北京時間3月2日，CNBC報道，通用電氣前董事長兼首席執行官傑克·韋爾奇去世，享年84歲。他的妻子蘇西周一宣佈了他的死訊。

韋爾奇執掌通用電氣長達20年，在他的領導下，該公司市值從120億美元增至4100億美元。通用電氣成爲全球市值最高的公司之一，僅次於微軟。

在掌舵期間，韋爾奇買賣了許多企業，將這個工業巨頭擴展到金融服務和諮詢領域。通用金融銀行在他任職7年後成立。他的收購對象包括美國廣播公司當時的所有者RCA，以及捲入內幕交易醜聞的券商基德爾·皮博迪。

《財富》在20年前對韋爾奇進行了專訪。文章的末尾，該文作者、《財富》的知名編輯Geoffrey Colvin將韋爾奇稱爲“20 世紀的世紀經理人”。

謹以此舊文紀念這位世紀經理人。

無法超越的經理

在墨守成規、思維刻板的時代，通用電氣公司的傑克·韋爾奇把權力給予公司的工人和股東。他在這個過程中建立了一個出類拔萃的公司。

在通用電氣公司披露傑克·韋爾奇將成爲公司的下一任首席執行官時，韋爾奇告訴通用電氣公司的另一名高級行政人員：“我希望來一場革命。”韋爾奇的希望很快就充分實現了。從我們這個由高科技和信息驅動的時代進行回顧，這家全美規模最大、歷史最悠久的公司的領導人以 20 世紀的頭號管理革命者的面目出現也許看來令人驚奇。但是這不應讓我們驚奇。

爲了弄明白韋爾奇爲何希望（需要）來一場革命，讀者必須回憶當年 45 歲、爲人熱情、幹事迫切的韋爾奇出任首席執行官時的艱難處境：1980 年 12 月的一天，通用電氣公司宣佈了韋爾奇的晉升時，銀行的優惠貸款利率漲到 21.5％；經濟正從衰退中走出來，但即將跌進下一個經濟衰退期；道瓊斯指數是 937 點，這是 15 年前首次達到的指數水平。股票市場經歷着自 20 世紀 30 年代以來最糟糕的十年。

至於通用電氣公司，公司股票價格下跌得可怕。將當時殘酷無情的通貨膨脹計算在內，公司股票在這之前的十年裏損失了一半價值。這還被認爲是傑出的業績！當韋爾奇坐在康涅狄格州費爾菲爾德的總部新辦公室時，《財富》雜誌公佈了對《財富》500 家企業首席執行官的調查結果。誰是這當中最優秀的首席執行官？答案是：韋爾奇的前任雷吉·瓊斯（Reg Jones），他的同行們以壓倒性的票數選中他。在《財富》500 家企業中，哪一家公司經營最好？又是一個壓倒多數的結果：通用電氣公司。

但是韋爾奇打算毀掉這個傑出典範──包括公司的業務組合、行政系統、不勝枚舉的慣例和傳統，以及特有的公司文化。雖然韋爾奇當時以閃電戰的方式進行改革，幾年後他還是後悔沒有以更快的速度行事。他說，接手了這家美國企業的珍寶之後，他“擔心損壞了它”。

韋爾奇不但沒有損壞它，反而出乎所有人意料地改造了公司，公司的價值成倍增長：市值從 140 億美元增加到今天的 4,000 多億美元。通用電氣公司目前在全球最有價值的公司中排名第二，僅次於微軟公司（Microsoft），過去幾年也不時位居第一。

這個紀錄令人喫驚，但是這本身並不足以讓某個人成爲世紀傑出經理。韋爾奇之所以贏得這個頭銜，除了他對通用電氣公司的改造外，還因爲他已成爲他這一代人中最有影響力的經理。（事實上，他唯一的競爭對手可能是通用汽車公司從 1923 到 1946 年間的領導人艾爾弗雷德·斯隆，Alfred P. Sloan）。韋爾奇作爲這個時代最受讚賞、最廣泛地被研究和仿效的首席執行官，他不僅讓通用電氣公司的股東富裕起來，也讓全球各處的公司股東富裕起來。他對經濟的總體影響無法計算，但肯定是他在通用電氣公司所作業績的許多倍。

韋爾奇的所作所爲如此徹底全面，因而必須有某種統一的思想。想一想，韋爾奇獲得首席執行官職位的時候，正是在支配着 19 世紀末期、20 世紀早期企業的觀念最終失去了立足點，舊世界正讓位於新世界的時刻。舊世界建立在製造業的基礎上（通過科學管理提高效率），工人通過詳細的工序、操作方法和等級制度變得程序化。這種方法成功地管理在全球成倍增長的新興企業，應付了 20 世紀首輪對企業的巨大挑戰。這種方法在戰爭中甚至達到了更好的效果：贏得了第二次世界大戰的勝利。誰能否認這一點呢？

