點擊 筆記俠 關注 △   回覆“ 1 ”領取今日 日籤 和 福利 大禮包

新商業進化論 第053篇

封圖設計  &   責編   | 麗麗

第   4172   篇深度好文：4817 字 | 8 分鐘閱讀

自2014年起，To B領域的企業服務局面悄然改變，到2019年，To B市場“爆發”已有4個年頭。

互聯網+經濟被認爲是新的出路。但B端市場的商業模式、商業邏輯、產業屬性截然不同，相較於C端，B端業務體量更大，也更復雜。ToB，將是一條更慢、更難，也更值得期待的路。

一、不得不承認的客觀現實

1.浪潮沒跟上

甲子光年《爲什麼說中國to B時代終於來了？》一文中有這樣一個總結：To B回暖的本質是技術能力和市場需求共同導致的“科技替代”。

歷史上，歐美To B企業的信息化經歷的兩次爆發期，中國都沒能趕上。

一次是在上世紀70年代，To B行業發展初始階段，發端於信息技術逐步從軍用轉移到商用，在70年代進入成熟落地期，誕生了SAP （1972） 、微軟 （1975） 、甲骨文 （1977） 等一批日後巨頭。

而當時，中國尚未改革開放，經濟基礎十分薄弱，中國企業無暇顧及To B行業。

另一次是2000年左右開始的“雲計算”技術革新。Salesforce、Workday、Servicenow等一批百億美元公司在這一輪登場。

其中的原因是，美國這個國家率先遇到了市場紅利枯竭的狀態，任何一個企業所能用來競爭和發展的東西基本用光了。

企業發展出現了瓶頸，內部提升效率、降低成本、創新服務是剛需。而要做好這一切，必須有技術的支撐。所以，在尋求自身效率和創新時，各種能提高效率、降低成本的工具應運而生。

到2008年，歐美企業級服務獨角獸成立達到了一個小高潮，互聯網的移動轉型疊加經濟危機帶來的信息化預算壓力，使SaaS （軟件即服務） 模式在美國爆發。目前美國的21家企業服務獨角獸中，有9家都成立於2007到2009年 （如Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等） 。

而2000年前後，中國企業受益於中國龐大的人口紅利，爲C端市場的發展提供了得天獨厚的條件，由此誕生了一批平臺型經濟體：內容平臺、社交平臺、電商平臺和O2O平臺，藉助流量紅利，實現互聯網對服務、製成品和內容進行快速規模化。

但企業在治理上，往往採取的是“土法煉鋼”，而對科學的現代化管理方式及其工具無暇顧及，缺乏以技術提升效率的迫切需求。

實際上，中國互聯網巨頭最初的商業模式，曾經也是對準To B業務。

如成立於1998年的騰訊，初衷是要做電信運營商的增長服務技術提供方；1999年成立的阿里，起步於企業黃頁；

再如成立於2000年的百度，最初是給門戶提供搜索引擎技術支持；創辦於1997年的網易，是給電信賣郵局系統賺取的第一桶金。

種種跡象表明，To B業務在中國發展很難，轉向To C後卻迎來了一片豔陽天。所以，20年快過去了，To B行業仍然是風景那邊獨好。

2.資本沒看上

To B行業發展慢、爬坡期長，而且泡沫很大，估值存在誤差，以及行業內存在的真假壁壘難分辨，讓投資者更加謹慎。

據億歐數據統計，近5年，國內獲得融資的To B企業從1141家上升至2016年的3442家，再回落至2018年的1765家。

反觀國外 （中美是世界兩大經濟體，因此國外的數據主要以美國的市場爲參考） ，2014年國外獲得融資的企業有525家，並且逐年穩步增長，總體呈直線上升趨勢，到2018年達到1048家。

3.難點多

① 細分市場多

B端本身很複雜，有非常多的不同細分領域，比如政府、軍隊、壟斷機構可以分爲一類，行業巨頭可以分爲一類，小企業、民營機構可以分爲一類，不同的細分領域需要不同的服務系統，且每個細分領域市場都很龐大。

② 服務難

相較於服務C 端，服務B端更難。

B端企業組織結構複雜，決策鏈條更長，影響決策的人更多。

比如他們要採買一套管理系統，擁有決策權的負責人所處的位置不同，他們的訴求點不同。有的可能是站在企業利益最大化的角度，有的也可能是站在部門本身在公司刷存在感的角度。

