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主動思考未來

1. 時髦往往意味着不特別

在這個充滿變革的時代中，沒有什麼未來是可以確定的。你必須主動思考未來——把思考的權利交給別人，並不是一件好事。

科技和商業史上的每一個重要時刻都只有一次。下一個比爾·蓋茨將不會研發操作系統；下一個拉里·佩奇將不會創造搜索引擎；下一個馬克·扎克伯格也不會建立社交網絡。

如果還有人在亦步亦趨地模仿這些人，那一定有點問題。

大多數情況下，人們都有“羊羣心態”，這並不是說大衆一定是錯的。如果一大波羣衆可以各自獨立地做出判斷，會是相當不錯的。但問題是，大多數情況下，判斷不是獨立地進行，人們總是望向他人。

當人們像羊羣一樣都去追逐某樣東西的時候，就產生了“溢價效應”。

現在人人都在談“趨勢”。但人們聽到的每一個趨勢可能都是被過度看重了，比如SaaS、大數據、雲計算等等。如果你要創業，你最好逆向思考（contrarian thinking）——離這些時髦詞語越遠越好。

因爲這些很熱門的詞其實是在虛張聲勢。而且，“時髦”往往意味着已經有很多人在做同樣的事情了。相反，一些獨一無二的事情被低估了，有一些非常好的業務沒有人做，有一些非常好的投資沒有人投。

生活的方方面面都隨時面對着羊羣效應所產生的溢價困境。因此創業者必須努力打破其中的困境，來爲自己與羣體帶來全新的價值。

2. 獨立思考不是模仿，而是特立獨行

人們需要的不是模仿，而是特立獨行。

比如，在他對創新的態度上：創新不是要想方設法尋找成功的固定模式，因爲這樣的模式是不存在的。

創新創業的一大挑戰，就是要找到自己的與衆不同之處，找到別人還沒有發現甚至沒有想到過的一些領域進行創業。

只要創業，就會面對競爭。要在激烈的競爭中成功是非常困難的。比如餐飲業的競爭是非常激烈的，要想在餐飲業盈利是非常困難的。

那些非常成功的大公司，都是在一些壟斷領域，他們採取的是別人沒有做過的做法。比如谷歌在市場上有非常大的壟斷地位，在2002年和雅虎進行競爭，但是後來它在美國和歐洲成爲了搜索引擎方面的壟斷型公司。

在谷歌，可能只有5-10個人真正瞭解公司的成功之處在哪裏，而且他們是不會到處跟別人討論這一點的。壟斷型企業通常會有一些商業模式是不爲外人所知的。

如何破除這種所有人在一個領域競爭的模式，去尋找一些新的領域？彼得·蒂爾認爲，模仿別人是沒有辦法很好地突破和創新的，因爲總是沒有從自己的角度進行自主的思考。

在硅谷，非常多有才華的創業家總是和別人在同樣的領域競爭，總是思考別人對他的期待是什麼，而沒有很好地在更大的社會環境中想問題。

最後大家的結果是總在做同樣的錯誤的事情，而沒有辦法進行創新。

迄今爲止絕大多數的公司都是模仿性的，只有很少的公司進行過大的創新。那些特別有價值的公司，大部分都是能夠做出大的突破的公司。

不斷自我超越

1. 跳出思維慣性

彼得·蒂爾有一種強大的思考模式，助其實現自我超越——這是建立在反思和形式邏輯基礎上的。

他不僅是一個思想家，而且是一個實踐家，由於實踐對思想的反哺，使得他的超越具有更大的現實力量和燈塔效應。

“自我超越”的方法論在於：跳出目前的邏輯框架，在一個升級的極大空間和時間維度上，對世界進行重新梳理、再建；

以縝密的形式邏輯重新架構，而獲得一個更高維度的俯視視角，並發展出拯救策略；

在不斷升級、重組過程中，跳出思維慣性，而不斷地實現自我超越。

比如，我們常常以爲競爭纔是商業的本質，甚至爲了打敗對手，將所有精力放在競爭上，但是如果無法迅速取得勝利的競爭，只會導致價值的消耗，而不是創造價值。

因此彼得對於競爭的態度是：無法打敗對手，就聯合起來。當初彼得·蒂爾聯合埃隆·馬斯克創造了Paypal。

2. 先利基市場，再臨近市場

如何做到壟斷？很多人的第一想法是：佔據一個巨大的市場。然而按照彼得·蒂爾認爲：壟斷的第一步，不是急於佔據巨大的市場，而應當是在一個相對較小的市場中佔據一個大的份額。

每個初創企業都從小起步，每個壟斷企業都需要統治市場，所以要成爲好的初創企業，需要一開始就壟斷一個小的市場。

像PayPal就是如此，他們一開始只針對eBay網站上的兩萬個小商鋪，確定這樣的目標客戶羣，他們的市場份額在5到6個月裏從0增長到40%。

一旦壟斷了利基市場，就應該逐步擴張到相關且更廣闊的市場。貝佐斯創立亞馬遜是爲了壟斷在線零售，但刻意從賣書開始。掃蕩市場要方法得當，逐步擴張需要嚴守紀律，擴張前一定要先壟斷特定的市場。

開創創新性壟斷企業的路徑是：先在利基市場取得壟斷地位，再在成功的基礎上擴展到臨近市場，一步一步擴大壟斷，不要找原有產業的麻煩，不要像Napster那樣試圖去毀滅原有產業，因爲這樣會帶來麻煩，當擴張到臨近產業的時候也要遵守這個原則。

