聊聊「產業互聯網」

　　來源：產品經理劉涵宇（ID：uxcafe）

　　排版：妮子小菇涼

　　在我離開騰訊的一週後，騰訊CSIG（雲與智慧產業事業羣）宣佈成立。我之前作爲產品經理角色，做過的大多數業務，包括互聯網+，包括智慧零售，都被劃到了這個新的事業羣中。最近，關於CSIG的消息不少，似乎一夜之間，互聯網就被硬生生的分割成了「消費互聯網」和「產業互聯網」。前者對應俗稱的2C，後者則對應俗稱的2B。

　　人們總是習慣於用自己熟悉的邏輯，去理解看起來像新鮮事物的東西。

　　我在最近的面試中，遇到過不少既做過2C，又做過2B的同學。我會問他們：「你們覺得做2C和做2B有什麼區別？」答案大多數都會涉及以下兩個視角：

　　着眼點不同：2C重體驗，2B重盈利（其實更準確的表達應該是重目標，盈利是最常見的目標之一）

　　用戶特徵不同：C端用戶更加漫無目的，所以需要各類運營去「哄」；B端用戶更清楚的知道自己要什麼（真的嗎？我怎麼說也算做了3年多的2B，真不覺得B端用戶更清楚自己要什麼）

　　事實上，持這類觀點的同學，代表了國內整個2B方向上面的現狀，就是：國內所謂的2B，或多或少的都帶有一些外包的性質。

　　沒有任何鄙視外包的意思，這是一個非常好的商業模式。只是，我理解的產業互聯網，其實遠遠不只是我們印象中的「2B」。對於做產業互聯網方向的公司，特別是類似BAT之類的大公司來說，能做的事情非常多，想象空間也很大。

　　一、產業互聯網，是否一定是「甲方、乙方」的服務模式？

　　大多數人的認知中是這樣的。其實不一定。

　　一般來講，「甲方」是針對「乙方」來說的。我們做2C類的產品，其實也是在爲用戶服務，但我們不會把「用戶」稱爲「甲方」。區別在於，「甲方」的定義更像是一個項目的主導者，他要決定怎麼做，做成什麼樣；而2C產品中的「用戶」往往沒這個權利，用戶只能「反饋」，具體產品怎麼做，做成什麼樣，產品經理決定。

　　甲方主導，乙方幹活，是傳統2B（外包）產業中的最核心商業模式。但這個商業模式一定是建立在「甲方」本身有能力做出最優決策的前提下。而「產業互聯網」不同，大多數看起來像「甲方」的機構，並沒有足夠的能力做出「互聯網產品該如何做」的決策。

　　一正一反兩個例子來說明。

　　1.正例：各銀行的app

　　銀行是傳統商業世界中典型的「甲方」客戶，習慣了自己來定義全世界。基於此，我們回憶一下：

　　有哪家銀行的app在你的印象中非常好用？有嗎？

　　有哪家銀行的app在你的印象中特別難用？我能隨手列出5個以上。

　　爲什麼？很簡單，銀行作爲「甲方」機構，並沒有足夠的能力對於互聯網產品做出最優決策。

　　這裏面有個分支，有同學可能會問，我覺得招商銀行的app還可以啊。怎麼解釋？

　　主要是因爲：

　　招行花了大價錢，請唐碩做了整體的體驗方案

　　招行的互聯網團隊非常強大，核心成員大多數是騰訊過去的。所以單就這個模塊本身來講，已經很難說它是一個傳統機構

　　反證了傳統「甲方」無法對互聯網產品做出最優決策這個觀點。就這樣。

　　2.反例：阿里系

　　在很多同學眼中，阿里系是國內做2B生意的代表。但是我們想一下，阿里系是一個「乙方」角色嗎？除萬網外，完全不是。想象一下：

　　你想接入支付寶，更有可能是你遵循支付寶的規則，還是支付寶適應你的規則？

　　你是國際著名的服裝品牌，要在天貓開店。更有可能是你遵循天貓的規則，還是天貓爲你「定製」服務？

　　結論不言而喻。在阿里的大多數體系下，阿里纔是這個項目的主導者。所以，阿里系在做的，我認爲是「產業互聯網」，並不是傳統的面對甲方的2B業務。

　　即便是類似釘釘這樣的平臺，也一定是把「定製化」的部分交給服務商去做。你說你想要一個xxx，想讓釘釘原生提供？如果只是你想，那不可能。

　　二、諮詢公司的原罪：長期執行和迭代問題

　　上一段中提到「唐碩」。類似這樣的諮詢公司，其實在傳統的2B市場中扮演着一個比較特殊的角色。

　　在傳統商業世界，諮詢公司往往是高大上的代名詞。高端諮詢公司的人有時會戲稱自己是「賣PPT」的，一份100多頁的PPT，4周時間，可以「賣」幾百萬美金。並且各種大公司會搶着來送錢。聽起來跟上述的「甲方乙方」的模式完全不同。雖然高端諮詢公司也會自稱自己是「乙方」。

