出品 | 創業最前線

作者 | 石老師

做涼皮、炸貓耳朵、蒸饅頭……新冠肺炎疫情讓人們感慨，原來朋友圈有如此多深藏不露的“大廚”。調侃的背後是人們無法外出就餐，餐飲行業飽受疫情衝擊的現實。

在人人居家隔離的背景下，關於喫的需求也悄然發生了轉移，線上買菜訂單激增。在新零售概念裏，“人”“貨”“場”是不可分割的部分，當疫情期間“人”的消費轉移，“貨”和“場”的壓力陡然而至。

如何利用數字化手段，多場景、多元化地滿足消費需求是生鮮平臺“戰役”的關鍵。

這場疫情成爲檢驗生鮮行業新零售成色的一塊試金石。從消費端的反饋可以看出，盒馬所引領的新零售模式，通過數字化、線上線下一體化優勢，在疫情期間展示出強大韌性，助其闖過了“人”“貨”“場”的考驗。

1、疫情如何影響生鮮“人”“貨”“場”

突如其來的新冠肺炎疫情，給大多數行業按下暫停鍵，也讓大多數人“困”在家裏。“人”生活習慣、行爲習慣的變化，催生兩類顯著需求，一是口罩、護目鏡等防護物資，另一類是生鮮商品。

許多以往靠外賣“活着”或者常常外出就餐的年輕人，被迫迴歸家庭、迴歸廚房，“人”對喫的需求開始大量向生鮮領域轉移。網絡上關於老公買菜，求求老婆別烤蛋糕之類的段子就源於此。

“人”需求的變化必然帶來“貨”“場”的連鎖反應。

一方面，生鮮品類需求的大量迸發，直接考驗着生鮮企業的供應鏈能力，誰貨源充足、商品新鮮、配送及時，誰就能得到用戶青睞。

另一方面，口罩、護目鏡、消毒液等等，跟水果、蔬菜、糧油食品一樣成爲不折不扣的剛需。在減少外出的防疫原則下，人們迫切需要一個品類齊全的地方一站式購完，以降低不必要風險。這是對大多數生鮮企業的嚴峻挑戰。

由於“人”的線上訂單激增，直接考驗生鮮企業的接單極限峯值與整體效率，進而波及“場”。受春節假期及疫情影響，生鮮企業本就線上運力不足，此時多場景經營的價值得到凸顯。

當線上始終供不應求時，如何創造更多場景觸達用戶，如通過線下門店、自提點等滿足用戶，成爲對生鮮企業“場”能力的又一大考驗。

2、如何補“貨”？

疫情給互聯網賣菜帶來轉機。據媒體報道，近期盒馬的網上訂單數量相較去年同期激增220%；永輝超市日均線上訂單增長超2倍；美團買菜北京地區春節日訂單量是節前的2到3倍；每日優鮮春節交易額比去年同期的交易額暴增350%......

從數字上看，各家企業均是2、3倍的增長，但各家基數不同，實際增量差異較大。比如品類更多元、體量更大的永輝、盒馬的增長是基於往年春節正常營業的高基數，增長絕對值大。

而品類單一、規模較小的生鮮電商企業則基於往年同期較低的基數。縱然備貨的絕對量有差異，但對各家企業來說，壓力卻差不多。因此各家使出渾身解數，積極補貨。

不論生鮮、商超還是綜合零售，供應鏈都是核心競爭力。激增的訂單考驗着企業對“貨”的掌控能力以及供應鏈的韌性，沒有金剛鑽也難攬瓷器活，沒有強大的供應鏈也接不住暴增的訂單，帶來的只能是缺貨、配送不及時等負面體驗。

不僅供給端備受考驗，受人手不足、封路等因素帶來的影響，也造成供給端的不足。此外，“貨”的線上化，包括包裝菜、淨菜、半成品研發能力等等，也都是對企業的一大考驗。而線上化正是目前傳統商超的短板。

疫情期間，《南方都市報》記者對盒馬、京東到家、山姆會員商店、天貓超市鮮美菜場、美團外賣、餓了麼、每日優鮮等9大“買菜”平臺實測，最終評定盒馬綜合排名最高，且在菜品種類、最快最守時、菜品新鮮度、售後服務等多個單項中排名第一。

盒馬的優異表現離不開其與上游基地構建的價值共同體。去年5月，盒馬與500家水果、蔬菜基地建立直採合作。疫情期間，這500家直採基地第一時間召集工人，復工復產，即使人員工資成本翻番，也依然不漲價，保障了盒馬終端價格的穩定，貨源的充足。

以上海爲例，每天有50萬份包裝蔬菜、80噸散裝蔬菜不漲價上架，其中有9成來自盒馬直採基地。甚至盒馬基於半成品供應鏈，在疫情期間爲用戶提供胡椒豬肚雞鍋、羅宋湯、韓式部隊鍋、日式壽喜燒等豐富選擇，日訂單超過平日十倍。