同時，這套系統的使用者也是決策的重要影響人，一套系統，在企業老闆那裏受歡迎，但在員工那裏可能會遭牴觸。

因爲To C面對的是個人，他們願意爲了遊戲、娛樂投入大量的時間和精力。

To B面對的是企業，不能指望員工用遊戲、娛樂精神工作，而且To B產品更多是方便決策層，而對員工更多是負擔和約束，一套系統要被大家都接受，成本很大。

同時，決策者要承擔更多的信用風險。

決策者選擇一款產品是否靠譜和自己的信用掛鉤，所以，當他們在評估這種信用風險時，在選擇To B產品的選擇上，往往會選擇風險最低的產品和服務方案而不是最佳方案。

另外，售後服務成本更高。To B不是一錘子買賣， To B 生意重在維護，交易完成伴隨着一系列的售後服務，這意味着需要投入大量的人力物力。

這就是爲什麼To B在中國進展難。

二、不得不做的主觀改變

想做好To B，必須要先換思維。

1.長期主義思維

場景實驗室創始人吳聲說：長期主義是新的、認知層面的啓發或要求。

2B行業枯燥、慢熱，很難像消費互聯網業務一樣實現指數級增長。

企業信息化至少已經推進二十年有餘，但因複雜、昂貴，實施困難，成功率低，加上難以適應個性化需求等種種因素，中小企業應用進展差強人意。但它是一個日益成熟、不斷發展擴大的市場，擁有更廣闊的前進。

十年二十年後，中國的中小企業、製造業大軍終將會走向系統化、信息化和全球化。將利用信息技術進行管理細化、產業升級、產業鏈打通生產能力和資源全球共享。

這將是一個更加宏大的風口，做信息化的人可以從這個角度去思考如何幫助企業、引領企業去實現這一目標。

吳聲曾說：

這個時代，很多可能性要被重新定義，比如，下一步的企業可能不是企業了，而是流動共生組織。面對這個組織，我們需要新的企業管理方式和新的企業管理工具，需要新的能力模型去匹配這個時代的年輕職場人——將自己某種職業生涯規劃和社交、生活、學習混合起來的年輕人。

因此，我們要找到屬於自己的長期主義。

長期主義並不是時間概念，而是認知概念，是一種足夠深入、足夠有格局、足夠有視野的認知。

2.終局思維

京東數字科技研究院高級研究員龔謹提出 的終局思維  “以客戶爲中心，服務客戶” （To C也強調，但To B的專業性更強） 。

從客戶的角度出發，要求強勁的個性化PaaS能力 （即Platform-as-a-Service：平臺即服務) ，客戶或者合作伙伴可以快速根據個性化場景，以最低的成本得到服務，並且由內到外整合成爲一個以客戶爲中心的運營機構。

同時，要做明確的規劃，在每個階段都要有資源、時間節點的前景預期。

3.技術思維

中國和美國在技術能力和技術應用上差別巨大，中國有渠道公司、銷售公司、零售公司、培訓公司。

但渠道公司就是渠道公司，零售公司就是零售公司，營銷公司就是零售公司，培訓公司就是培訓公司，而在美國，所有的公司也都是科技公司。

王興多次提到，美國的任何行業都是科技公司。比如亞馬遜，就是公認的一家科技企業，亞馬遜的貝索斯也是橫跨科技行業與互聯網行業，亞馬遜成立之初招人不是首選微軟和雅虎，而是沃爾瑪。

可見，沃爾瑪不僅是一家超市，也是一家科技公司。而且這家公司還有自己的衛星，它的技術之強可見一斑。

4.創新思維

創新必須從兩個根本問題入手：改變生產力和生產關係。技術一直在迭代，生產力一直在改變，不變的是廠商和客戶之間的關係。

解決雲服務落地需要創新思維，一旦企業從無關的觀察者角色 （SaaS行業的被動狀態） 轉變爲需求迸發大規模採購SaaS服務的角色時，深度的接觸讓他們對雲端軟件服務有了更多追求。

高效率的工作和數據安全成爲服務能否落地的主要考量，如何讓SaaS的優勢與企業現狀相結合，是每家公司的重要課題。

三、B端增長的底層邏輯

曾經的消費互聯網採取了人拉人、免費體驗、低門檻試用等手段，打造了一個個現象級公司.

