摘要：聚焦答案型的管理者，應該善於引導員工從問題中尋找資源。管理者讚美員工好的行爲可以增強員工的自信心，引導他們轉向可能的解決方案，而不是一直關注問題原因。

一家零售行業公司發現某食品銷售額下降很快。於是開會找問題以及責任人，市場部門指責渠道部鋪貨不力，銷售部指責市場部推廣不力……

最後所有人都專注於挖掘問題的原因和責任人，沒人去想下一步該做什麼以及如何解決問題。

這種以問題爲導向的傳統管理模式，在出現挑戰的時候，總是聚焦在問題上：首先，調查問題的由來，深入分析相關的資料；接着，探索問題的根源，弄清楚問題是如何發生的、和誰有關、爲什麼出現；最後就是列出清除這些原因的步驟。

這一套管理模式完全是基於因果關係來處理問題。有什麼果，就去找什麼因。這種模式在處理簡單的、技術性的問題時很有效。

比如，當人生病的時候，醫生會採血樣進行化驗，根據化驗結果找到病因，然後再對症下藥。

但是當面對人與人之間的複雜問題時，這種管理方式就會存在侷限。

產生問題的原因往往錯綜複雜，當管理者們無法找到問題的真正原因，就會覺得是員工自身出現了問題，這就導致大家相互指責，推卸責任，而不是去改善問題。

這種管理模式使人們抓住過去的問題不放，而不去想怎麼辦；雖然分析問題會對我們的思考有好處，但即使把問題的原因想得再透徹也不會找到解決辦法，反而很容易讓員工變得沮喪、壓抑、毫無鬥志。

另一家食品供應商，面臨庫存商品過高的壓力，爲了走出困境，公司召開了管理層會議：會議主持人提出了幾個問題：

拋開公司目前面臨的一些問題不說，我們目前哪些工作是進行得很順利的？

我們公司的優勢是什麼？

想想我們過去成功的經驗？

哪些事情是我們要繼續堅持做的？

以前我們遇到庫存積壓的時候是如何做的？

然後請在座的團隊成員發言討論。

銷售部說要提高新客戶拜訪量，渠道部說他們可以開發新的鋪貨渠道，市場部認爲應該加大推廣力度……

每個部門都結合以往成功的經驗討論如何解決問題，最後，領導進行了總結：“現在我們已經就目標和優勢達成了共識，那就是增加代理商的數量，要解決公司現在庫存積壓的問題就容易多了。假如我們成功地增加了代理商的數量，那麼哪些改變是你、你的團隊和我們的代理商會滿意的？”

會議中的每個人都變得充滿激情，大家把注意力都集中在討論如何增加代理商數量，彼此分享經驗和知識，把困難當做展現的機會，共同朝着積極的行動方案前進。

這種新的思維模式叫“聚焦答案模式”，它不關注過去的問題，而是聚焦解決方案。

“聚焦答案模式”的優勢在於：

1、向前看而不是向後看，讓問題能夠得到解決；

2、聚焦答案而不是責任，能讓員工積極參與到問題解決中，幫助員工自我成長，使團隊活力再次點燃。

3、管理者通過這種管理模式培養了一羣善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題。

如何掌握“聚焦答案模式”？

在《不懂帶人，你就自己幹到死》一書中，作者路易斯·卡夫曼告訴我們在商業實戰中想要具體掌握“聚焦答案模式”，一定要遵循四個基本原則：

1、當員工的方法可以解決問題時，哪怕是很笨的方法，也不要干預！

2、不爲問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！

3、一個方法走不通，引導員工找其他方法！

4、發現一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學習。

“聚焦答案模式”，它聚焦答案而不是責任，能讓員工積極參與到問題解決中，從而解放領導者的工作，簡單、有效地帶動團隊來解決問題。

如何成爲”聚焦答案“管理者？

《不懂帶人，你就自己幹到死》書中歸納了7個步驟，在實際運用過程中，這7個步驟順序不分先後，需要管理者依情況而定。

第一步 創建舒服的工作環境

這裏說的工作環境指的不是硬件的辦公條件，而是指工作氛圍。創建一個舒服的工作環境，需要管理者通過與員工互動建立起最佳的合作關係。

比如，運用“早上好”、“最近怎麼樣啊”、“天氣很好”等等一系列鼓勵、認可等積極的互動語言，這些乍一聽很瑣碎的話，卻可以營造出積極的對話氛圍，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。