　　但是，諮詢公司雖然強大，卻有一個「原罪」，那就是，其服務往往只適用於相對宏觀的需求和項目，如果是一些長期的，需要重執行的項目，諮詢公司往往是做不好的。我們回憶一下，有沒有任何一個我們印象中做得好的互聯網產品，是高端諮詢公司做出來的？沒有！一個都沒有！

　　爲什麼這麼高大上的諮詢公司，在互聯網這麼高速發展的今天，就不想想，開拓一下「互聯網諮詢」的市場？現在聽起來人人都需要「互聯網思維」，利用諮詢公司自身在商界的影響力，寫100頁PPT，去教一教別人如何做互聯網，豈不是很好的生意？

　　理由很簡單，一個諮詢項目，少則4周，最多，估計半年也就頂天了。這樣的商業模式決定了：

　　諮詢項目沒辦法長期進行，而互聯網產品的發展是一個非常長期的過程

　　諮詢方案無法有效迭代，更不用說「快速迭代」，而迭代是做好互聯網產品的基礎

　　諮詢項目往往只能提供一個「方案」，但執行環節無法被有效的把控。而互聯網產品，「點子」沒那麼重要，關鍵還是在對的時間最好對的事情

　　因此，雖然諮詢公司與「甲方」的關係，其實是傳統商業世界中最接近目前我所定義的「產業互聯網」的，但最終效果還是不夠好。

　　三、說回「產業互聯網」，除了2B2C，還有其他可能嗎？

　　鋪墊了這麼多。當然是有！

　　從「甲方」視角來看，去採購2B服務或產品，爲了什麼？當然是爲了賺到更多的錢。據初中政治書記載，「企業是以盈利爲目的的機構」，所以，2B的終極目標，就是幫助B端更好的盈利。而對於大多數B端用戶來說，它們的盈利方式往往正是通過服務自身的C端用戶，來實現的。所以更好的盈利最重要的一點，就是更好的服務他們的C端用戶，從而賺到更多的錢。

　　傳統的2B往往沒看透這一點，他們2的真的是B。做ERP，做財務系統，做各類OA，都只是在試圖提升B端內部的效率或者信息化水平。這固然很重要，但這並不是B端的最底層需求。

　　或許，我們可以做一類服務，叫做「先2B，再2C」，或者「通過2B去2C」。

　　典型案例，還是支付寶。

　　支付寶（只說支付部分）到底是個2B產品，還是2C產品？難說。但它是一個非常有代表性的，我心目中的「產業互聯網」產品。

　　支付寶通過2B去2C：

　　爲B端服務，提供可靠、廉價的支付渠道，幫助其解決最基本的商業問題

　　通過上述，讓C端用戶更加安全、有效、便捷的付款，從而更好的幫助B端去服務它的C端用戶

　　B端服務，主要還是由B端商家掌控。例如，要不要開通信用卡收款，是否使用各類營銷工具等等。這些B端商家根據自身需求，會比支付寶更加專業。同時，C端服務是完全統一化的，你是一家大型商業機構，你跟支付寶說，我需要在用戶付款的時候做一個特定的手勢，從額頭中間畫一條線，到胸部，然後畫一個圈，才能支付，這是我們的營銷策略，我們線下遍佈全球的2萬家店都這麼做。支付寶會怎麼說？一定會說：滾。

　　四、綜上

　　產業互聯網並不是傳統的2B市場。在產業互聯網領域，互聯網公司與傳統機構並不應該是誰爲誰服務的合作方式，而是應該相互融合，彼此儘可能的瞭解對方，然後各自做好擅長的部分，一起把生意做大。這其實也一直是我對「互聯網+」這個過氣名詞的定義。

　　至於騰訊說，願意做工具箱。我覺得，那只是個營銷策略而已。如果我現在說，你根本不懂互聯網，所有互聯網部分聽我的，你滾蛋。你肯定就不跟我玩了嘛。所以我說，我說工具箱，我來賦能的。就這樣。

　　五、最後

　　評論一下騰訊CSIG？現在已經離開騰訊，可以以局外人的身份評論了。

　　非常開心，騰訊終於邁出了這一步。產業互聯網是個大生意，但需要慢慢耕耘。因爲這個領域裏面，涉及更多的人與利益的關係。不像2C產品，只要滿足需求，提升體驗，砸錢就可以做得很好。

　　但是，在微信體系被以適當的方式整合之前，CSIG本質上跟原來分散在各事業羣中的業務相比，沒什麼太大的不同，也無明顯優勢。而整合微信，難於上青天。

　　不賽馬，很好，我認爲這是邁出了第二步。

　　最後，都整合了，肯定要裁員的。歡迎優秀的CSIG同學考慮我的公司。公司雖小，但本質上，也是在做「產業互聯網」，方向挺靠譜的。

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