當然，傳統商超企業由於多年積累，具備強大供應鏈資源，在疫情期間表現不錯。只不過受制於數字化能力不足，導致線上經營較弱，更多還是依靠線下門店滿足用戶。

3、如何拓“場”？

關於“場”，是越多越好。多場景、全場景的觸達用戶，才能在疫情期間保證對用戶的服務。尤其當線上訂單暴增、運力有不足的情況下，如何拓展新場景、新渠道成爲各家企業必須解決的又一個棘手問題。

在這個問題面前，各類型企業就顯出明顯差距。傳統商超主流渠道在線下，疫情期間，積極藉助第三方線上平臺拓展服務，但由於平臺效率低，極易觸達訂單天花板等問題，效果有限。而前置倉類的生鮮電商企業，僅有線上單一渠道，訂單激增的情況下，無其他線下場景分流，相對被動。

在此情況下，線上線下一體化的優勢便得以凸顯。以盒馬爲例，疫情期間，其一直堅持線上線下同時營業，並積極拓展新的線下場景，更多觸達消費者，以實現各個場景之間的相互擴展，盡全力滿足消費所需。

在已有模式基礎上，盒馬還在線上線下兩端同時發力保障供應：

線上部分，盒馬爲彌補需求激增，人手不夠，運力不足的問題，聯合衆多企業推出“共享員工”計劃，一週之內招聘6000多人，快速補充運力。截至目前，盒馬全國主要城市線上服務能力，已恢復至節前峯值水平。疫情仍較爲嚴重的武漢，線上服務能力也已恢復到平日的80%以上。

線下部分，盒馬一方面堅持一天多次補貨，保障貨架是滿的，避免引發居民焦慮。另一方面，做好門店防疫，配備體溫檢測儀、免洗洗手液，採取店內每日多次消毒殺菌等舉措。引導有序購物，讓沒搶到線上配送的居民安全、快速完成採購，保障生活基本需求。

在原有線上線下場景外，盒馬還積極創新場景，以更多觸達消費者。比如社區團購，盒馬利用自身APP裏的“盒社羣”，將附近社區零散配送訂單整合送至小區自提，既節省了運力，也規模化解決買菜問題。

比如“共享門店”，盒馬與中石化合作，將杭州地區的中石化加油站變成盒馬的“分店”，用戶可購買包括雞蛋、豬肉、青菜在內的生鮮包產品。

線上線下場景的拓展源於盒馬後臺的數字化能力。正式上線前，盒馬就歷時9個月，盒馬搭建了一套打通線上線下，包括會員、營銷、資金、支付、賬務、客服等環節的商超系統，進而實現了統一會員、統一庫存、統一價格、統一營銷、統一結算。

再加上自建物流帶來的精準控制，才保證線上線下基於數據聯動變化，是一個完整體系。

這套基於數字能力的線上線下一體化體系，讓盒馬可以雙線協同作戰。尤其盒馬門店超越了傳統門店，具備與線上一樣的數字化戰鬥力。

4、疫情之後，數字化、線上線下一體化加速

自電子商務興起，O2O線上線下融合，線上線下一體便成爲全球零售業的一道難題。從沃爾瑪到蘇寧，從紅星美凱龍到7-11，在過去的將近十年曆程中，這些大企業一直在探索線上線下一體化，時至今日也未能找到可大規模複製的成功方法。

此次疫情，新零售代表盒馬充分展現了線上線下一體化的勢能和韌性，將帶動更多企業加速這一進程。

從盒馬的案例中看得出來，數字化是打破線上線下一體化僵局的鑰匙。而數字化能力不僅僅是一種技術能力，更是涉及人、貨、場的商業思維變革。

（圖 / 攝圖網，基於VRF協議）

同時，會員、商品、營銷、支付等單一環節的數字化並不足以帶來質變，唯有用數字化武裝各環節，纔可能成功。

2003年非典是對實體零售的一次大考，結果催生淘寶、京東等電子商務企業快速發展。17年後，新冠肺炎是對實體零售、電子商務的一次大考，僅有線上或者僅有線下已遠遠不夠，還必須要做到基於數字化的線上線下一體化。

正如阿里巴巴集團董事長張勇所說，未來將沒有線上線下之分，只有是否數字化之別。

事實上，各行各業已開始探索數字化，甚至汽車、房產等行業也嘗試直播、VR技術，拓展線上新場景。雖然在線賣車、賣房更多還是線上線下連接，而非一體化。

雖然價格不統一，產品不統一等等問題仍然存在，但畢竟是踏上了數字化之路。當越來越多行業、越來越多企業開始數字化，這對中國經濟長遠發展來說，無疑是件好事。

*文中其他配圖來自盒馬官方。

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