第二步 調節員工的情緒

工作是舒緩情緒的特效藥，而情緒則是工作效率的催化劑。要調節員工的情緒，管理者必須把關注點放在員工身上而不是他的問題，用有效和有趣的方式表達人情味，給員工提供關懷，情感和溫暖。這樣員工纔會從積極的角度看待問題，並找到合理的解決辦法。

第三步 幫員工分解目標，讓目標清晰有效

沒有目標的工作，就像沒有羅盤的航行，沒有目標，就無法成功。作爲管理者，幫助員工設定正確的目標是關鍵性的任務，正確的目標猶如清晰的路標，能夠指引員工用最短的路徑達到目的地。

設定正確的目標需要遵循以下3個原則：

①目標必須現實、可行

這一點不言自明，但在實際工作中，爲了追求業績，實現野心，大多數管理者往往設定過高的目標，給自己和員工施加過重的壓力，結果卻往往以失敗告終。

欲速則不達。管理者要選擇和制定實際、可實現的目標。

②目標要實在、有形

換句話說，就是要讓目標能夠被量化，比如把“要準時”換成“8點開始工作”；“要加班完成這個項目”變成“這週末必須完成這個項目”等等。當目標能夠用具象的行爲描述時，才能成爲指引員工少走彎路的清晰“路標”。

③從小目標開始

不可否認，作爲一名管理者應該創建遠大的目標，並且努力去實現它們，但是最好是一次邁一小步。“勺水漸積成滄海，拳石頻移作泰山”講的就是這個道理。

管理者給員工設定一系列的小目標，才能更容易實現大目標。

管理者要隨時檢查自己爲員工設定的目標是否遵循了這3個原則。

第四步 調用資源，幫員工解決問題

資源可以是無形的，比如動力、忠誠、團隊精神，也可以是具體的，比如溝通技能、業務洞察力、技術工具、時間、資金等等。

這些資源往往存在於以下3個地方：

①問題的例外情況

問題的預期解決方式和實際解決方式可能存在不同，這個不同就是問題的例外情況。

當管理者思考爲什麼會出現例外情況的時候，他就獲得了經驗資源。思考的例外情況越多，就能發現更多可利用的資源，也就能更好的爲下屬提供解決問題的思路。

②善用人力資源

這裏說的人力資源不是指人事部門，而是管理者身邊可調用的一切人力。比如隱藏在員工身上的智慧、動力、工作經驗、適應能力等等。還有公司以外的資源，例如理財顧問、供應商等等。

③從問題中發現資源

聚焦答案型的管理者，應該善於引導員工從問題中尋找資源。拓寬思路、創造性的想問題，比如對問題的重新定義，或者另一個角度去看問題，就很可能發現以前沒有意識到的資源。

上個世紀的好萊塢，在面對來自電視業務的衝擊，幾乎沒有招架之力。大量的市場份額被電視業取代。原先好萊塢的管理層們對這一問題的定義爲：一種新的傳媒形式對電影行業的衝擊。所以，他們選擇與電視行業進行抗爭。

