“从WeWork去年年底申请IPO到现在，差不多一年的时间过去了，这次牵动互联网、商业地产、投资机构等各方利益相关者的世界级事件已经结束，但IPO事件产生的后续效应还在延续，包括其中国竞争对手优客工场下月即将进行IPO会不会受影响？WeWork前路如何？软银捧着这个“烫手山芋”是将华丽谢幕还是狼狈离开？WeWork为代表的“共享系”前景真的一片惨淡？”

忘记共享经济吧！早一天忘掉共享，早一天带领行业回归本源！回到社群经济、平台经济、租赁经济，你们会做得更好~

2019-11-21

物联网、人工智能（AI）、大数据和移动技术的快速发展，以及消费者偏好和消费模式快速变化，推动了平台业务的增长。平台商业模式，尤其是共享经济，通过史无前例的方式将个人联系起来，帮助人们直接进行交易。

交通、住宿、餐饮，甚至投资和个人贷款等满足客户一系列需求的多元选择平台出现。

比如Airbnb、HomeAway、XiaoZhu和onefinestay，用户从注重预算的学生和家庭到奢侈品消费者甚至商务旅行者。

WeWork和Ucommune都是占领很大市场份额的共享办公空间。

Uber、Lyft、Didi、BlaBlacCar、Grab和Ola则是快速增长的搭乘平台，扰乱了世界各地沉睡、邋遢和昂贵的出租车市场。

EatWith和MealSharing让你有机会与当地主人一起体验美味的自制食物。

RentMyWardrobe和DesignerShare方便与你身边的时尚爱好者分享你的衣橱。

这些服务以前主要是由传统企业例如酒店、出租车公司、餐馆和衣柜租赁业务提供的，平台服务创造了全新的市场，比如Borrow My Doggy连接了爱狗的人们，共同照顾狗。

越来越多的证据表明，共享经济和平台商业模式正在显著改变生态系统、市场和消费模式。

共享平台的商业模式不仅受到消费者的赞誉，也受到对其盈利潜力持乐观态度的投资者的赞誉，其估值往往与其更大、更成熟的现有公司相匹配，甚至超过后者竞争对手。

例如，到2019年5月，Uber的市值（720亿美元）接近于美国最大汽车公司（如通用汽车（General Motors）560亿美元；Airbnb的市值（310亿美元；根据最近的私募股权融资计算）的估值，几乎相当于全球最大的连锁酒店万豪（440亿美元）。

请注意，这些高估值都是建立在下面的逻辑之上：

投资者相信，平台参与者将能够占领大市场，实现高利润，并在很长一段时间内保持这种状态。而且高估值意味着金融市场假定这些平台参与者具有显著的竞争优势，阻止新进入者和业内人士进入并推动价格竞争。

如果这些假设正确，平台一旦达到规模，就可能产生天文数字般的资产回报。

但是，市场往往没有想象的那么美好，Uber自5月上市以来股价已经下跌超过30%；9月份曾估值高达470亿美元的WeWork IPO失败，估值缩水至70亿美元，令行业嘘声一片。而计划将于2020年上市的Airbnb，不知能否达到预期。

抛开Uber，作为商业地产领域的两大独角兽，WeWork和Airbnb备受业内人士关注，当外界一边倒的不看好以WeWork为代表的共享经济行业前景的时候，我们打算以Airbnb做对比重新审视这家“空间”运营商。

共享经济VS租赁经济

以“WeWork为代表的共享经济”本身就是个伪命题

“共享经济”一词意味着增加对闲置资产的利用和相关资源和生态影响的减少使用。这一概念，最早由美国德克萨斯州立大学社会学教授马科斯·费尔逊和伊利诺伊大学社会学教授琼·斯潘思于1978年提出。

根据其原始定义衍生，共享经济可界定为一个由第三方创建的、以信息技术为基础的市场平台。个体借助这些平台，交换闲置物品，分享自己的知识、经验，或者向企业、某个创新项目筹集资金。

