簡介：沈國軍，銀泰集團創始人兼董事長，第十三屆全國政協委員，菜鳥網絡科技有限公司董事局執行主席、湖畔大學校董。1997年，創辦中國銀泰投資有限公司，並率領銀泰集團躍入中國民營企業領先行列。

作爲社會推動者，還擔任中國致公黨中央常委、浙商總會（全球）執行會長、甬商總會（全球）會長，近年又發起成立大型實業共享平臺公司——中國聯合實業投資有限公司，並擔任董事長，旨在激發民間資本活力，服務地方經濟發展，促進產業轉型升級。與此同時，作爲桃花源生態保護基金會董事局執行主席和銀泰公益基金會創始人，他不斷推動共享價值與平臺思想理念下的戰略性公益事業發展，開啓了中國公益事業的新模式。

10月1日上午，中華人民共和國成立70週年慶典在北京天安門廣場隆重舉行，沈國軍作爲優秀民營企業家代表，受邀觀禮並參加羣衆聯歡活動。在他看來，這不僅是他個人的榮譽，也是黨和國家對廣大企業家羣體、浙商羣體的充分肯定和鼓勵。

從一家名不見經傳的百貨公司到擁有多家境內外上市公司和100多家控股、參股公司的大型民營產業集團，沈國軍帶領下的銀泰集團經過20多年的發展，已經實現了華麗轉身。2018年，沈國軍以490億元的身家登上胡潤百富榜第40位。

回想創業初期，他感嘆，“當年膽子是真大，那個時候什麼也沒有，真的是白手起家”。創業第二年，適逢亞洲金融危機爆發，驚慌的人們紛紛拋售物業，沈國軍卻“逆流而上”，大膽喫進，並在杭州武林廣場開設了首家銀泰百貨，一年之後該店營收額達4.8億元，成爲當時國內百貨行業爭相學習的對象。2008年國際金融危機來襲，沈國軍審時度勢，力排衆議，大筆回購銀泰股份，事實證明，這一決定讓他在幾年之後獲得了十幾倍的利潤。

隨着電商的悄然崛起，傳統線下百貨面臨巨大挑戰，而一向大膽的沈國軍卻嗅到了新的機遇。2010年銀泰集團成立銀泰網，開始大規模地推行電子商務，在行業內率先打通了線下與線上的通道。2013年開始，與阿里巴巴進行深度合作，開啓了中國商業新零售的發展模式。

面對新科技、新事物，沈國軍坦言也會有焦慮，“現在市場形勢瞬息萬變，一不小心就會被甩在後面，如果沒有焦慮的心態，我們就不會特別認真地去學習、去解決問題，就會被時代所淘汰”。也正因此，他始終對科技發展充滿熱情和信心。“在銀泰集團過去的發展中，我深深地體會到技術進步給企業帶來的發展和提升，未來科技類企業將成爲我們的重點投資和合作對象。”

創新變革是企業永恆不變的主題

《經濟》：從創辦企業發展至今，您認爲銀泰集團的發展有哪些關鍵節點？反映了哪些時代特點？

沈國軍：銀泰集團成立至今，關鍵性時刻非常多，主要經歷了三個重要的發展階段。一是1997年-2002年的艱苦創業階段。1997年銀泰集團在北京創立，次年亞洲金融風暴爆發，當時整體的經濟環境並不好，企業發展非常艱苦，我們自己也有點生不逢時的感覺。同時，初創企業在資金、人才和企業信用等方面也相對缺乏，這5年過得比較艱難。

二是2003年-2012年的快速發展時期。這10年也是中國經濟高速發展時期，土地制度改革、金融業的開放和國企改革等政策不斷出臺，在這個過程中，銀泰集團也不斷發展，2007年銀泰百貨成爲第一家在香港聯交所上市的內地連鎖百貨公司；2008年北京銀泰中心開業，成爲奧運會重點項目工程中唯一一個民營企業項目；2009年又主動提出轉型，打造“品牌零售業+多功能商業服務”的城市綜合體。

三是2013年至今的轉型發展階段。這個時期，我們很重要的一個創新變革就是積極與互聯網融合。從2013年開始，我們和阿里巴巴進行深度合作，雙方對接後，數據和資源全面打通，真正實現了線上線下無縫對接。與此同時，還擴大了投資與金融業務，近年來銀泰集團共投資了80多家公司，其中16家已經成長爲獨角獸，即估值10億美元以上的企業，10多家實現了上市發展。最讓我印象深刻的是，2011年我投資了支付寶；2013年馬雲和我一起創辦了菜鳥網絡，推進智慧物流體系建設；2014年，我們又共同發起成立了網商銀行，成爲全國首批試點的民營銀行之一。

縱觀銀泰集團的發展歷史，每一次都與改革開放息息相關，都得益於政策紅利和改革紅利。這也說明，企業發展與國家、民族的進步緊密相連，離開國家和民族，企業發展也無從談起。

《經濟》：企業在做大做強的過程中可能會採取多元化或專一型的發展戰略，您如何看待這兩種方式？

沈國軍：企業發展到一定程度後，就有適度多元化的必要性。但是在多元化的過程中，必須仔細分析並滿足市場的需求，涉足自身有能力做好的，又能夠順勢而爲、符合消費者需求的產業。