在慘痛的教訓後，他們開始重新看待這個問題，他們發現好萊塢和電視業並不是衝突的，他們都是屬於娛樂業，解決的是觀衆們想要開心娛樂的需求。

因此，他們將問題又重新定義爲：一種新的娛樂形式出現，好萊塢該怎麼把握。

在問題的重新定義下，好萊塢也開始選擇與電視業進行合作，學習電視節目的娛樂風格，並重獲觀衆喜歡。

對問題的重新定義幫助我們獲得資源，提供瞭解決方案的新思路。

這時，管理者變成了“大偵探”的角色，掏出“放大鏡”，發現隱藏在團隊中的資源，引導員工解決問題，達到目標。

第五步 讚美員工的某個行爲，而不是泛泛讚美

心理學家威廉·詹姆斯說，人類內心最深切的渴望就是擁有他人的讚賞。渴望別人的讚美是人的一種高級心理需要。

社會心理學家也認爲，受人讚揚、被人尊重能讓人更好地感受到生活的動力和自身的價值。如果一個人的優點得到他人的肯定，他就會更容易發現自我價值，發揮自己的力量。

讚美他人是最有力量的管理工具。

企業常常苦惱如何留住員工，其實很多人辭職是因爲從來沒有被讚美過，他們覺得自己沒有得到認可，讚美能大大降低員工離職率。

讚美員工的好處還不止於此，比如：

讚美能幫助管理者同員工建立相互合作信任的工作關係，因爲員工會意識到你在關注他們做得好的方面；

管理者讚美員工好的行爲可以增強員工的自信心，引導他們轉向可能的解決方案，而不是一直關注問題原因；

最重要的一點，管理者對員工的讚美是對員工有效工作最強大的認可，能夠讓員工對工作目標更加明確，繼續做更多有效的工作。

嚐到讚美的甜頭了，有些管理者就以爲能爲所欲爲地誇讚別人了。這是對讚美的一種誤解。

在出現問題時，依然需要批評、抱怨、直面衝突，讓員工各司其職，迅速做出反應，如果必要的話也應該採取尖銳的方式。讚美他人與批評並不矛盾，都是爲了更好的解決問題。

要保證管理者對員工的讚美是有效的，需要同時滿足3個前提條件，缺一不可。

1、讚美必須是真實、可信、誠懇的。

2、讚美必須符合情境，基於事實。

3、不要誇張。

第六步 讓員工對工作進度做自我評估，找到完成剩餘工作的辦法

舉個例子：

向員工提一個問題：“如果從0到10代表着最困難到足夠好的過程，你覺得你現在是幾?”

員工回答了一個數字後，給他一個肯定的讚美“很好，不錯”，之後再問員工“到這個程度，你做了什麼樣的努力?”

員工回答後，管理者繼續提問“還有什麼”，引導員工給出更多的回答。

等員工對自己的努力都講完後，管理者問員工“如果我問你的同事、上司和工作夥伴，你覺得他們會如何回答?”

問完這個後，管理者最後問員工“如果你還想提高，你覺得多少數字是合適的，你打算如何做到這些?”

管理者問員工這些問題，就是在幫助他們實行自我評估。不過要注意的是在引導員工回答的時候，不要反駁對方的回答，要肯定、重複他的變化和努力。

這種通過互動進行的量化式評估之所以讓員工更能接受，是因爲遵循了以下兩個原則：1、改變是可能的；2、每次前進一小步更有效。

第七步 引導員工“向前看”，少問“爲什麼”，多問“怎麼辦”

問題屬於過去，解決方案屬於未來。引導員工向前看，就是要員工以解決方案爲導向，避免員工沉溺在過去的問題之中。

要做到這一步，管理者需要提出一些能讓員工向前看的問題，比如問員工：

“你準備怎麼解決目前的問題？”

“問題解決後，你接下來會怎麼做？”

“你準備怎樣實現你的目標？”

諸如此類“怎麼辦”的問題。

問題決定了答案，通過提問和回答各種未來導向的問題，極大地解決了問題。

企業說到底是人，管理說到底是借力。

失敗的管理者事必躬親，靠一己之力解決管理問題；成功的領導者能把身邊的庸才變成干將，人盡其才、集衆人的力量與智慧把企業做強做大。

管理者的主要任務是發現人、培養人，並依靠他們去完成任務。通過這 7 個步驟，管理者將掌握與員工互動的技巧，培養員工成爲善於解決問題的人，提高整個團隊的工作效率。

只有集衆人之力、之智慧，企業纔會成功。