薪酬是把双刃剑，效果好坏看你怎么用！（生产组织薪酬设计）

在中国，做企业，必须懂生产，中国的生产制造企业非常之多，竞争非常激烈，想要占有一席之地，必然要面临企业升级的问题。比如：工艺本身的升级、从人工化到工业化耳朵升级，实现更有效率和流程的作业等等。

我们知道营销追求的是销售最大化，而生产则追求相对稳定性！生产组织薪酬设计的核心是让真正有产出的人，能够获得更好的收益！

一、各生产型企业目前在薪酬方面存在的一些错误做法

只有计时工资，如2000元/40小时；只有计件工资，如1元/环节管理人员只有固定工资，基础人员计时、计件核心人员年度为固定工资，年底私下发红包所有人均给固定工资，年底随意给分红或者红包（没有标准）

二、生产企业的薪酬模式

（一）以计时计件为导向的效益薪酬模式

以任务量为基础，订单为目标，日/周生产量为考核标准，进行计时计件

适合：大部分的生产计件型企业

（二）以部门效益为导向的组合薪酬模式

以完成生产为基本目标，以生产的产品创造利润，并获得效益分红为主导的薪酬和考核标准，部门效益工资占比总工资30%左右。

适合：流程化生产的，有一定管理成熟度的企业

举例：富士康员工，2000-3000/月+计件奖金（占总收入10%左右）+部门效益奖（约占总收入15%）+利润奖金（约占总收入15%）+超产奖

（三）以环节效益和公司效益并列为导向的流程薪酬模式

以生产工艺环节为基本奖励薪酬、以公司效益为分红奖励薪酬，所并重的薪酬模式。

适合：工程类企业，以及需要包含交付环节的企业，如施工厂、工程厂等。

三、薪酬结构构成

1.固定工资，指必要的生活保障工资

2.级别工资，是指将生产员工分为普工、高工等多个级别，设定级别工资及级别系数

3.计时工资，根据流程性生产或管理人员，采用计时工资

4.计件工资，是指按单位量进行计件的工种

以上四种，为效率工资；计时与计件通常存在其一。

5. 部门奖，约占员工总收入的 15%，是指部门产生的产品达到公司规定的平衡目标或计划生产量后，获得的奖励

6.效益奖，是指事业部、项目部、生产车间等经营过程中所获得的利润，获利后分配给生产环节，按照流水线员工价值量进行分配

以上两种，为效益工资，在工资结构中，通常择其一。

7.补助，是指对住房、伙食、交通、通讯或化学危险、高空危险、地下作业等危险岗位，进行补助

8.技术考核工资，是指针对品质检测、采购、安防、研发等岗位，达到技术要求后，获得的奖励工资

9.效益核定奖，是指技术岗位或流水线岗位在公司实现销售利润后，针对岗位人员的固定奖励

以上三种，为特殊效益奖。在薪酬结构中，以上三种，通常择其一。

10.超产奖

四、生产薪酬设计步骤

第一步：测试最大支付能力

依据制造的设备能力、市场能力、人才能力、资本能力，进行测算，对1）品牌；2）持续性；3）利润，综合效益最高的最大值。再给生产中心下达：1）生产指标；2）产品研发与更新指标；3）维护服务人才培养指标。

生产中心要追求员工的幸福力。

第二步：进行人才编制与组织机构设计

先进行流程设计，再进行人才编制。

【生产组织机构】：

生产中心制：指以制造为主，按照标准化研发产品进行复制生产；事业部制：指以产品策划、研发为主，专利后交给生产基地标准化生产；营销技术转生产中心制：指由营销技术团队负责产品设计、由各生产环节员工进行实现的过程中心。

举例

【如何进行流程设计】：

举例，矿泉水生产流程：洗瓶——>消毒——>灌装——>压盖——>贴标签——>装箱——>质检

第三步：进行薪酬设计并测算

举例1：

举例数据，具体以公司实际数据为准

通过测算，得出员工的薪酬结构比例：基本工资收入约占 20%、计时/计件约 30%、超产奖 15%、利润奖金约 35%。

注：总价值量=岗位价值量*岗位人数+岗位价值量*人数+……

举例2：

生产团队薪酬（月度）——举例数据，具体以公司实际数据为准

说明：

年度总人工成本6224400

1）生产任务：月度生产90000件，单价50元，共计4500000元产值，年度总产值54000000

2）部门划分：分为三个班组人工成本支出占比11.53%

3）编制：

生产中心总监：1名生产经理：1名生产主管：1名生产班长：3名，分管3个班组高级生产工：合计60人，每个班组20人中级生产工：合计60人，每个班组20人初级生产工：合计60人，每个班组20人说明：本生产中心为一条生产线，不同等级生产工，操作同一产品的不同生产环节

4）岗位工资与提成

生产总监：岗位工资7000元，提成比例0.5%，按整个生产中心产值为基数提取生产经理：岗位工资5000元，提成比例0.1%，按整个生产中心产值为基数提取生产主管：岗位工资3000元，提成比例0.06%，按整个生产中心产值为基数提取生产班长：岗位工资2000元，提成比例0.5%，按岗位人所生产产品数量换算金额为基数提取高级生产工：岗位工资1800元，提成比例0.5%，按岗位人所生产产品数量换算金额为基数提取中级生产工：岗位工资1600元，提成比例0.4%，按岗位人所生产产品数量换算金额为基数提取初级生产工：岗位工资1400元，提成比例0.3%，按岗位人所生产产品数量换算金额为基数提取

5）工序说明

生产工分为3个等级，高级生产工、中级生产工、初级生产工。设置3个等级是因为企业的产品生产由操作容易到操作复杂共分为3个工序因此不同等级的生产工对应不同的生产工序

注：生产班长个人也参与生产，与高级生产工共同完成工序3的生产工作

其他注意事项：

签订《本公司引起职业病的医学鉴定表》。非职业病赔偿标准：服务年限*服务价值+公司规定的赔偿标准；职业病赔偿标准：医疗保险+职业病补助+公司规定的赔偿标准兼职工资的处理办法：一个岗位工作饱和度不足，兼职，按最高工资+累加奖金；一个岗位具备另外一个岗位技能，且饱和度不足，其收入为：A岗位工资*工作时间占比+B岗位工资*工作时间占比+累加奖金一个岗位工作饱和，因公司需要兼职，其收入为：饱和的岗位工资+兼职的岗位工资系数（0-45%）+累加奖金

第四步：设定绩效考核（后面章节详解讲解）

注意事项：

团队研发，是由多个岗位组成，其利润分配为：利润*(5%-35%)，按价值量进行分配，分别为CEO 7%、技术经理2%、市场策划2%、工程师1.5%、助理1%、文员0.5%，价值量为7%+2%*2+1.5%*3+1%+0.5%=19%（以上含人数）；专家导向型薪酬，浮差拉大至10-20倍，主要原因在于专家导向分红较高；生产导向型薪酬，浮差在11倍左右，原因为技术掌握在公司；成本分担：企业预算研发成本，为产品成本，在利润中扣除；企业利润规划成本，为利润成本，在分红中扣除。大缸与小缸：项目有利润高与利润低之分，但项目经理能力差别不大，公司规定：将项目利润的分配额中40%-60%融入大缸，余下部分作为项目团队分红。大缸于年底，按照价值量与绩效考核分，分配给项目经理。

第五步：设定奖金系数