在概念化过程中，以下两个独立的维度对于描述共享经济平台的构成至关重要：

第一，交易的核心是临时使用还是所有权转让；

第二，资产或资源是由分散的对等方提供还是由单一平台提供。

基于这些区别，出现了不同类型的平台象限分布。

比如，eBay和Etsy，转移产品的所有权（如图中的左上象限）；值得注意的是，点对点还可以包括微型企业，或者亚马逊和传统的电子零售（如图中的左下象限）等通常不被视为共享经济平台，因为资产被出售而不是被分享。

提到狭义上的共享经济，回归到最初的概念上，其构成角色分别为“平台方”、“资源拥有方”和“资源使用方”。其中由第三方创建的、以信息技术为基础的市场平台将作为运营主体，而个体借助这些平台，交换闲置物品，分享自己的知识、经验，或者向企业、某个创新项目筹集资金。

在这一严格定义下，Airbnb满足了这一条件。房东将自己可支配的资产，通过Airbnb平台，匹配到需求相近的用户订单，用户离开订单完成，房东获得付款，Airbnb获得抽成，用户完成行程。整个过程Airbnb只起到了信息匹配以及交易撮合的作用，是一个完整独立的平台方，并且这种服务也大大提升了社会闲置资源的利用率，是属于真正意义上的共享经济。

现阶段包括WeWork在内的绝大多数平台模式企业，其几乎都是企业自己购置物品投放市场、设置使用场景，然后通过自建的APP平台，让用户实现消费。也就是由企业方自己占据了供给方和平台方两个主体。

广义来看，该种模式下同样实现了物资在不同时间段内，匹配给不同的使用者，达成共享。但由于企业方同时负责运营和物资的购置，我们更可以将这一模式称之为“租赁经济”。

所以，严格意义上讲，WeWork不属于共享经济，但WeWork和Airbnb都是租赁经济，而且是租赁经济的两条路。

平台经济价值

WeWork和Airbnb哪条路走对了？

上周WeWork公布了第三季度未调整前亏损12.5亿美元，与此同时，Airbnb的股票交易逐渐活跃，一些机构甚至希望获得Airbnb的间接股权。WeWork计划在2019年上市，结果却以失败告终。Airbnb计划在2020年上市，所有的迹象都预示着成功。WeWork难道没有了翻盘的余地？

重资产是枷锁还是盾牌？

共享经济和租赁经济的不同商业模式直接决定了企业属于轻资产和重资产。WeWork和Airbnb都从房产中赚钱，但两者方式不同。WeWork是增值分销商（VAR, vlaue-added reseller）,它获取他人生产的产品，对其进行改造，重新包装，增加服务，并将其分发给最终用户。在这种情况下，“购买”在大多数情况下指的是租赁。Airbnb则是一个聚合器，让潜在用户很容易找到、查看、预订和评价Airbnb上的房产。

Airbnb通过提供一个完整持续的数字预订体验，促进主人和客人之间的信任感。WeWork以一种更传统的方式促进房东和终端用户之间的信任：通过提供完整持续的物理体验。Airbnb的旗舰产品是数字化的，网站和APP。WeWork的旗舰产品是物理办公空间，具有一定的设计美学、服务体验和声音。

作为一个聚合者，Airbnb的目标是通过垄断共享住房的需求来盈利。如果所有潜在的客人都在网站上开启他们的旅程，所有的主人都必须遵守Airbnb的规则(并支付Airbnb费用)，才能从他们的房产中获得收入。超过2.5亿人已经使用了Airbnb。幸运的是，这使得一个新玩家很难(而且非常昂贵)出现并削弱Airbnb与房东和旅行者的关系。

此外，新进入者和其他替代者对共享平台的威胁很高。由于固定成本和边际成本通常较低，这意味着共享平台在行业内的进入壁垒相对较低，而且与服务提供商的接触往往很容易。随着时间的推移，新的平台概念最初将被区分开来（例如Onefinestay专注于豪华住宅，起初并不与Airbnb直接竞争），久而久之，概念复制将产品商品化。