所謂“適度”，與企業的規模、管理層的能力、企業家手上能夠獲得的資源以及現有團隊基礎等相關。根據我們的經驗，如果是自己能做的事情基本上採取控股主導，如果不適合我們做的，一般是通過參股的方式共同創辦公司。

目前銀泰的產業佈局仍以實體經濟爲主，在此基礎上，做好商業零售、商業地產、礦產資源、投資金融、文旅和大健康六大板塊，當然也包括公益基金會這一很重要組成部分。未來，隨着互聯網技術的進一步發展，我們也會將人工智能、生物技術等新技術應用到現有的幾大產業集團中去。

《經濟》：在20多年的發展歷程中，您在企業經營管理上的最大心得是什麼？

沈國軍：我個人最大的體會就是，創新和變革在經營理念裏太重要了，這是每一個企業永恆不變的主題，只有不斷創新才能跟上市場變化，成爲行業引領者。

銀泰集團之所以能夠走到今天，靠的就是不斷的自我變革和創新，在產品、服務同質化極爲嚴重的今天，只有堅持與衆不同的產品、服務、技術，與衆不同的設計和管理，才能經久不衰。今天的存活並不代表明天的發展，企業要想走得長遠，固守原有商業模式是不可能的，尤其是這些年信息技術的進步推動整個社會的車輪向前飛速奔跑，很多傳統的商業模式面臨着很大的挑戰，如果企業家對此沒有前瞻性思考，沒有持續不斷地創新與變革，就很容易被淘汰。對於一個國家和民族來說，同樣如此。只有不斷創新，才能更加持久地前進發展。

順勢而爲，反週期發展

《經濟》：兩次金融危機期間，銀泰集團不斷尋求發展機會並且一擊即中，爲後來發展奠定了良好的基礎。對於企業來說，應如何在危機中平衡風險和機遇？

沈國軍：我接觸過很多民營企業，其中一些在亞洲金融風暴、國際金融危機以及近幾年的轉型升級中陸續出現問題，主要原因在於企業求大的心理，沒有把風險控制住。我是學金融出身的，最早也在銀行系統工作，因此比較注重風險管控，銀泰集團在發展過程中，一直比較注重高質量發展，這也就決定了我們不會去過度追求速度和規模。

縱觀歷史上的很多經濟危機，都有一定的規律可循，危難之中還是存在機會的。作爲企業的創始人、董事長，如何把握危難之中的機會非常關鍵。1998年，中國很多企業受金融危機影響發展不好，正因爲如此，當年我們這種剛剛創辦不久、名不見經傳的企業纔有機會去進行收購，因爲那個時候出手投資，資產價格相對便宜，我們看到並抓住了這個機會；同樣的，2008年我們再次加大了相關的投資，包括商業地產開發和商業集團的業務擴展，現在看來效果都很好。

換句話說，商業有規律可循，行業有一定的週期，或是因爲社會進步，或是因爲技術進步。對於企業家來說，做任何事情順勢而爲極其重要，在銀泰集團過去的發展中，我不敢說把所有的“勢”都“順”到了，但最起碼在兩次金融風暴時，我們在經濟低谷期間開展了業務，實現了快速發展。

《經濟》：當前中國經濟正從高速向高質量發展過渡，在您看來，在這個過程中企業應該如何尋找發展機會？

沈國軍：如何更好地應對並推動自身的轉型升級是每個企業都面臨的問題，對於企業來說，未來一二十年，最好的防禦就是進攻和改變，一定要敬畏技術的進步，尊重、相信市場和客戶的力量，同時結合企業本身的特點進行架構和業務調整。以前，銀泰集團在併購重組中帶來很多其他的生產型企業，比如水泥廠、橘子罐頭廠、食品加工廠以及電纜廠等。當時我們做了很多加減法，有能力做大做強的，就努力把它做好；跟行業市場不相關、沒有太大前景，甚至存在污染的企業就堅決關掉。

雖然當前國際宏觀經濟局勢撲朔迷離，但是要客觀地去思考週期中的問題與機遇，這是社會經濟發展的必然歷程，企業既無法左右也無法迴避，所以要保持樂觀理性，應該像得了感冒的人一樣去努力鍛鍊身體，在週期的低谷想方設法尋找和抓住機遇，去反週期發展。

《經濟》：近年來，您將40%的精力都用在了公益慈善事業上，做公益對企業家來說意味着什麼？

沈國軍：商業的成功固然讓人開心興奮，但是參與有意義的公益活動，更會讓人感到由衷的高興。

優秀的企業家首先要有正確的價值觀，只有堅持這個前提，纔有可能把企業做好。做企業牽涉的面非常大，內部涉及高管、員工，外部涉及上下游合作伙伴、政府、社區，不是單純的商業問題，必須要承擔社會責任。因此，企業家不能簡單地盯着商業收益，而是要把商業利益和社會利益統一起來，甚至要在首先考慮社會利益的基礎上，再想怎麼儘可能地把企業做好。

銀泰集團創立至今，從早期的直接捐款捐物，到後來逐步與愛佑基金會、桃花源基金會等各類基金會合作，直至2014年專門成立銀泰公益基金會，系統性地探索公益事業的發展方式，我們感受到從事公益事業不是一項附屬工作，而是作爲企業必須要堅持的。只有真正地融入到社會，對各個階層有深刻的瞭解，才能更好地與社會發展節奏、國家發展戰略合拍，引領產業發展。