但是到了 20 世紀 80 年代，泰勒主義的主要前提──大多數工人都從事體力勞動──長期以來已失去意義，舊世界將土崩瓦解的跡象勢不可擋。股票市場十年的低迷向公司的首席執行官們刺耳尖叫：這種管理方法正在失敗，雖然幾乎無人願意承認這一點。（事實上，傳統的觀念認爲股票市場已經“崩潰”）。《財富》500 家企業的員工人數在 1979 年到達最高點（大約 1,600 萬人），後來再沒有達到那個水平，但是幾乎無人意識到這是公司臃腫的徵狀。德國和日本在幾被戰爭完全破壞的廢墟中重建起來的經濟威脅着美國的市場，發出全球競爭開始的信號，但是諸如施樂公司（Xerox）這些美國公司以及汽車製造廠商並沒有理會這種危險。美國全國廣播公司（NBC）1980 年製作了一部有關質量專家愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）的紀錄片，這部名爲《如果日本能，我們爲什麼不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子無情展示了美國產品和生產工序的低劣質量，但是事實上戴明後來在美國仍不爲人知。個人計算機那時剛剛出現，但是 IBM 公司對它不感興趣。

嚴格地說，韋爾奇不是看到新世界來臨的第一人。他的最大成就是當看到新世界的來臨之後，他能大膽面對新事物所需要的巨大而痛苦的變革，而且比工商業界的其他任何人都更爲迅速有力地進行變革。他把經理們帶進了這個我們仍生活在其中的新世界裏，而同樣重要的是，他給各地的企業家展示了一種着手進行任何變革的方法。

他從頭進行改革，首先改變了通用電氣公司的目標。通用電氣公司太大了（那時和現在一樣，銷售額大約相當於美國國內生產總值的 1％），以致大多數人認爲通用電氣公司是整體經濟的一個代表，其起落被無法控制的力量控制着。長期以來通用電氣公司的雄心壯志僅僅是要比整體經濟增長得更快些，但是這個目標至少存在兩個問題。第一，這個目標很難鼓舞人心：如果經濟增長 2％，你可以將通用電氣公司的業績增長 2.2％ 並宣佈獲得成功，但是沒有人會在意這個。第二，這個目標判斷錯誤：股東們付給管理人員報酬，不是要讓他們的公司更大，而是要更有價值；在過去十年裏，通用電氣公司穩步增長，但是其價值沒有超過 1972 年達到的水平。

韋爾奇賦予通用電氣公司一個新使命：成爲全球最有價值的公司。這個意義深遠的宗旨轉變不僅對公司重新確定了方向，而且如此大膽（通用電氣公司當時排名第十），以致當時把人們給驚動了。作爲新計劃的核心，韋爾奇宣佈通用電氣公司的每一項業務必須在同行業中位居第一或第二，這是自我評估的另一個徹底變革，據說韋爾奇對公司任何一項業務位居第二都不熱衷。

當公司員工們對這些目標的真正意義感到困惑不解時（許多人習慣於幾十年來行之有效的體系，他們認爲這不會有什麼意義），韋爾奇打掃乾淨了改革的甲板。他打亂了通用電氣公司的業務組合，在就任的頭兩年裏購進 118 個新業務、合資企業或收購企業，同時出售了 71 項業務。其主旨是讓通用電氣成爲一家服務公司，退出通用電氣沒有競爭優勢的業務領域。出售的最大業務的是猶他國際公司（Utah International），這家澳大利亞礦業設備公司是雷吉·瓊斯收購的最大公司。在韋爾奇領導下的通用電氣公司不打算再銷售商品。

韋爾奇同時着手處理其他無效率、不起作用的部門。公司的戰略規劃制定者是 20 世紀 70 年代那些誤入歧途最深的時尚追隨者，韋爾奇認爲有效的規劃必須來自各個下屬企業本身，所以他解僱規劃部門員工。當時，像他這樣的重量級首席執行官必須作爲事實上的工商界政治家在華盛頓消磨大量時光，但韋爾奇拒絕這項工作。同時，他令人喫驚地拒絕在其他公司任董事，理由是他已經有了一個專職工作。

現在韋爾奇可以集中精力對通用電氣公司的內部事務以及影響公司日常運作的習慣和文化進行改革了。這些改革數量太多，無法一一記述，但事實上可以歸結爲一個大觀念：通用電氣公司的競爭優勢將來自個人和思想。這聽起來是不痛不癢、含糊不清、老生常談，但實際上可以稱爲真正劃時代的觀念。

在韋爾奇認爲要徹底改革的企業中，公司的一個競爭優勢來自公司總部。通用電氣公司有一套著名的公司指南，每一位經理都配備了這厚厚的五大冊指南。這本由包括彼得·德魯克（Peter Drucker）在內的美國最優秀企業思想家們撰寫而成的書，確實是一項令人敬畏的成就。但是對於通用公司的經理人員而言，書中的要旨明白無誤，令人沮喪：你不必思考；那些比你更精明的人已經爲你思考好了。

