十二篇系列：關於市場趨向集中化還是細分領域正在快速擴張的分歧探討

第一篇

《韓非子觀行》的一大結論：因可勢，求易道，故用力寡而功名立

天下有信數三：一曰智有所有不能立，二曰力有所不能舉，三曰強有所有不能勝。故雖有堯之智而無衆人之助，大功不立；有烏獲之勁而不得人助，不能自舉；有賁、育之強而無法術，不得長勝。故勢有不可得，事有不可成。故烏獲輕而重其身，非其重於千鈞也，勢不便也。離朱易百步而難眉睫，非百步近而眉睫遠也，道不可也。故明主不窮烏獲以其不能自舉，不困離朱以其不能自見。因可勢，求易道，故用力寡而功名立

第二篇

我更關注基於特定內容完成內循環交互的機會

拆解下就是：

Ａ，特定內容=有限的能夠攪動源源不斷交互銜接的媒介

B，內循環=以特定媒介爲中軸，以用戶爲節點做嵌套，不斷延伸

C，交互=關注人的自我價值+人在關係鏈襯托下能夠放大的槓桿價值

對未來來說，人的兩重屬性將會非常明顯：

Ａ，第一重是：環境越來越不友好，人的慾望，需求和表達空間將會不斷被壓縮

B，第二重是：對抗越來越放大，人的脆弱性將越來越顯著

這兩重屬性，都將逼迫人越來越內化

這種內化，將是小媒介驅動內循環有作爲的切入點

第三篇

好多手遊已經進入了史上最具變現能力的遊戲名單了（僅按照圖表標註，因爲圖表的估算有很多失誤和遺漏，所以只是針對圖表本身）

比如：Monster Strike被標註的營收是72.3億美元，Puzzle & Dragons被標註的營收是70.8億美元，王者榮耀被標註的營收是63.9億美元，Clash of Clans被標註的營收是60億美元，Candy Crush Saga被標註的營收是49.6億美元，Minecraft被標註的營收是27.3億美元

第四篇

Battle Pass在具體遊戲中的設定拆解，最讓人期待的案例之一就是Clash of Clans了

畢竟同期更新的Clash of Clans和Clash Royale在Battle Pass的成效上是有明顯差異的

同時，還可以關注的另外一個現象是：拿Battle Pass當變現增長案例的上市公司表述變少了

包括騰訊的財報對Battle Pass的描述，在最近的消息中也弱化了

第五篇

對公司來說，合夥人基本只有三個指向：

A，一個是，在事情不夠明確時，能承擔起一起扛風險的角色

B、一個是，在開拓事業層面，有超強的貢獻參與度

C，然後，在A和B的基礎上，捆綁對應的回報預期

脫離貢獻，脫離風險，脫離回報，談合夥其實是很虛的

特別是在合夥人和聯合創始人滿天飛的環境裏，說到底，大半都是虛名而已

說不定，你掛着合夥人或者聯合創始人的頭銜，但你也說服不了自己去相信

第六篇

Next Games旗下The Walking Dead IP + AR產品The Walking Dead Our World的變現量級：

2018年:Q3，799.25萬歐元，Q4，579.3萬歐元

2019年:Q1，496.1萬歐元，Q2，484.9萬歐元，Q3，447.3萬歐元，Q4，390.6萬歐元

也就是說The Walking Dead IP + AR產品The Walking Dead Our World的營收總量級是：3200萬歐元

但是這兩年Next Games在Marketing方面總共投入了3400多萬歐元（有一小部分是給No Man’s Land）

因爲投產比實在太差，Next Games這兩年虧了2500萬歐元

Next Games雖然發了全球性大作The Walking Dead Our World，但這是一個財務深坑

第七篇

Rovio另外兩個很有意思的設計：

A，一個是公司的管理層沒有一個人進入董事會，哪怕Kati Levoranta當了那麼多年的CEO都沒有進入董事會

B，一個是公司管理層的薪酬設定（請忽略財報圖表中的數據錯誤）：崗位薪資佔整體回報的53%，短期激勵只有崗位工資的70%，長期激勵只有崗位工資的19%

換句話說：管理層的決策話語權有限-管理層的薪酬回報有天花板

這對於Licensing受限，急需下一款產品的Rovio來說，感覺不是好的模式

第八篇

NewZoo關於Shooter Games暴漲的判斷其實有瑕疵

在PC端，可以看到很明確的趨向：

A，Call of Duty Warzone是新遊戲+超級IP，迅速實現5000萬+的用戶數據，新遊戲的吸引力就是這樣，當初Apex Legends也是一樣的效果

