紐荷蘭T9系列拖拉機

知名的跨國巨頭的一舉一動總會引起行業內外的極大的關注，近期凱斯紐荷蘭工業集團宣佈收購澳大利亞農機具製造商K-Line AG公司和美國ATI履帶系統公司，這將對全球農機競爭格局產生深遠的影響，上一次2009年凱斯和紐荷蘭合併之後就曾經改寫了全球農機行業的競爭格局。

併購活動引起了筆者對近幾年全球範圍內農機併購的重視，在對幾家有影響力的公司的併購進行了系統的梳理的過程中發現了一些重要的規律和特點，以及趨勢性的東西。

跨國巨頭併購頻繁，國內資本歸於沉寂

在近10年時間裏，尤其是最近5年，跨國公司併購非常頻繁，國內也有雷沃阿波斯、德邦大爲等出海併購，但參與企業數量和成功收購的標的並不多。

2012年以來，久保田、約翰迪爾、愛科、科樂收等跨國公司都有併購項目。

2012年以來全球農機行業知名併購

跨國巨頭併購的方向和特點

進行梳理之後，我們發現，雖然併購和被併購的主體不一樣，但以上的數十起國內或跨國的併購有共性。

1.極強的指向性

併購類型的指向性非常明顯。近五年內，沒有一例是針對拖拉機、聯合收穫機等動力產品或傳統農機的併購，而是農機具、植保機械、核心部件、智能化設備和技術。

2015年之前是普通的農機具存量的整合，2015年之後的併購主要指向精準化、變量化、智能化、物聯化技術和設備以及解決方案，這是工業4.0和智能化時代在農機行業的體現。

其次併購標的區域指向性也非常鮮明。以上併購的標的，仔細看的話沒有一例是在美洲和西歐之外的區域，造成這種一邊倒原因，筆者大膽的做了揣測：

其一是歐洲和美國農機化起步早，早在上個世紀60、70年代就基本上完成了農機化，經過近100年時間的發展，在歐洲和美國沉澱下了數量龐大的農機具生產企業，這些企業之所以能歷經幾個行業大週期而倖存，說明都有技術、管理、成本控制、營銷等某一方面或幾方面的核心競爭力。

約翰迪爾8R系列拖拉機

其二是美國和歐洲創新環境好，有優質的高科技標的。這可能是受發展階段的影響，歐洲和美國早已經進入農機化高級階段，企業創新的方向轉向了軟件、智能化和平臺、解決方案等，所以要想選擇也只能到這些地方選。

其三是歐洲和美國農業先進，需求高端，跨國公司的全球化轉向本地化。跨國農機企業過長期全球化擴張過程，雖然基本上完成了全球化佈局，但海外市場的付出並沒有達到意想中的效果，規模化農業孕育出來的高技術含量、大功率、高效率的大農機與中小規模農業、低端消費的用戶對接上出現了基因排斥，跨國公司在海外的付出與收益並不成正比，跨國公司重新開始重視本土市場，在成熟的本土市場，整合存量資源是提高整體實力的捷徑。

其四是製造業迴歸的結果。以美國爲首的西方工業國家近幾年普遍重視製造業，國內的經濟條件和政策條件有很大的改善，很多走出的公司重新迴歸國內市場，製造業的迴歸就是加大在本土市場的投資，其中一項就是本土存量資源的整合。

2.整機企業對機具、部件企業的單方向併購

時間再拉長到20年，我們可以發現，在全球範圍內，農機領域的併購，農機具併購主機企業，部件併購整機企業的案例少之又少，而整機和主機企業併購農機具和部件則是常態。

可見在全球範圍內，農機行業的主導權和話語權在整機制造企業手裏。

這是農機行業長期存在的客觀事實，估計以後也不會改變。這一點給我們莫大的啓迪：想要做大做強，企業必須選擇拖拉機、聯合收穫機、插秧機、青貯機等量大面廣的產品爲主業，想要在行業內有話語權，在某一天做大了成爲收購的主體而不是被收購的對象，一是要做整機，二是要做整機裏的主流產品。

科樂收7000系列聯合收穫機

選擇比努力更重要，從全球範圍內看，在農機產業鏈上起主導作用的是整機制造企業，在國內也是，比如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯、愛科。

3.收購是加寬護城河，並不是消滅對手

以上大公司的併購，已經不是爲了生存或喫飯的問題。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯、愛科等已經完成了在全球範圍內的產業鏈佈局，他們並不在乎一個區域市場或某一類產品的得失，要考慮生存問題的是國內的大大小小的農機企業，目前國內沒有一家公司沒有生存危機。