此外，资产交叉上市增加了平台间的相似性，并产生了直接竞争（例如，同一住宿可在两个或多个平台上预订）。新进入者也经常在行业内造成价格竞争（例如，国内共享单车烧钱大战）。

因此，低进入壁垒会导致共享平台之间的竞争，重资产反而竞争会小一些。

扩张的市场在收缩

WeWork

据招股书显示，Wework业务目前处于快速扩张阶段，在全球29个国家111个城市有528处经营地点，已经是一家全球化的公司，50%的收入来源于美国以外。

招股书中的财务业绩部分和第三季度（注意：未调整前）财报显示，营业收入持续增长的同时净亏损也在增加，甚至第三季度亏损高达12.5亿美元。持续亏损确实更加印证了“看上去很有前景，但从未被证明（能赚钱）的商业模式”。但是，排除创始人管理问题，或许行业应该多给WeWork一些时间。

根据Wework对业务的描述，整个业务流程大致分为5个阶段，首先是寻找标的物业，第二步是与物业所有者签订租赁长约，三是对物业进行改造升级，四是寻找租户开业，最后是在租赁合同期内的运营。

通常前三个步骤就需要耗时一年以上，达到盈亏平衡点后，在接下来的18个月实现盈利。

值得欣喜的是，软银接手之后，WeWork发布了一份“90天业务计划”，详细介绍了公司业务的全面变革措施，包括剥离所有非核心业务（包括内容营销平台“Conductor”、以女性为重点的共享办公平台“The Wing”，办公室管理平台“Managed by Q”和“Meetup”，以房地产为重点的初创企业SpaceIQ、工作场所软件公司Teem和波浪游泳池公司Wave Garden，以及在曼哈顿设立的一所私人学校）和裁员。不得不说，这一举措让重资产的WeWork争取到了更多喘息和业务翻盘的时间。

Airbnb的竞争对手和自我救赎

低进入壁垒下，与其嘲讽WeWork，Airbnb更需要审视一下周围已经充斥着得许多大型、无情和资本充足的老玩家。

三家集团的年利润

Booking Holdings（996亿美元）经营的Booking.com、Priceline和Agoda.com等网站。Expedia集团（136.64亿美元）经营Hotels.com、Trivico.com和Expana.com等网站。万豪国际酒店集团（440亿美元）旗下拥有并管理着数以千计的酒店，如威斯汀酒店、W酒店、丽兹卡尔顿酒店、圣雷吉斯酒店、喜来登酒店和万豪酒店。这三家集团合起来创造了大约100亿美元的年利润。

Airbnb在2017年的利润为9300万美元，最近的报告表明它现在正在亏损。这对持续谋求高估值的共享经济而言，可能有点不妙。

另外，对于那些通过搜索谷歌(Google)开始旅行的旅行者来说尤其如此，谷歌是搜索空间中的另一个主要参与者，房东和房客可以方便地在周围购物和使用多个平台。

一方面，要实现盈利，Airbnb必须提高利润。另外，为了证明其估值(360亿美元)的合理性，Airbnb房产规模还必须保持快速增长，但一切似乎看起来又很艰难。以下是Airbnb提出的四个新举措：

在平台上增加更多的酒店，但是酒店榜单上竞争已经非常激烈了。

与房地产开发商合作，确保独家供应。想法不错，但每年可增加的单位数量的酒店很可能可忽略不计。

创造新的不需要房东或房地产合作伙伴的收入。这是Airbnb做过的，到目前为止，它的影响微乎其微。

在房东的后院部署自己的模块化单元，以创造即时供应，只在Airbnb上可用。这种情况还没有发生，而且它本身也不会创造出Airbnb为了与其他公司竞争而需要的盈利模式。