但因對標對象及B端組織在選擇一個企業級服務產品時決策邏輯不同，B端市場的教育很難採取類似手段。

但我們可以通過目前高速增長的B端企業，總結出一些底層邏輯。

1.有好產品

To B要做好，必須圍繞客戶的業務場景做產品，喫透場景的前提是去理解產品特性、業務流程、組織結構、管理模式、針對性地做產品或者解決方案，配套做好持續的運營服務，用產品價值而不是用戶教育等其他方式打動企業經營者。

迴歸產品的企業如iWorker，把60%的開支用於產品研發；像Oracle這樣的國際公司，敢於將利潤的35%投入在研發上。

中國企業如阿里釘釘，它則是喫透組織的移動辦公場景，圍繞移動辦公相關的溝通、協作、文件、工具、管理不斷迭代釘釘APP的功能，推出多款硬件，引入ISV （筆記君注：ISV爲Independent Software Vendors 縮寫，意爲"獨立軟件開發商"） 一起來滿足。

在2019年8月27日的未來組織大會上，無招宣佈，截止6月30日，阿里釘釘用戶2億、企業組織數突破1000萬，從各項指標來看，阿里釘釘在移動辦公領域遙遙領先。

2.讓技術落地

B端企業雖然有了擁抱新技術、互聯網數據智能的意識，但在實際行動中，許多公司容易過度強調技術驅動，十分重視乃至標榜技術，卻弱化市場。

這樣的公司可能會成爲不錯的研究團隊，但在市場化上做得不夠，走起路來“跛腳”，實現高速增長就很難。

增長迅猛的To B公司，往往是技術和市場化並肩齊驅。

我們知道，釘釘背靠達摩院基礎技術，但釘釘不是強調技術本身，而是一直在強調產品和運營幫助組織提升管理水平。

在市場化上，釘釘是將消費互聯網的市場手段嫁接到企業級市場的成功案例。

3.懂B端用戶

所有的成敗問題，都是人的問題。而任何公司的成敗最終都是管理層尤其是創始人的問題。

從消費互聯網過來的創業者，沒有B端經驗，不一定不能做好B端業務。但把事做成的人都有幾個共同特點：

一方面是，他們的思維開闊，沒有慣性思維，可以在一些新興企業級賽道上走得更遠。 比如馬雲，他不懂技術，卻做成了將技術轉化到商業中能力最強的阿里。

另一方面是，他們重視並挖掘懂B端行業、業務、市場的人，壯大團隊。 比如阿里釘釘，引入了各行各業的B端專家來做垂直行業的需求分析、產品打造和市場拓展。

B端市場的開拓，背後是由一羣精幹團隊組成的組織，對銷售和運營人員的要求極高。

銷售人員要從過去的產品定價、特點和優勢層面過度到對產品和行業深入理解層面。也就是說，銷售人員需要對產品所在行業現狀、產品涉及的基礎知識、客戶的業務和所在行業有深刻理解。

畢竟，現實的問題是，To B業務“變幻莫測”、行業千差萬變，需要員工能夠不斷自我進化，不斷學習、適應變化，在接受新事物的過程中突破定式思維的禁錮，不斷地自我否定、自我迭代和自我創新。

ToB的路複雜、漫長、艱難，不好走，但並不是無路可走。

在 這 過程中，需要企業在組織、機制、人才、文化創新上敢於創新和突破，通過內生式的自我進化來應對變化莫測的To B業務和外部環境，這也是決定換道To B業務成功的關鍵因素。

*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

參考文章：

1. 牛透社（ID： Neuters）《銷售易史彥澤： To B 路上少不了的終局思維》

2.京東數字科 技研究院官微《通往To B之路》

3. “caoz的夢囈”（ID： caozsay），作者 caozsay《談談To B業務的難點》

4.甲子光年（ID:jazzyear）《爲什麼說中國的to B時代終於來了？|甲子光年》

長江商學院 攜手 微軟 和 軟銀中國資本 共同發起的AI共創者聯盟—— 圖靈計劃 已正式啓動招生，面向 零售/房地產/製造/物流等領域的企業領航人 ，以及 AI與IOT領域的創業創新者 ，共同探索 AI產業化 的真實路徑。

掃描 下圖二維碼 或點擊 閱讀原文 ， 瞭解更多詳情。

專欄好文推薦：

雖難，但產業互聯網的量，遠大於消費互聯網

3個層次，重新認識To B

30年To C，30年 To B

嘿，你在看嗎？

相關文章