當下並不是一個對小體量品牌友好的時代，但重構的英菲尼迪正在努力上演着“三千越甲可吞吳”的故事。 上一次英菲尼迪成爲全網熱搜，是北京西五環上那輛“卡了視野”被全網尋找的Q70、或是奧迪那個花了202元在朋友圈投放的烏龍廣告。 這種感覺和當年憑藉《爸爸去哪兒》走紅一樣，英菲尼迪每一次被關注都離不開娛樂化的標籤，但大家忘了這本是一個追求理想動力、性能和藝術的豪華品牌。 2014年，東風英菲尼迪成立，定下了2018年銷量達到10萬輛的目標，首款國產車型Q50L上市後的第一年，英菲尼迪全年銷量突破4萬輛，增長33.8%。那一年，凱迪拉克和沃爾沃的銷量也不過才8萬。 2019年，儘管東風英菲尼迪用3.3萬輛的銷量結束了之前的下滑趨勢，但凱迪拉克賣了21萬輛，沃爾沃也賣了15萬輛。 這樣的英菲尼迪，甚至被很多人擔心是否會退出中國市場。 但也就是這樣的英菲尼迪，把中期改款的新QX50上市弄出了比全新車型還熱鬧的陣勢，微博直播的觀看人次達到1893萬，只比薇婭的直播帶貨少了400萬，遠遠超出同期上市的另外幾款新車。 是時候收起過去的一些偏見了。 而隨後我們在與英菲尼迪中國總經理、東風英菲尼迪總經理毛力民一個小時的交流中，聽到他爲員工提出要求，要有“主人翁的態度、企業家的精神、無中生有的智慧、胡服騎射的作風、三千越甲的勇氣”時，才發現這場驚豔的發佈會背後，是英菲尼迪過去一年正在發生的蛻變。

這五張卡片被擺放在英菲尼迪每一位員工的桌上 1 主人翁的態度，企業家的精神 去年3月，毛力民初到英菲尼迪。那時的東風英菲尼迪，各個團隊各自爲政，相互之間缺少協調。員工們的不滿不僅體現在不斷流失的人員上，還在東風汽車有限公司的員工滿意度調查中。 不僅是公司內部，英菲尼迪的經銷商網絡也危機四伏。從2017年起，就不斷有各地的經銷商傳出退網消息，即便留下的經銷商也面臨着盈利困難的問題。 東風英菲尼迪執行副總經理 高政浩 2019年7月，高政浩出任東風英菲尼迪執行副總經理，與毛力民搭檔，分別代表東風與日產，共同掌舵東風英菲尼迪。而如何重新建立高效的企業運轉架構，讓員工和合作夥伴對公司有認同感和歸屬感，就成爲擺在兩位“新官”面前最大的挑戰。 毛力民說：“我與高總親如兄弟，團結一致，而股東雙方的共克時艱，是取得成績的最重要前提。” 於是，便有了東風英菲尼迪一系列的改革。 首先就是組織架構的扁平化調整，例如將銷售部一分爲二，前端只負責銷售，而後端負責其他各種銷售支持工作。將考覈、政策制定與賣車拆分，這樣避免了一個人既當運動員又當裁判員的情況。同時將4個大區拆分爲15個小區，統一由一個銷售部長負責，減少管理層級和各個區域之間的“扯皮”。 類似的改革在英菲尼迪每個部門都展開着，由此帶來的是“精氣神”的變化和效率的提升。 毛力民說：“現在大家都覺得幹得高興，雖然工作量遠遠超過以前，但大家都說人累心不累。儘管我們的資源比不上‘BBA’，但是大家羣策羣力，費用的使用率和回報率都有了明顯的提升。” 這種認真和對公司負責也體現在每一筆費用的使用上，一位從事廣告業務的朋友和我談及英菲尼迪時，甚至有些抱怨地說投放才一兩百萬，卻對效果要求很高，事無鉅細。 而“主人翁的態度”也同樣體現在處理與經銷商團隊的關係上。 過去從供應鏈企業中成長起來的毛力民，更加懂得如何站在主機廠的角度換位思考，他說：“我要求主機廠要有服務意識，我們就是爲經銷商和車主服務的。所有政策的提出，只有一個標準就是幫助經銷商盈利，幫助車主提升對品牌的好感度。如果做不到，我們就不做，寧可不賺錢。” 毛力民和高政浩都曾在東風日產工作，分別負責售後服務與經營管理業務。在東風日產有這麼一句話叫“跟着走，不喫虧”，意思是不能讓跟着廠家走的經銷商和買了車的車主喫虧。 這也讓我們想起了剛剛升任東風有限副總裁的陳昊曾說過的一句話：“開經銷商大會，我說大家是一家人，家是講禮的地方，禮節的‘禮’，而不是道理的‘理’。” 這樣的坦承和真誠，也改善着英菲尼迪與經銷商的關係。這一年以來，再無經銷商退網風波傳出。 去年年底，同樣是員工滿意度調查，東風英菲尼迪在東風有限體系中排名第一，這讓毛力民和高政浩都感到有些意外。但轉而一想，有了那些他們口中幹勁十足的小孩子，這一切不也是順理成章麼。 2 無中生有的智慧，胡服騎射的作風 回顧英菲尼迪的歷史，6年前通過《爸爸去哪兒》和“敢愛”營銷讓英菲尼迪聲名鵲起，但可惜的是，那次機會沒有讓英菲尼迪邁上一個銷量臺階，實現自我造血的正循環。毛力民深知，此時的英菲尼迪面臨的是車市下滑的艱鉅挑戰，以及不可同日而語的營銷費用。 因此，這也就要求員工更需要“主人翁的態度”和“企業家的精神”，而有了鬥志，接下來就是謀略和實戰。 這就是“無中生有的智慧，胡服騎射的作風”，前者是要突破創新，後者則是務實改革。 這要求英菲尼迪必須要敢於突破，在市場上出其不意，同時又要務實肯幹，團結一切可團結的力量。 而新QX50的上市，在毛力民看來就是市場部“無中生有的智慧”最好的體現。 http://3g.163.com/touch/idol/star68與陳銘共同參與了新QX50的上市直播 4月15日新QX50通過直播上市，一位媒體朋友發了一條朋友圈：英菲尼迪選張若昀做代言人，有品位。或許張若昀對英菲尼迪而言是流量與成本之間最好的平衡，但更重要的是他與英菲尼迪品牌的契合。 張若昀曾這樣形容自己的成長軌跡：從不知天高地厚到妄自菲薄，再重新撿回自己。出身演藝世家的他不缺少才華與資源，但卻也可以在風頭正勁時沉靜下來，只爲把一場戲打磨好。 於是，你可以看到他帶來的流量與關注度，讓很多之前不瞭解英菲尼迪品牌的粉絲都注意到了新QX50。而在瞭解英菲尼迪之後，你也會發現這個品牌的內涵與精神，與張若昀也有異曲同工之處。

