■ 文：《浙商》全媒體記者 徐俏俏

如果現在有人問阿里巴巴集團合夥人、18位創始人之一蔣芳：阿里巴巴的首要核心競爭力是什麼?她會毫不猶豫地問答：文化。用她的原話說，即使不是第一也是並列第一。

爲什麼有這樣的判斷?蔣芳在浙大講述了阿里巴巴組織及文化發展之路，並給出了答案。

▲蔣芳在浙大EMBA《組織行爲學》課堂上

看阿里巴巴的早期成長史，特別是企業文化的形成歷程，有三個節點非常關鍵：一是1999年創業，二是2001-2003年快速發展，三是2007年香港上市。三個歷史性節點的接踵出現，讓一個啓動資金爲50萬元的小企業，成爲如今市值5000億美元的互聯網“巨無霸”。

蔣芳是其中難得的成長同行者之一。她和藹可親，樸質坦誠，在阿里巴巴內部素有“姐姐”之稱。有人評價說：蔣芳是阿里巴巴價值觀的堅決守護者，2010年的阿里B2B“欺詐事件”和2013年聚划算事件即爲其領銜調查。

在一個個生動的故事背後，蔣芳作爲親歷者、觀察者，分享了自己對企業文化的心路歷程，也道出了阿里巴巴企業文化成功的關鍵詞。故事有點長，我們慢慢看，慢慢體會，慢慢領悟。

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“爲何當時窮苦的我們還願意交錢”

“你有遇到過沒有企業文化體系，但仍然優秀的公司嗎?” 蔣芳說，自己有遇到過。

1996年，大學剛畢業的蔣芳加入馬雲的第二個創業項目“中國黃頁”，當時團隊統共10來個人。

“雖然外面所做的事情可能全世界都搞不清楚、工作內容看起來沒有連續性，但是大家依然信心滿滿非常努力，這其中靠的就是馬老師的個人表達，他會明確地告訴我們可以做什麼、應該堅持什麼。我們有相處的基本方法論，明確什麼是集體反對的，什麼是集體鼓勵的。”蔣芳回憶說。

1999年，馬雲把自己的新家騰出來創業。他跟大家說：“各位，大家給點錢吧，我們一起做未來，一起創業。”

“吸引人和激勵人一直是創業初期領導者的很大困難之一。爲什麼當時又窮又苦的我們還願意交錢?靠的就是人和人之間的信任和賞識，以及創業帶給我們的成就感、滿足感、成長感。”蔣芳說。

實際上，馬雲當時的企業家格局和能力已經初見端倪。蔣芳透露了個細節，1999年9月，阿里巴巴有了第一筆業務收入後，做的第一件事就是去工商註冊阿里巴巴這家公司，拿到執照後當即直奔當地媒體，花了8萬塊“鉅款”刊登招聘啓事。

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“很多人會有如果論，但阿里不是”

憑藉日益壯大的名氣，阿里巴巴很快獲得了高盛500萬美元以及軟銀2000萬美元的投資，擁有了正式的辦公場所。但快速成長的煩惱隨之而來：當團隊規模不斷變大，甚至是團隊的組成比較複雜的時候，團隊之間溝通的成本就會增加、協調性會喪失。

蔣芳回憶說，團隊人多了，最大的矛盾是商業思路、技術思路碰不到一起。

到2000年全球互聯網泡沫破滅，這種焦躁的氛圍在公司逐漸升溫。彼時阿里巴巴危機四伏，資本方明確表示沒有再投資計劃，更麻煩的是團隊還沒想好如何賺錢。蔣芳說，他們計算過，從2000年4月開始，阿里巴巴手裏的資金，最多隻能再維持9個月。

2001年8月，曾在通用電氣供職15年之久的關明生入職阿里巴巴擔任COO，包括蔣芳在內，大家開始寄希望這位擁有管理經驗的老手能帶領團隊快速找到盈利模式。

但令大家意外甚至有點失望的是，關明生的第一個決定是通知管理開會討論公司的使命、願景、價值觀。第二個決定是要求團隊停下手頭工作，聽管理層講解公司文化。“我當時有點難以理解，心想談就談吧，只要別太耽誤我手上的工作。”蔣芳坦言。

在隨後業務與市場的戰略規劃上，蔣芳又對管理層打了個問號。“當時有兩筆收入可觀的業務訂單，但馬老師卻決定停掉相關業務，拆掉團隊，我們特別不能理解。”

過了好幾年，蔣芳才知曉當年的兩筆訂單中甲方索要回扣，這與當時阿里巴巴的誠信價值觀不相符，馬雲與團隊討論了一個上午，還是決定放棄。“很多人會有如果論，如果等我強大了，我就不再違反我倡導的。但馬老師和阿里巴巴不是，我們在前途未卜的時候依然堅持我們的堅持。”如今回想起來，蔣芳內心依然十分尊敬。

最後，阿里巴巴團隊冒着極大的風險被迫推出B2B電子商務平臺“中國供應商”，“幾乎所有員工都在反對向會員收費，只有馬老師堅持。”現在回過頭來看，大家反對是有歷史背景的，當年盛大找到了免費網遊，網易找到免費郵箱，騰訊找到了增值服務，百度找到競價排名，誰收費誰死亡，這是當時中國互聯網的共識。

