編者按：本文來源創業邦專欄商業評論，作者唐素姣。

“剛剛開始，大家都是小白鼠。”騎着小電瓶車送貨的滴滴跑腿員狄師傅說。同樣當了回“小白鼠”的，還有李梅。

接到代買跑腿訂單後，狄師傅直奔李梅指定的屈臣氏門店，並在店員的指導下，找到了訂單中“安全修眉刀”所在的貨櫃。

然而，站在琳琅滿目的商品前，狄師傅不知所措。“到底買哪個？”電話裏怎麼也說不清楚，狄師傅只好加了李梅的微信，發產品視頻和圖片讓她挑。

買完後，狄師傅將購物金額輸入訂單，再由李梅在滴滴App上直接結算商品金額和運費。在App上，滴滴爲跑腿業務增加了線上貨款支付渠道，以解決私下交易不安全的問題。

急匆匆衝入跑腿戰線，滴滴跑腿業務的頁面設計還比較初級。用戶需要自行輸入詳細的商品描述，以跑腿代買喜茶爲例，必須在訂單中詳細註明：一杯芝芝莓莓，標準冰，紙吸管，不另外加糖，去茶底，換錫蘭雪糕。

在手機上輸入這30個字符的時間，遠比使用喜茶微信小程序，簡單勾選幾個選項要長得多。

再麻煩一些的，就如李梅這樣，除了詳細填寫訂單需求外，還要通過電話、微信遠程指導跑腿師傅……

滴滴平臺：給代駕司機找點業務

狄師傅原本是滴滴出行平臺上的一名專車司機，後來轉做了代駕司機，現在又接起了跑腿業務。

他告訴零售君，滴滴平臺上，3公里內的跑腿訂單總運費是12塊錢，司機大約能拿到9塊錢，比餓了麼、美團外賣等平臺高一點，但是效率太低——幫忙買一單商品再送到用戶手中，往往耗時近1小時。

“自己有車的專車司機，不停地跑1小時，收入至少有150元，代駕司機替別人開車，一個小時大約也能賺到70~100元。”狄師傅說，“很多司機不願意加入跑腿，賺錢太少。”

前陣子，負責代駕業務運營的衆包公司找到狄師傅，開出單日百元的額外獎勵，邀請他加入滴滴新上線的跑腿業務。

3月16日，滴滴出行宣佈在上海、深圳、重慶等21個城市上線跑腿服務，其中包括一週前已進行試點運營的成都和杭州。

同樣享受到“獎勵”的，除了司機，還有用戶。跑腿業務上線日，滴滴即推出“用戶首單減免10元”；4天后，滴滴又追加了新的優惠政策：3月21日到3月31日期間，用戶每天首筆訂單費用僅需0.1元。

在滴滴出行的對外宣傳口徑中，上線跑腿業務，是爲了幫助受疫情影響而業務驟降的代駕司機增加收入。如今，代駕業務的單量正隨着疫情好轉而逐漸恢復，跑腿業務的訂單卻沒什麼起色。

“目前跑腿訂單非常少，如果沒有補貼的話，司機幹一整天也沒多少錢賺。”狄師傅說，他參加了衆包公司組織的培訓後，上線前3天只接到了2單跑腿業務，現在雖然過了一週，訂單量仍不多。

即便如此，滴滴還是做好了燒錢的準備，據悉，滴滴將根據用戶需求和業務的發展情況，考慮擴大招募跑腿員；如果市場反響可觀，會持續擴張。

跑腿業務：南牆，還是出口？

靠互聯網打車起家的滴滴出行一直想要佈局本地生活中的即時物流生意，畢竟滴滴最大的優勢資源就是運力，送人、送車、送貨對滴滴來說，都是將運力包裝成一項服務產品。

外賣業務於2018年黯然歸於平淡之後，滴滴把外賣市場轉移到墨西哥和日本。現在又打算以“跑腿”業務重新迴歸國內的即時物流賽道。

對滴滴來說，跑腿業務是一次試錯的機會，但並沒有太大的成長空間。

首先，跑腿業務的市場規模並不大。據極光大數據顯示，初期的跑腿行業在整體滲透率上僅爲0.47%，用戶規模513萬。

對於用戶來說，在不同場景下，跑腿不是唯一選擇，也不是剛需。

迄今爲止，外賣仍是“最後一公里”即時物流最主要的訂單來源，數據顯示，2018年即時物流領域餐配訂單佔比高達77.5%，而其他包括B端訂單、線下門店訂單等僅佔比22.5%。

由此可見，跑腿業務只是外賣場景的補充，例如代買藥、代排隊等個性化服務，使用頻率並不高。

要轉變用戶對跑腿業務的認知，並逐步建立起使用習慣，這對各家經營跑腿業務的企業而言，都必須付出不菲的市場教育成本。

其次，跑腿業務的賽道已經十分擁擠。2013~2015年，人人快送、閃送、UU跑腿、鄰趣等相繼成立。

2016~2018年，相關行業巨頭也開始進入跑腿市場——達達和京東到家合併成立新達達，百度外賣、美團、餓了麼相繼展開跑腿業務，順豐推出了同城急送業務。

如今，在快遞系、電商系、外賣系三方勢力都已經涉足跑腿業務的大背景下，如果說競爭者已經長成參天大樹的話，那麼滴滴的跑腿業務目前還只是幼苗。

不過，滴滴的優勢在於平臺上積累的近5億用戶池，並且，騎手們對於平臺的忠誠度相對較弱，很容易因爲較高的訂單收益和補貼政策而跳槽，從這一方面來看，滴滴只要有合理的方案，在自己的平臺上“搭臺唱戲”還是比較容易的。