事实证明，毕竟，不拥有或租赁自己的房产可能并不太好。

社群网络价值

租赁平台模式再创新

商场形势变化莫测，企业的商业模式必须具有动态性和可塑性才能保持长久的竞争力。因此，虽然平台业务因其规模化和间接网络效应而蓬勃发展，但忽视与传统业务模式相关的潜在利益将限制平台未来的增长轨迹。

Airbnb致力于拥有和控制房间库存，有效地向共享平台提供的资产和资源，以及分别向Hertz和Marriot等传统同行靠拢；WeWork则以平台为中心衍生相关业务。

共享平台，即点对点平台面对着双边市场，这意味着资源（资产）和需求的匹配至关重要，尤其是对于访问、使用频次较高的服务平台（如Airbnb短租民宿平台），即“为了获得大量的买家，你需要大量的供应商——但是为了吸引供应商，你需要大量的买家”。归根结底，使得流动性成为平台重要的价值创造机制。平台上不断增加的事务量会增加价值，只要它能在特定时间和地点将可用资产、资源及其属性与用户的不同需求更好地匹配起来。

简单来说，平台的价值体现在资源的聚集。

WeWork租赁平台则将实体资产笼络在自己手里，可以把更多精力放在吸引客户以及空间运营服务上。用户为使用的区域支付传统的办公室租金。虽然租赁具有传统意义。但是，这项业务也将导致空间运营商在未来许多年内获得许多软价值。

连接性以及其在此生成的社群就是其创造的新价值形态，价值的高低则体现在创造连接的集群型、互补性的能力。

这种软价值一方面来自与稳定，创新和高效的建筑用户建立并投资建立牢固的业务关系，另一方面则是与灵活、动态的企业组织或者个人建立联系。

共享办公的生态模型

其中，蓝色：代表房地产公司的顾问，建筑师和其他供应商；

绿色：代表企业和员工；

黑色：代表WeWork(类型的办公空间)

WeWork组织生态模型

（中心为WeWork，黑点代表企业或个人）

现阶段我们看到的仅仅是以空间运营商为中心，连接企业组织和开发商，即未来组织发展形态的雏形。

WeWork构建的将是一种新组织生态——依托互联网，以组织重塑为框架，拓展多行业办公资源的共享生态。

同样地，传统企业也意识到，为了消除对其主导地位的威胁，他们也采取了应对措施。例如，万豪国际与伦敦的房屋租赁管理公司Hostmaker合作，通过一个新的品牌组合住宅提供住房。万豪的举动反映了其平台型的雄心——从酒店所有权和运营向品牌市场平台过渡。

商业模式的融合从根本上改变了新经济中的价值共同创造和共享，这是指将传统的特征同时整合到平台商业模式中（或将平台商业模式特征融入传统商业模式）。价值创造不仅仅是平台或传统业务模式的选择，而是一个连续体。未来，还需要深入探索融合商业模式的性质、动态变化和最佳配置、它们对竞争性质的影响以及更广泛的消费者、社会和经济的影响。

总结

已有竞争分析表明，共享平台的竞争优势并不如人们普遍认为的那么强大。除了交易流动性的关键水平之外，平台还必须考虑其业务模式的其他方面来支持价值分配。这些包括服务提供商的经验（包括界面设计等），平台治理，建立利益相关者的信任、安全保障以及平台的品牌资产等。

同时，传统的租赁经济也不是没有逆袭的可能。

不管是互联网快速发展驱动的共享经济还是租赁经济，符合社会发展逻辑并推动社会进步的都能够存活下来，关键还在于企业能够找准自己的位置，稳中求进。

我们不敢断言，WeWork终将消失，同样也不敢肯定Airbnb一定会成功，没有任何一家企业在前行过程中不会发生动荡，关键是其面对危机时能否快速调整策略，顺势而为。

参考资料：

1.房地产商业模式创新与自我网络结构的影响，Tommy Roxenhall

2.Platforms in the peer-to-peer

sharing economy

3.WeWork招股书及网络资料整理

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