被行業讚譽爲“中供鐵軍”的營銷團隊成立的場景時，也頗具戲劇性。“馬老師叫來兩位中層，其中一位甚至沒有任何銷售經驗，馬老師說‘把這兩臺舊電腦抱走，給你們500塊錢。你們要建立全世界最好的直銷團隊。’有人會質疑馬雲怎麼可以說得這麼心安理得，有人會說馬雲是吹牛，我們覺得不是。他是真的相信，他不是因爲看見所以才相信，而是因爲相信所以看見。”

一套良好的價值觀體系爲企業提供了一個外骨骼——防止公司在成長過程中失去控制的外部約束。但文化從來都不是單獨生存的，它發芽於信念，提煉於經驗，培植於制度。蔣芳感慨說：“當你手裏沒有牌可打了，沒有炫目的產品，沒有很高的成交率，此時公司的文化就非常重要，當時的我們擁有強大的精神氣兒，很多客戶因此相信我們的人。”

通過中國供應商，阿里巴巴把當時的50多萬免費註冊用戶變成收費會員，從而建立了新的盈利模式。這個產品當初養活了幾百人的公司，成全了阿里巴巴香港上市，並且如今仍保持30%的銷售增長。

3

“我們找到了阿里精神的真正內涵”

2003年，年輕的阿里巴巴剛剛邁入收支平衡階段，但那場“非典”來得氣勢洶湧。阿里巴巴有一位員工去參加廣交會後發燒，定性爲疑似非典。

從天而降的危機使這個全球最大的B2B網站面臨癱瘓。面對危機，阿里巴巴高層果斷決策：改集中辦公爲分散辦公。事發3小時500名員工已分散完畢，隨即在各自家中安好電腦寬帶照常辦公。

在沒有任何組織行政管理力的情況下阿里巴巴員工自發在運作，阿里巴巴團隊的凝聚力空前高漲。在那些非常日子裏，無論電話何時打來，無論接電話的是員工還是家人，第一句話總是：“你好，阿里巴巴。”在那些非常日子裏，員工相互關愛，個個情同手足。

長達14天的隔離，用戶甚至都不知道阿里巴巴公司被隔離了。阿里巴巴團隊不但維持了公司兩大網站的正常運轉，而且使業績激增5倍。而鮮爲人知的是，淘寶網就是在隔離的那幾天推出的，推出的時間也恰巧是5月10日。那時候淘寶網有一句話“紀念在最艱苦的時候堅持創業的人”。

員工在危機狀態下表現出來的鎮靜和自覺，表現出來的執行能力和獨立作戰能力，使阿里巴巴高層感到驚訝和驕傲。蔣芳說：“非典給我們帶來的意義在於我們找到阿里精神的真正內涵所在。”

馬雲說，我們應該永遠地紀念這樣一種精神，我們不是爲自己在工作，我們是爲我們共同的信念和我們共同的客戶在工作。

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“一個字不用改，都講給大家聽”

後來阿里巴巴進入高速拓展期，不斷的有人下船、登船，但這艘快速發展的巨輪一直在乘風破浪前行。幸運的是，由於經歷過互聯網泡沫，馬雲對於此後金融危機的可能性做了最壞的打算。2007年，阿里巴巴在香港聯交所主板掛牌上市，馬雲把融集的資金都用於維護公司經營的安全性。

2008年至2009年，金融危機如期而至。馬雲拋出了“過冬和拐點”論，首先，成立了小貸公司，爲中小企業服務。其次，推出了簡化版的“中供”出口通，會費價格降低至1.98萬元。結果在冬天的環境下，阿里巴巴付費會員從2008年第四季度開始井噴，5個季度竟然增長了2倍。

但幸運女神並未能一直眷顧阿里巴巴，隨着會員門檻低，災難也隨之而來。2010年年底，蔣芳由海外市場總監調任到誠信發展體系部。2011年年初，蔣芳發現，有些地區業務員竟連續簽下多起涉嫌欺詐的“中供”會員。

針對這起事件，阿里巴巴高層專門召開了會議。

蔣芳仍然清楚地記得當時內部高管會議裏發生的每一個細節。

“我們跟房間之外的人怎麼講。”討論會上，蔣芳拋出的問題讓大家都屏住了呼吸。“一個字都不用改，都講給大家聽。”馬雲乾脆地回答。

最後此事的結果是CEO、COO引咎辭職。

“這件事帶給我們最大的痛苦不是股票跌到3塊錢，不是市場不看好我們。”蔣芳本人也有了很大的變化，“我開始會爲了維護客戶利益敢跟上級拍板。”

事後，馬雲開始與一幫創始人頻繁探討，帶着大家去福建、陝西四處轉悠，在一次次的探索與碰撞中，大家開始慢慢形成了合夥人制度共識。爲了傳承公司的文化，確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性，這種合夥人關係被最終以協議的形式確定下來。

阿里合夥人制度，不同於傳統的合夥企業法中的合夥制，也不等同於雙重股權架構。在“合夥人”制度中，由合夥人提名董事會的大多數董事人選，而非根據股份的多少分配董事席位。“阿里巴巴的CEO一職也是由合夥人提名，唯一條件只有一個，在阿里巴巴工作滿5年，我們希望CEO能跟阿里巴巴文化有深度鏈接。”蔣芳說。

對於企業文化，蔣芳最後用一句表達自己的態度，前半句：企業文化非常關鍵;後半句：要有犧牲的精神投入在企業文化的建設上。“企業文化不是甜點，是正餐。花時間和經歷只是付出這不夠，你應該爲此劇烈痛苦。”蔣芳莞爾一笑，“如果你怕疼，可以先從小的犧牲開始。”

■ 文：《浙商》全媒體記者 徐俏俏