最後，滴滴的跑腿業務很可能陷入同出行業務一樣的尷尬境地：六年燒掉了幾十億，無法提價，難以贏利。

以滴滴快車業務爲例，即使佔到90%的市場份額，也無法提高毛利率，20%的佣金率已經是頂峯，一旦提高打車費，用戶就會加速流失。

靠補貼起家的滴滴一直難以形成市場壟斷地位，也沒能清理掉賽道上的競爭者。首汽約車、神州優車、美團出行、曹操出行、高德、滴答出行、哈囉出行等一衆打車平臺虎視眈眈，等着接過滴滴的用戶。

滴滴從出行業務獲得的教訓是，平臺連接着用戶和司機，而雙方對平臺的忠誠度都不高——司機在衆包的用工模式下，哪個平臺的政策更優惠，就轉去哪個平臺接單；習慣了補貼的用戶，同樣會選擇在優惠力度更大的平臺上叫車。

互聯網企業無一例外地追求規模和流量，如果護城河挖的不深，即使把水倒進去了，也很容易流失。

同滴滴一樣，電商平臺對用戶規模也是如飢似渴，然而不同之處在於，除了補貼之外，電商平臺還會把錢花在刀刃上，比如自建物流、優化供應鏈等，從而形成獨家競爭優勢。

提早進入青年焦慮

在經歷了多年的迅猛增長後，2018年，中國網約車市場出現重大轉折，增速開始放緩。數據顯示，前幾年，網約車的年均增長都在70%以上，但2018年下降到約25%，並逐年呈下降趨勢。

目前，滴滴的營收來源仍以20%抽成爲主。隨着網約車市場交易規模增速放緩，滴滴主營的打車業務已經達到利潤頂峯，靠用戶規模喫紅利的好日子在2018年末戛然而止，這使得滴滴不得不在2019年裁員15%。

更糟糕的是，整個互聯網出行行業都處在退潮期，由於持續的虧損，Uber、Lyft正在經歷市值暴跌。人們開始對網約車的商業模式提出質疑：規模大並不必然帶來贏利。

如今，滴滴面臨的是，上市遙遙無期，主業持續虧損的困局。這隻8歲的獨角獸似乎提前陷入了青年焦慮。

然而，如果用魏煒、朱武祥兩位教授提出的“重構商業模式”理論來觀察，滴滴曾經歷的一切都在意料之中，而它將要走的路徑也不難預料。

根據“重構商業模式”理論，和生物一樣，企業的發展也有生命週期，可分爲六個階段。值得注意的是，進入增長停滯的企業可以通過重構商業模式、改變交易結構，從而進入一個新的循環。

來源：《重構商業模式》（作者：魏煒、朱武祥，機械工業出版社，2010年）

自2014年起，互聯網出行業務快速增長，從供不應求，發展到供過於求。

成立於2012年的滴滴出行正趕上了共享經濟的風口，拿了投資人近20輪的融資，估值一度超500億美金。處於規模收益遞增階段的滴滴獲得了充沛的資金支持，出行服務業務勢如破竹。

隨着大量競爭對手入場參與競爭，互聯網出行業務市場的增量需求開始萎縮。

此時，滴滴的主營業務利潤撞到天花板，投資價值持續下滑，員工運營成本高，只能靠着融資和舉債緩解現金流壓力。

這意味着滴滴正處在規模收益遞減階段，隨着競爭加劇和商業環境的變化，滴滴陷入經營和財務雙重困境。

因此，滴滴必須着手重新構建商業模式，探索更多有贏利潛力的業務線。只是，繼快車、順風車、專車、代駕、豪車、租車等業務之後，滴滴還能去哪個市場撈金呢？

跨入2020年3月，滴滴出行業務佈局頻頻，接連上線同城跑腿服務和“順路同事”新功能；同時，滴滴攜手聯想拿下保險牌照，成爲韓國保險企業現代財險第二大股東；融資方面，滴滴再次獲得軟銀集團牽頭的新一輪3億美元投資，用於加速自動駕駛技術研發。

不難看出，滴滴不想錯過任何一個發現商機的機會，將有贏利機會的構想進行小範圍試驗。

零售君試着梳理下滴滴出行重構商業模式的思路，主要有兩方面：

其一，用已有的核心資源開發更多服務，增加收入。圍繞運力、平臺和運營管理能力，滴滴把送人、送車、送貨，全都安排上了。

有趣的是，C2C模式的跑腿送貨在“最後3公里”與B2B模式的外賣產生了市場交差。抱怨美團、餓了麼等平臺佣金過高的餐飲商戶是否有可能成爲滴滴跑腿業務的重要客戶來源？

其二，加強在出行產業鏈上的佈局。滴滴有5億客戶、有數據、有標籤，賣保險是其變現手中客戶資源的一大利器；同時，開發高精地圖、車聯網、信息安全等的自動駕駛技術可以降低司機成本，提高利潤。

重構商業模式，順利走出規模收益遞減階段，並非一朝一夕就能實現的。

雖然滴滴正通過各種嘗試不斷上線新業務，尋找新機會，但如何拓展O2O生活服務場景，並讓多個業務產生聚合效應，目前仍不得而知。

進入4月，滴滴針對跑腿業務的補貼已經終止，跑腿訂單的流水起來了嗎？與UU跑腿的商標之爭，會不會打擊滴滴跑腿的耐力？擠入競爭激烈的即時配送領域，能否幫助滴滴轉身，讓我們拭目以待。

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