從未高調營銷的國內男裝品牌GXG，已成爲2018年國內服飾零售最大的一匹黑馬。

相較於發跡於90年代末期的衆多國產服飾品牌而言，由中哲慕尚集團於2007年創立的GXG無疑是後來者。最初的兩年間，GXG甚至沒有在一線城市開店，直至2009年才進駐上海、北京、武漢、天津、南京等一線城市。

2010年，GXG進駐天貓，在上線天貓僅3個月後的雙十一創下單日銷售額破千萬的記錄。隨後，電商便成爲品牌業績的巨大推手，線上佔比達34%，公司預估未來3年電商佔比將達到一半。去年天貓雙十一，GXG登上男裝服飾銷售排行榜第三位，2016年更超過衆多傳統一線品牌位列第一，連續9年領跑男裝品類。

除核心品牌GXG外，該集團旗下還經營gxg jeans、gxg.kids、Yatlas以及2XU等五個品牌，但GXG依然是集團最大的業績引擎。對於創立較晚的GXG而言，品牌幾乎沒有經歷從線下向線上的第一次轉型，而是線上線下融合並進。在搶佔了電商市場的紅利後，品牌的線下體量也不斷擴張，其直營門店的銷售佔比接近70%。

幸運的是，GXG的發展史不僅是中國服飾產業崛起的10年，也恰好是中國電商市場蓬勃發展的黃金期。不過，技術的變革也帶來了零售市場趨勢的改變。從B2C的繁榮，到全渠道的風靡，再到2016年底新零售概念的提出，GXG也開始醞釀新的計劃。

GXG早前就強調，“未來要控制一定的規模，重點提升利潤，成爲一家新零售模式驅動的公司。”

今年雙十一前夕，GXG與天貓合作升級的智慧門店於11月4日在南京建鄴萬達正式開業，成爲GXG攜手阿里巴巴落實新零售戰略合作打造的首家新零售體驗店。不同於一些品牌對門店互動性和購物體驗的簡單升級，此次GXG與天貓升級的智慧門店背後是一套完整的品牌重塑邏輯。天貓服飾總經理爾丁強調，“GXG與天貓服飾展開的是涉及會員、商品、數據以及門店等全鏈路的新零售深度合作。”

最新開業的南京建鄴萬達智慧門店試點的設計思路從微觀上詮釋了全鏈路的深度合作。

根據消費者動線圖，這個智慧門店將消費者在實體店的體驗分解爲六個場景，試圖在購物的每一個環節增加購物的便利性和智能性。藉助互動遊戲屏、智能試衣鏡、雲貨架、天眼系統、試衣間和產品RFID感應器等智能裝置，使得每一個場景的智能化得以實現。

首先，當消費者路過門店時，店鋪門口的多屏互動遊戲作爲第一個場景，將通過遊戲和權益發放爲門店聚集人氣，爲店鋪引流。與此同時，門店人臉識別系統將對消費者性別與年齡，以及會員進行迅速識別，並給予導購相關提示，定向推薦符合消費者特徵的產品。

進入門店內部，大門另一側設置的微笑打折機成爲第二個場景，負責輕度互動併產生優惠券，進一步爲店鋪進行引流。消費者在機器前展示一下笑容，搭載了人臉識別算法的人工智能就會自動匹配折扣紅包。

當消費者進入店鋪後，門店內部安裝了兩塊百搭魔鏡屏幕。如果消費者站在顯示屏前，該屏幕會自動識別消費者特徵，進行相關產品推薦。而如果消費者拿選中衣服走近屏幕，屏幕將通過無線射頻技術和全店佈局的RFID碼，顯示衣服的材質、碼數、詳情介紹和來自其他消費者的評價。搭配完成後，該屏幕生成二維碼，消費者掃碼可享受品牌權益。

第四個場景爲智能試衣鏡，消費者無需上身試穿，試衣鏡就可還原真人形象，不僅支持上下裝自由組合一鍵換衣，還將得到智能推薦搭配。第五個場景是大型雲貨架，對接電商數據，同步線上售賣信息，擴展線下SKU，觸摸式交互、掃碼購買，線上線下打通，打造高效購物體驗。

與很多新零售店鋪塑造品牌形象大於實際銷售的目的不同，GXG智慧門店緊緊圍繞消費行爲的本身，最終目的依然是通過更精確的數據增加實體店鋪銷售。據稱，該智慧門店將爲同店銷售帶來5%到10%的提升。

這也是GXG與掌握着消費者大數據的阿里巴巴進行合作的原因。早在2017年，GXG已與天貓達成戰略合作，進行了新零售全渠道試水。今年以來，爲應對整體零售市場低迷的壓力以及消費羣體演變，一向低調的GXG品牌開始發力，將主要精力投入實施新零售戰略。

至今GXG在全國已有93家智慧門店，其中有30家門店接入天眼，成爲與阿里巴巴首批合作門店。另外有11家門店也實現了客流與商品的數字化。而這僅僅是GXG試水的第一步，品牌表示，後期這種模式將會全面推廣到全國的核心渠道。

智慧門店的普及，不僅標誌着GXG對線下實體業務的升級，更重要的是標誌着品牌線下業務與線上業務的匯流，而這正是GXG對新零售內涵的獨到見解。

爲了實現這一點，早前品牌已表示計劃在兩年內關閉電商部門，並於去年成立新零售部門，完成了線上線下會員和營銷的架構融合，除渠道不同外，其他部門會全面協同，做出有針對性的戰略規劃。