韋爾奇燒掉了這些公司指南。從開始改革的那一天起，他毫不含糊地給公司經理們下達指示：你擁有這些企業，要對它們負起責任，不要依賴公司總部，要與官僚作風作鬥爭，要討厭它，踢開它，制服它。

如果說這些激烈的話語讓公司員工們震驚，那麼接下來的行動更讓他們震驚。韋爾奇撤銷了整整幾個經理層，包括當初瓊斯設置的一個高級經理層。他倡導著名的羣策羣力活動，在活動中，所有部門的員工與其上司聚在一起召開“全體員工大會”，提出問題或有關部門如何運作得更好的建議，80％ 的建議必須在當時當場得到一定的答覆。這是一場真正的公司文化革命。正如通用電氣公司飛機發動機廠的一位電工對《財富》雜誌所說的：“20 年來別人一直要求你閉上嘴巴，這時有人讓你毫無顧慮地大膽說話，你一定會暢所欲言的。”多天的羣策羣力活動耗費了通用電氣公司的大量時間和金錢，但是更重要的效果是教導了公司員工有權利大膽說話，他們的意見應被認真對待；提出好建議的員工與貫徹執行建議的員工會得到獎勵。

自然而然，下一步是在全公司傳播這些好建議。這很明顯是合乎邏輯的，但是以前從未做過。然後又是一個更激進的舉措：採用其他公司的好建議。韋爾奇響亮地提倡這一點，是爲了表明這確實不錯，現在他會告訴你通用電氣向豐田（Toyota）學習了資產管理，向沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）學習了對市場的快速反應。顯而易見，這也是通用電氣公司的又一次意義深遠的公司文化改革。

與這些高調變化至少一樣重要的變化是韋爾奇下屬經理們的行動，韋爾奇說他在這方面花費的時間比任何事情都要多。當一個經理與韋爾奇見面時，彼此的交流是直言不諱的，而不是例行公事，會有爭執，也許會大喊大叫。這個經理一定被迫在當場絞盡腦汁考慮新問題。然後韋爾奇迅速寫妥一份該經理所做承諾的高度明確的書面概要，當韋爾奇隨後對經理的承諾窮追不捨時（也是採用書面形式），他就會引用先前的概要。韋爾奇不留情面地堅持用這種方式與衆多經理人員進行工作。

當然經理人員隨後會看到這是如何運作的，並將這種體系在公司中模擬下來。這樣所形成的一個結果就是通用電氣公司所有的員工一年一度都用五個標準進行評級，公司宣佈他們屬於哪個等級。這比大多數公司所做的更爲誠實，但是隨後也出現了確實難辦的問題：不斷地促使最低等級（即處於底層的 10％ 的人）升高一級或是解聘他。這樣太殘忍嗎？韋爾奇說，這不算是殘忍。虛僞地告訴一個經理他 20 年來幹得不錯，然後在他 53 歲、兩個孩子都在上大學時解僱他，“這纔是殘忍的定義。”韋爾奇說，通用電氣公司只是面對現實，在他很多有名的格言（“掌握命運，否則別人會控制你”、“在被迫改變之前先改變”、“坦誠公正對待所有人”）中，他選擇的最根本、最重要的格言也許就是“面對現實”。

有些人在面對韋爾奇定於 2000 年 12 月 31 日的退休現實時有憂慮，堅持者說這一天是 20 世紀真正結束的日子。去年在上海召開的“《財富》全球論壇”的一名與會者詢問韋爾奇：“你是 60 多歲的年輕人。退休後，你如何同以前一樣保持對這個世界的巨大影響？”然後是一個苛刻的嘲弄：“你是不是出了什麼問題？”

這個問題引來了笑聲和掌聲，但是韋爾奇敏捷回答道：“我不是因年紀大、身體疲倦而退休。我退休是因爲我在這個公司時已經幹了 20 年了。我的成就將取決於我的繼任者在未來 20 年裏將公司發展得如何。我有一支很好的管理隊伍，他們即將把我這個老傢伙從這個隊伍中剔除出來，這樣他們才能做好自己的事情。

“至關重要的是，一家公司必須自我改造，重新開始，獲得新觀念，進行自我更新。我不應再呆在董事會里。我應該從通用電氣公司裏消失，好讓我的繼任者感覺到完全的自由，做他想做的事情。現在如果我去另一家公司，我還能在那家公司那樣做。但是我在通用電氣公司已做得夠多了。”

慢着。“去另一家公司工作？”這是什麼意思？韋爾奇也許是 20 世紀的世紀經理人，但是這並不意味着在新的世紀開始時他一定得放棄工作。

原文刊登於2000年7月1日財富中文網，作者Geoffrey Colvin