大公司的最保險的護城河就是規模優勢。邁克爾.波特著名的競爭戰略理論認爲企業只有三種戰略：成本領先、專業化和差異化，其中專業化和差異化是爲中小企業量身定製的戰略，而大公司只能選擇成本領先，成本領先的另一個表達就是規模優勢，在充分競爭的市場裏，只有形成大規模生產、批量銷售才能形成成本領先的優勢。

所以我們可以看到，以上的大企業的併購，主要目的都是在加寬企業的護城河，手段是構建從種子處理、育苗育秧、土地整理、苗牀準備、耕、播種、田間管理、收、烘乾、儲運等全程化機械或解決方案，目的是讓護城河沒有紕漏且越來越寬，把提供殘缺產品或不完整方案競爭對手排除在競爭之外，讓競爭中沒有競爭對手，這是跨國公司的陽謀。

4.併購頻繁，大公司開始奉行拿來主義

大企業是買大的而非做大的！全球最大的幾家農機裝備製造商約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等的併購開始頻繁，但歷史上這些企業並不是這樣的。

約翰迪爾一直是一個以內涵式發展爲主的跨國公司，曾經有過幾次收購，比如1819以235萬美元收購了滑鐵盧男孩（Waterloo Boy）拖拉機公司，成爲拖拉機制造商，1950年代，約翰迪爾通過收購了西德一家拖拉機生產商進入了西歐市場，近幾年時間裏，約翰迪爾通過頻繁收購，改內涵式發展爲外延式發展的趨勢非常明顯，這應該是迪爾發展到一定體量之後的自然選擇，當然也是業績的需求，從下圖可以看出來，迪爾的收入規模在過了2000億高點之後有長期的下滑，身爲上市公司，需要有業績的增長來證明自己還是個有價值的公司。

再看看凱斯紐荷蘭和愛科，這兩家公司，一個是凱斯和紐荷蘭合併之後成爲全球的季軍的，另一個是通過近三十次併購而成爲行業前三的企業，如果沒有持續不斷的、頻繁的、大手筆的併購就不會有凱斯紐荷蘭和愛得這種巨無霸的企業。

所以企業需要快速做大做強，未來的企業唯大且強者才能生存，而要成爲一個巨無霸的企業，大多數情況下，必由之路就是併購整合。

格蘭被久保田併購

5.着眼於未來，都在積極佈局農機4.0

華南農大羅錫文院士將農機發展階段劃分爲1.0-4.0四個階段。

農機1.0：從無到有，機器代替人力和畜力作業，如: 拖拉機耕田代替人犁田，插秧機插秧代替人插秧，噴霧機施藥代替人打藥，收穫機收穫代替人扮禾，乾燥機乾燥代替人曬穀。

農機 2.0： 從有到全的普及時代，特點:全程全面機械化（全程：產前機械化、產中機械化、產後機械化；全面: “作物”的全面化、 “產業”的全面化、 “區域”的全面化）。

農機3.0：從全到好（示範）特點：用信息技術提升農機化水平、融合現代微電子技術、儀器與控制技術、信息通訊技術，推動農業機械裝備向數字化、信息化、自動化和智能化方向快速發展。

農機4.0：從好到強（探索）特點：自動代，智能化，農機+互聯網。

國內農業生產力發展水平參差不齊，農機化水平也是有高有低，所以事實上在國內從農機1.0到4.0的現象都存在，但歐洲和美國農業發達國家的農機正在強勁的向農機4.0邁進。

從2015年之後約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等併購的標的主要是以精密技術、變量施藥施肥等都是基於信息化、智能化、物聯網技術，說明歐洲成熟市場的跨國公司的競爭已經升級，國產農機在沒有解決基礎硬件和質量致性等基礎實力的時候，跨國公司已經要進入更新的一個競爭層面了。

給中國企業的啓示

對於跨國巨頭頻頻發起的大手筆的併購，我們當然不能採取隔岸觀火的態度，積極的行動纔是縮小差距的最好方式。

1.到跨國公司的老巢搶佔優質標的

經過幾十年的併購和整合，歐洲和美國整機和農機具行業集中度都比較高，農機具生仍有一些核心競爭力有行業影響力的優質標的。近幾年歐洲和美國農機市場一直很低迷，再加上面臨着和國內農機企業一樣的交接班的問題，所以很多企業有來出售的意願，這對國內企業也是機會，但如果不快速行動，好標的就會落到別人手裏。

2.跨國公司全球化收縮，國產品牌要積極行動。

跨國公司整體看全球化效果並不好，當製造業迴歸他們把重心放在本國或本土市場了，這一方面對國內企業在國內市場的競爭壓力會小一點，另一方面在全球範圍內競爭壓力也會變小，所以國內農機應該更加積極的走出去，不但要產品走出去，而且產能和產業鏈都要走出去，國內市場的競爭壓力要遠遠大於全球範圍內的競爭，85%的需求在國門之外，走出去海闊天空。