看法，欢迎讨论。

作者／吴斌Lorenzo

香港管理专业协会专家成员，上海对外经贸大学工商管理学院特聘讲师。20年MNC制造业外企营销高管，长期致力于制造业B2B营销实践和理论培训。

本文来源 / 世界经理人

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