有了SMART工具後，大多數營銷理論研究者和職業經理人都覺得找到了一條終極管理之路，於是開始忙着量化工作，制定KPI，人們於是就自然而然地認爲這就是所謂的管理。

讓我們首先來回顧一下SMART原則：

1. 績效指標必須是具體的（Specific）

2. 績效指標必須是可以量化的（Measurable）

3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）

4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)

5. 績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）

我認爲第一條很正確，務虛是用來開會，是用來統一思想同一方向的。做事情當然要落實到具體層面上纔對。

談到第二條，老司機們都開始偷着樂了，真的什麼事情都可以量化的嗎？或者說什麼崗位都有可量化的績效嗎？量化依據是什麼？量化方法誰說了算？

比方說物流部門，你給他們定一個準時發貨率這樣一個績效指標，IFOT或者說OTD，這下可麻煩了，缺貨怎麼算？交貨時間不合理算誰的？系統錄入數據有時差怎麼算？銷售說物流訂單處理不積極，物流就推生產沒準時排產，生產說計劃不懂科學安排，計劃推原材料不足，採購就賴銷售預測不準…一圈轉下來又是銷售自己兜着走，有辦法嗎？那就誰都沒錯，銷售自己去跟客戶磨，運營那邊涼風吹吹，銷售不就是去搞定客戶的麼，搞不定客戶叫什麼銷售。時間一長，一盤OTD熱菜就成了涼菜，銷售心也涼了，企業文化，企業文化呀。

更何況有些部門如行政、財務、技術類工作不好量化，定性考覈如何績效量化？值得思考。

談到第三條，老司機們又樂了，這個，這個…好像老闆和員工的想法不一定很match哦，這個可不可以達到很難說哦，老闆說要讓銷售跳一跳才能夠得着，銷售說你這就是變着法兒的不給我拿獎金，那我就跟你乾耗…能不能夠得着，這能說得清嗎？

談到第四條，老司機不幹了，運營說你讓我今年的第三方運輸費用目標5% sa ving，銷售那邊卻什麼都是急的單子，都非要當天到，我乾脆把順豐換了來個一省百省。生產說銷售完成業績有可觀的獎金拿，除了加班費，我們乾死也拿不到一毛錢，那我們上班就慢慢來，申請加班也是不錯呀，那你說怎麼相關？要不獎金分點給我？節操啊節操，這一地的節操到底是誰掉的？

談到第五條，老司機扭頭就走，跟我談期限？客戶等着發貨，財務那邊卻通知倉庫不要發貨，因爲客戶有AR沒付，銷售說10多年的老客戶，這個月資金週轉有問題不能通融嗎？財務說通融是你說了算？財務被第四條“Relevant”了，客戶不付款，發了貨你業績有着落了，AR考覈不合格我也要扣獎金，銷售說那AR都是我去催討，你們整天在辦公室做馬雲的女人，客戶沒錢你有本事你去要呀…

認知死角，至少我是這麼認爲的，每個部門處於自身利益考慮，都有一定的認知死角。這個死角用SMART掃帚很難掃到，SMART並不是萬能的。績效管理不等同於績效考覈，如果認爲按照SMART制定好了KPI，然後等着每月一次，每年一次的考覈就好了，那就大錯特錯了。除了企業老闆和人力資源部，其他直線部門管理者基本對績效考覈無興趣、無動力，掃不乾淨的死角就會藏污納垢，最後影響企業文化，影響整體績效。

有幾個小建議，建議大家參考：

1，對於很難量化的死角，總經理要敢於亮劍，你也做和事佬就完了，那你就不要怪大家互相扯皮。企業文化是由上至下的，一個企業的文化有問題，一定是總經理的問題。

2，企業中一般都有《員工手冊》宣導企業文化和員工須知，卻無《績效手冊》爲員工說明，一問一答形式定一本《績效手冊》，有點像英美法系的判例法，然後定期修改《績效手冊》。

3，績效管理不等同於績效考覈，管理需要計劃、組織、領導、協調、控制，最後纔是考覈。考覈不是目的，如果制定了目標而沒有管理執行過程，任你怎麼SMART都不管用。

想到哪兒聊到哪兒，大家如果有不同的看法，歡迎討論。

作者／吳斌Lorenzo

香港管理專業協會專家成員，上海對外經貿大學工商管理學院特聘講師。20年MNC製造業外企營銷高管，長期致力於製造業B2B營銷實踐和理論培訓。

本文來源 / 世界經理人

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