125°深衝壓腰線被賦予了山脊的意象解讀 而英菲尼迪的突破創新，也體現在新QX50本身的產品傳播上。 市場部面對的是中期改款QX50，很多產品設計亮點早在2018年首發時便已發佈，要如何講出新意和特色？於是，英菲尼迪將設計賦予了“山海星辰”意象，分別代表了山脊式腰線、海浪紋中網、星際矩陣大燈和彎月形D柱。 將具象的設計與意象的延展結合在一起，不僅可以讓普通消費者也能讀懂設計背後的理念，同時也能產生更多情感的共鳴。因爲，“山海星辰”所代表的，本就是絕大多數人所向往的自由、廣闊、有深度的理想生活。 對比2018年發佈會所講的“這個時代最好的中型豪華SUV”，顯然是創意與智慧，讓這一次的發佈會更打動人心。

東風日產專門製作了海報爲QX50助力 講到這裏，毛力民還給我們說了一個“草船借箭”的故事。新QX50上市當晚，一張由東風日產製作的海報在朋友圈中刷屏，支持着兄弟企業的新車上市。 毛力民說：“我們去年啓動了‘日產升艙’計劃。英菲尼迪是一個小品牌，轉介紹是非常重要的客戶來源，尤其是在車市存量競爭的時代。而東風日產本身的保有客戶超過1000萬，是一個很好的潛客羣體，以往他們在置換升級時的流失又非常大。所以，我們希望通過與日產的連接，增加未來置換英菲尼迪車主的比例。” 也正是這些努力，讓新QX50在線上市的聲量與觀感，甚至超越了當年QX50換代時聲勢浩大的線下發佈會。 這樣看來，突如其來的疫情雖然讓車企很受到很大沖擊，但也並非沒有機會，就像毛力民所講：中國人常說危機，“危”和“機”是並存的。 和很多車企在疫情期間縮減營銷費用不同的是，英菲尼迪不減反增，毛力民說：“這時市場的聲量是一個空檔期，所以我們反而要多發一點聲音。我們迅速把線下費用換成了線上，根據新車的節奏，補強了線上的投放。因爲如果放到平時，這些費用可能就是鳳毛麟角，根本見不到效果。” 而另一部分費用則留給了經銷商。 毛力民曾做過調查，發現相比新銷售，那些經驗豐富的老員工的銷售成功率要高很多，因此他希望可以提升員工的忠誠度。 疫情期間，很多一線銷售沒有了提成收入，爲此英菲尼迪通過積分體系爲一線員工直接發放補助，這樣既提升了經銷商保留人才的積極性，也避免了骨幹人員的流失。 就像趙武靈王推行改革，引入“胡服、教練“騎射”，只爲國家強大一樣，毛力民的務實變革，也意在幫助英菲尼迪度過難關。 3 三千越甲的勇氣 “有了它的加持，開上北京五環，馬上就會被全網搜尋。”藉着3月下旬發生在北京西五環的那場交通事故，毛力民在新QX50的發佈會上介紹了ProPILOT超智駕系統。 而敢於在發佈會上用這個“梗”，可見毛力民的率直與勇氣。 2020年，東風英菲尼迪的銷量目標爲3.36萬輛，僅比2019年多了183輛。而這個目標背後，同樣是英菲尼迪敢於直面現實的勇氣：新冠肺炎疫情的影響讓第一季度的車市“跌跌不休”，給本就處於下滑趨勢的市場又蒙上了一層陰影，而相比2019年全新QX50帶來的增量，依然沒有更多新車的英菲尼迪所要面臨的是“保市場”挑戰。 在這個依然以銷量論英雄的市場裏，有些人對英菲尼迪存在質疑，但即便如此，英菲尼迪依然敢於做出大刀闊斧的架構調整，直面曾經的問題而做出改變。 有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦關終屬楚； 苦心人、天不負，臥薪嚐膽，三千越甲可吞吳。

這不正是當下英菲尼迪的寫照，和未來所有人期待的目標。就像毛力民所說：“英菲尼迪會逐漸得到大家的認可，我們的路還很長。”

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