3. 在大部分人沒有意識到的地方尋找價值

硅谷頂級投資人本•霍洛維茨也說過，每個人想聽的是：他們已經相信是“真實或者正確”的東西；他們最不想聽到的是：與他們認知系統相違背的獨到觀點。

但所有任何其他人已相信的東西中，實際上都沒有任何價值可以被創造，商界中一切皆是如此。

彼得·蒂爾認爲，所有的創業公司都是基於某一個祕密建立起來的，每個公司背後都有一個所謂的“近在眼前，但是沒有人認識到的祕密。”

Facebook的祕密是：在2005年、2006年能用什麼辦法把學校裏面的年輕學生連接起來，形成一個巨大的公司。後來了Facebook走出了哈佛，走到美國全社會，現在成爲連接全世界所有人（除了中國以外）的巨大的社會網絡。

Airbnb也是這樣的：以前我們去旅遊只能住酒店，要麼經濟型，要麼豪華型，Airbnb出現以後，你有可能住到一個成熟的社區，從社區裏感受當地的文化。

這些空置的房子如果能夠租出去，就可以給房主創造很好的收益，對遊客來說也可以節省大量的成本。這就是他們在大家沒有認識到的事情中發現的祕密。

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重點分析企業戰略

真正鑄就成功企業的除了技術、人才之外，還有一個重要的組成部分是企業戰略。谷歌僱傭了三、四萬人，但過去10-15年以來，很少有從谷歌出來的人能創業成功，我們也很少投資從谷歌出來的創業者。

谷歌員工可以享受免費按摩服務，免費壽司，谷歌招聘的人才無疑是最聰明的，要通過高要求的IQ測試，但關鍵是不懂企業戰略，他們創業也沒有去關注企業戰略，所以即便是絕頂聰明的人也沒有創業成功，因爲他們缺少了很核心的東西。

那麼如何建立壟斷？先關注小市場，然後實現規模化，不要一開始就盯上大市場。

目前普遍的觀點是創業要追尋大市場。大公司去尋找大市場是對的，但對於初創公司而言，先要找小市場，先佔據小市場，關鍵是公司所佔的市場份額。

1999年，彼得·蒂爾創辦了PayPal，當時支付市場巨大，要做出一個比其他產品更好的產品並不容易，比如eBay上的競拍，上面有成千上萬的小型銷售商，他們需要一個新的支付方式，我們就專注這個市場，三個月內我們的市場份額從0上升至40%。所以先專注小市場，然後再實現規模化，不要一開始就盯上大市場。

Facebook最初的市場也只是12000名哈佛大學生，大部分投入者都因市場太小而不感興趣，認爲不可能做成，但10天之內Facebook的市場份額從0上升至60%，然後不斷向其他學校擴張。

在美國，其中一個遭受慘敗的技術是清潔能源技術。那麼是哪裏出錯了？我在書中有提及七個因素，其中一點是他們錯誤地理解了市場。

2005年到2008年期間，如果你和那些做清潔能源的企業交流，他們會說這是一個萬億美元的市場。但關鍵是在這個龐大的市場中，你佔據的了多大的市場份額，否則競爭如此激烈，你像是海洋裏的小魚，很難活下去。

1. 深入領悟創新式壟斷的特點

首先，要實現突破，最重要的是你的專有技術不是比別人好一點點，而是得大大勝出，如亞馬遜網上售書，超越任何書店鋪貨量的10倍以上；

第二，網絡效應。他的特點是越多人用越有用，比如Facebook。要實現網絡效應，即使在網絡很小時，你的產品對種子用戶要有價值。

第三，規模經濟。規模經濟也是一種類型的壟斷，隨着你的規模越來越大，你的產品可以更便宜，你就可以獲得很大的規模經濟的優勢。

第四，品牌優勢。如果這個品牌在人們印象中覺得好，他們願意爲這個品牌付費，比如可口可樂和百事之間的競爭。他們都是含糖的飲料，它們的原料都非常廉價，但這兩家公司都賺取大量的利潤。

2. 認知未來，提前找到趨勢

在人生的現階段，你們面臨的限制、禁忌和恐懼是人生中最少的階段。所以彼得·蒂爾建議不要浪費自己的無知無畏，要勇敢地走出去，做大部分人認爲不可能做到的和從沒想過的事。

很多人總說，我們正處於一個事物快速更迭的時代，但衆所周知，這種陳詞濫調目前正到達一個拐點：創新已經日趨停滯。

如今，計算機的運行速度變得更快，智能手機也是一種比較新的東西了。而另一方面，飛機的速度變慢了，火車故障頻發，房價難以企及，居民收入止步不前。

彼得·蒂爾認爲應該堅決抵制假定歷史已經結束的誘惑。當然，如果我們選擇相信我們無力做成任何不熟悉的事情，我們將不會犯錯，但這種正確僅存在於一種自我應驗的方式中，這隻會是我們自己的錯。

熟悉的軌跡和傳統就像老生常談——它們無處不在，有時是合理的，但通常除了不斷重複以外沒什麼道理。

彼得·蒂爾屬於那種典型的擅長“長遠思考”的人，他們常常更清楚地看到未來，他不用去試錯，只需要的只是認真思考，而後想出來的東西就是趨勢。