該公司指出，完成內部架構上的融合纔是真正決定一家公司實現新零售變革的要素，未來電商將不再是一個部門的存在，而是成爲一種通用工具，線上與線下團隊合併，迴歸零售本質。

目前GXG線下數千家門店，已經變爲具備前置倉功能的新零售體驗店，每年有高達幾個億的天貓訂單通過分單系統進入到線下門店進行調配和發貨。據悉，中哲慕尚的線下零售網絡由全國2213家零售店組成，包括708家自營店、538家合營店及967家經銷店。除實體店外，主要的線上平臺則包括天貓、淘寶、微信小程序及唯品會。

事實上，智慧門店升級僅僅是全鏈路合作的第一步。通過會員數據和商品數據的整合，結合阿里強大的數據能力，GXG的最終目的是將通過分析、判斷消費者得到更詳細全面的畫像，從而反哺品牌生產設計，指導商品計劃。同時，GXG聯合菜鳥升級智慧供應鏈，通過精準預測和智能分倉，實現降本增效。

換言之，新零售的本質是提高商業效率，包括提高庫存管理、供應鏈管理、產品選擇和物流。而新零售的核心驅動力是數據。

有分析人士早前便指出，中國商業核心問題是效率低下。效率低下首先是影響優質產品的產出。中國人不缺少工匠精神，也不缺少創新精神，但商業效率低下的時候，爲了降低產品價格不得不壓縮成本，催生了山寨產品。在創新競爭中，不能改善品質，不能改善效率，不能改善設計的公司，最終依然會被淘汰。此外，商業效率低下在服飾行業體現爲高庫存，這通常也是國內服飾企業最棘手的問題，因爲供應鏈體系對於品牌的利潤起着決定性作用。

因爲未來的服飾零售是數據的競爭。提升效率的根本，是增強大數據評估預測能力。但是在當下的國內服飾品牌升級過程中，不少品牌僅僅注重視覺升級，而忽略了數據的隱形競爭力。

超出許多從業者認知的是，新零售其實不僅僅是在增加幾塊互動屏幕這麼簡單，也有別於狹義地認爲新零售門店只是通過增加娛樂設施和空間設計來豐富消費者體驗。事實上，新零售如果要回歸零售的根本，是讓消費者更高效地購買到適合消費者的、超出預期的產品。

這一點的實現離不開品牌基礎設施的夯實，特別是供應鏈改造。供應鏈改造雖然不能製造噱頭，也無法在短時間內引起消費者注意，但對品牌經營狀況和消費者體驗均有重要影響。因此，品牌能否爲未來發展搭建兼顧的“水電煤”基礎設施，將是新零售下半場的關鍵。基礎設施運轉效率的提高，對於品牌經營而言，直接意味着利潤率的提高。

正因如此，GXG對隱形競爭力的投入反映在穩健增長的業績上。據公開文件顯示，過去三年，GXG品牌錄得收入18.62億元、20億元、23.58億元，佔比分別爲68.6%、66%、67.2%。集團則在截至6月底的三個財政年度和2018年上半年期收入分別爲27.135億元、30.178億元、35.104億元和15.242億元，淨利潤則分別爲3.449億元、3.997億元、4.218億元和1.074億元。

早在2013年，國內休閒服飾品牌森馬也曾與中哲慕尚進行收購接洽，但雙方因價格分歧最終未能達成交易。

而在2016年，GXG就獲得全球奢侈品巨頭LVMH的垂青。LVMH旗下的L Capital Asia(L Catterton前身)與Crescent Point以近40億人民幣購入70%的GXG股份，L Catterton及Crescent Point彼此獨立，兩者的股權比例爲73%和27%，這也意味着L Catterton Asia完成了對GXG的控股，GXG成爲LVMH旗下私募基金唯一在亞洲控股超過51%的品牌。

據時尚商業快訊早前報道，今年9月，GXG母公司Alpha Smart Ltd.寧波中哲慕尚已正式向香港聯交所主板遞交了申請，計劃年內上市，預計籌集約23億港元。該消息令今年3月以來的業內傳聞得到證實。

作爲國內服飾的最新一匹黑馬，GXG既非紡織、製造業起家，成立時間也不早，GXG能在同質化程度較高，且競爭越發激烈的國內男裝市場上快速成長起來，一方面自然是市場紅利的推波助瀾，但更重要的原因還有兩點。

第一，品牌形成了具有品牌自身特色的運作體系，其取消電商部門的舉措堪稱創舉。事實上，早前時尚頭條網分析就指出，國內服飾目前還沒有出現一個像“小米”品牌一樣顛覆市場的服飾品牌，或許正是因爲缺乏“實現商業終結形態”的野心。打破模仿西方品牌的思維定勢，建立全新的商業邏輯，纔是新的出路。

第二，品牌對組織架構的重視，以及對渠道的精耕細作。能夠征服LVMH和阿里巴巴兩大巨頭，GXG的底氣在於良好的運營商業效率，而這並非突擊就可以實現。從最初的O2O，到全渠道佈局，再到如今的新零售，GXG對渠道佈局不僅有先見性，還有跟上電商市場變化節奏的執行力，這使得品牌隨時有能力進行下一步創新。

如果說新零售的上半場是營銷能力的比拼，那麼下半場是品牌內部精耕細作的競爭。GXG在飽和的服飾市場異軍突起，背後依然是對零售本質的深刻理解。