B，Counter Strike Global Offensive的逆勢活躍已經進行了超過半年週期了（得益於免費和運營策略）

C，Player Unknown BattleGrounds（PUBG）在PC端的萎靡趨向絲毫未減，當前Peak值已經爲巔峯期的15%，預估還會繼續下挫

在典型案例面前，要以此去判斷Shooter Games在疫情期間的用戶吸引力暴漲，其實說服力還是不夠的

第九篇

在遊戲業，Zynga中前期應該是數據驅動最典型的公司：

抄一個市場有大基礎用戶滲透度的產品模型－）用更精湛的工藝做包裝，也就是所謂的花巨資複製 －）每一次迭代都要試出用戶的喜好和興奮點，也就是傳說中的A B C D E F G…Test －）完美的絕對匹配的產品線

這個模型，在中後期被Zynga自己拋棄了，轉向了：

重度依賴Casino／Slots（沒有Casino／Slots，Zynga就絕對不可能熬過黑暗期） ＋ 遊戲IP（比如Harry Potter，Star Wars，Game of Thrones，Ice Age…）＋併購現成的業務線（Peak Games Card Studios，Gram Games，Small Giant Games，NaturalMoition，沒有CSR Racing系列＋Empires&Puzzles＋Merge Dragons三大產品線，就沒有現在Zynga的業績）

Zynga的業務着力點轉型，說明的還是一個最核心的問題：

遊戲作爲產品，數據要能發揮超級作用的前提是：產品的基礎模型是對的

沒有產品這個基礎模型的價值性，數據就沒有發揮空間

所以，大前提仍然是：產品的優先點是市場視野，不是數據

https://www.zhihu.com/question/22969965/answer/1166450815

第十篇

看TrustData的中國市場App（包括遊戲）的MAU）數據，極差邏輯還是很明顯的：

Top 10的MAU數據只有Top1的25%

Top 100的MAU數據只有Top1的2%

Top 200的MAU數據只有Top 1的0.7%

這個MAU的估算極差和遊戲Revenue的極差還是有相似之處的

但遊戲Revenue的極差會更極端一些，比如Top 10相比Top 1基本就是10%左右，Top 200相比Top1基本就是0.1%左右

第十一篇

截圖1這個集中化加強的判斷，和我們自己的市場理解（截圖2）有明顯差異，我們的理解是：細分市場的擴容，正在改變市場對不同垂直產品和開發者的兼容性

更多的垂直產品正在被打上競爭力標籤（這個競爭力指的是有相應的規模化量級，而不是小衆產品）

截圖2

隨着各大細分品類的市場擴容（細分品類的市場擴容正在快速進行狀態，很多垂直市場開始變大），就可以看到產品的格局開始分化：

不同公司用細分產品線都能找到自己很好的生存位置

比如Puzzle向，Idle向，Strategy向，Hyper Casual向，ACGN向，RPG向…都有充滿活力的公司和產品

隨着品類的細分市場擴容和垂直產品的深度挖掘

市場能兼容的多樣性，比前兩年要好特別多

第十二篇

天神娛樂花重金收購了這麼多曾經在行業嶄露頭角的有競爭力的公司（比如綠洲遊戲，雷尚科技樂玩遊戲…）

最終卻受困於產品乏力和拆東牆補西牆的債務壓力，實在是不可思議

特別是產品的變現競爭力，這麼龐大的公司羣產品線，什麼角度都很難解釋

本文整理自近期朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao