文章來自微信公衆號： 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） ，作者：陳明（華夏基石高級合夥人、副總裁，首席企業文化專家），題圖來自：東方IC

“一把手”，就是經營人才，扛經營責任的，具有企業家精神的人才。 一般來說，“一把手”是一個企業最爲稀缺的核心資源。 筆者觀察發現，絕大多數企業做不大一個根本原因就是缺乏人才，關鍵是缺乏“一把手”。對 “一把手”的選拔和使用是企業健康發展的關鍵命題。

華爲、字節跳動等公司開拓新業務相對成功率比較高，這說明華爲、字節跳動等公司能批量產生一把手。另外也有一些知名公司一直髮育不出新業務，新業務基本都做折了，這也說明這些知名公司不能內生一把手。從某種意義上講， 一個企業能做到“良將如潮”，它肯定極具競爭力。

上個世紀五六十年代通用電氣公司盛產經理人，當時的通用電氣如日中天。據2019年十月界面新聞發佈了“中國上市公司優秀職業經理人”榜單，這是中國第一份評價職業經理人的榜單，共評選出了50位優秀的上市公司職業經理人， 美的集團獨佔4名，幾乎是百分之十。 人力資源市場中美的集團的經理人更是名聞遐邇，而如今美的集團可以說是當今中國最爲傑出的民營企業之一。

用一個移動互聯網時髦說法，“開掛的人生總是別人的孩子”。現實中絕大多數企業在面臨重大機遇時，盤點自家的人才總是捉襟見肘，一把手人才更是寥若晨星。

如何培養和選拔“一把手”？這是筆者在諮詢實踐中被客戶經常提及的高頻問題之一。筆者根據多年一線諮詢實踐，加上自己的思考心得，從以下幾個方面講講一把手的選拔和培養。

到底什麼樣的人能成長爲一把手。這往往顯示出一種“悖論”。 人才素質模型是人才管理的重要工具，但一把手人才往往不符合素質模型，他們也很難被模型化。 他們是一種“出格”的人才。據說，華爲手機終端的餘承東就是這種“出格人才”。餘承東號稱“餘大嘴”，喜歡提出大目標，吹大牛，很多人也不喜歡他，他自己也曾坦陳：“我肯定是一個有缺點的人，不擅長和人打交道，性格東衝西撞，所以一不小心可能就樹敵了。”

早期他考覈也有過沒達標，經常被傳“下課”。但他身上所表現出來的優點很明顯，敢打敢衝，並能打勝仗 （餘爲華爲無線打開歐洲市場做較大貢獻） 。據說任正非挑選一把手人選的時候，經常會關注考覈不合格的人選，從這些人選中發現具有企業家特質的人才。

阿里巴巴的馬雲任命王堅爲阿里雲的負責人的案例似乎要成爲一個“傳說”。王堅頂着“騙子”的罵名帶着團隊艱難突破，最後一戰成名。王堅是學心理學出生的，是一羣技術大牛能人中談技術唯一能使馬雲聽懂的人。據說這也是馬雲堅定相信和支持王堅的理由。

爲何會出現真正的一把手往往不符合素質模型呢？相對確定的崗位適合用素質模型，但一把手所處理的事情往往不確定，需要發揮人的主觀能動性和創造力。對一把手的要求與組織需要解決關鍵目標任務 （場景） 關係很大，也就是說什麼樣的組織目標需要什麼樣的一把手與之匹配。

比如，組織處於1~10階段 （戰略處於擴張階段，關鍵是業務模式打造，馬上進入擴張之勢） ，核心目標就是建立組織，其實一把手核心能力要求就是會建組織。組織處於轉型期，其時的主要找到突破口，其實一把手的核心要求必須具備企業家特質 （帶領團隊找到轉型突破口並且一刀見血，好比一次創業） 並且深受組織信任。

符合素質模型的人可能是一個優秀人才，但主要特點沒有缺點，但優點不突出。很多企業也在學習業界一些標杆做法，培養所謂的“之”字人才，崗位定期輪換，並且積累周邊崗位經驗等。但真正的一把手往往是個“火箭型”人才，晉升並不是按部就班，幾乎屬於直線型，這種人優點應該非常突出。

很多企業有個誤區，提拔人做一把手的時候，往往會選擇那些“四平八穩”型人，幾乎沒有“短板”，這也意味着優點也不突出，衝勁不夠。南北戰爭期間，林肯任命前幾任將軍就是一些幾乎沒有缺點的人，但優點不突出，不能打勝仗，扭轉敗局。直到任命格蘭特將軍才扭轉了南北戰爭的敗局。杜蘭特這個人就是優點突出 （能打勝仗） ，但缺點也很明顯，愛好喝酒。林肯力排衆議的回答就是，我現在需要的是能打勝戰的將軍。

必須強調一點， 企業能使用優點突出缺點也很突出的人才，老闆必須能包容有個性的人才，企業必須有一種包容文化。 正如美的集團創始人何享健所說，對待人才必須有一種底線思維，在底線之上制定一定規則讓他們跳舞，但必須包容他一些缺點。

實踐是一把手的試金石。經營管理本質上是實踐。只有通過實踐才能真正檢驗經營管理的有效性。具體到企業用人來說，一把手必須有過成功實踐，何爲成功實踐，就是出業績，做出重大貢獻，搞定事，能扛活，能打勝仗。正所謂： 出業績的地方必須出幹部。幹部選拔必須導向衝鋒，導向打勝戰。

選拔一把手的時候，首先要考慮此人必須有過類似成功經驗，比如，每當一個重大戰略機會來臨，一定要從有類似成功經驗的人選中去選拔，這個人打過勝戰，要分析他如何打的勝戰， 既問成敗，又問是非。 這個是非就是文化，做事的方式，符不符合公司價值觀，有無方法論。這種成功必須是帶領團隊付出艱苦卓絕的奮鬥獲得，而非靠天收。經營有時候存在運氣，“水漲船高”。比如，市場井噴的時候，能賣斷貨，是順勢而已。

中國共產黨在解放戰爭的時候，要打大戰，毛澤東一般就會優先考慮過林彪、粟裕等。因爲林彪、粟裕有過比較豐富打大戰的經驗。

企業中謹防在辦公室黑板上或PPT上“打勝仗的人”。也要切忌“新業務用新人”。這是一種賭博。我們在諮詢實踐中經常遇到這種情況。公司遇到一個新業務的機會，但內部沒有人選，公司不惜代價從外面招一個人才，其實對他並不瞭解多少，讓他做新業務。這種情況下成功的概率比較低。

對引進的人才，一定先要放在一個企業一個相對確定的崗位，去觀察他，去檢驗他，鍛造他，等到真正驗證他的長處，對組織文化也融合了，才真正委以重任。

“良將如潮”有方法

“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”。一把手或高級人才，必須有過基層經驗、一線經驗、市場經驗。用現在一句比較流行的話就是要接地氣，不能空談誤事，高高在上。一些優秀企業的做法值得借鑑。他們在制度設計上做出規定，沒有基層經驗、一線經驗的員工不與提拔。

同時 鍛鍊人才儘量從早、在低層上。 這是什麼意思呢？企業鍛鍊人才儘可能趁人比較年輕的時候鍛鍊他，人年輕的時候，他一般勇於嘗試，積極擁抱變革，大不了從頭再來，因爲年輕有時間啊！年紀大的人一般會趨於“保守”，因爲輸不起，擔心一生英明毀於一旦。在基層鍛鍊，如果出錯的話，對組織的“危害”比較小。

基層鍛鍊人才有一點也很重要。基層崗位儘量設計綜合一些，用德魯克的話來說，舉手不可及。很多優秀企業鼓勵基層員工在做好本職工作的前提下，突破崗位說明書，就是這個道理。在企業實踐中有一個“悖論”。很多企業基層一線崗位分工很細，工作設計很簡單，這樣的好處是對人的要求低，但不利於出人才，因爲沒有綜合能力。

現在一些優秀做法是基層或前臺儘量綜合一些，中臺可以分工細一些。這是豐田公司的成功經驗。豐田公司強調“造車先造人”。鼓勵基層多做一些。美國的企業往往把基層工作分的很細，強調你只做一個動作就夠了，別的你不用管。在人力開發上，日本企業要普遍優於美國企業，其祕密就在這個地方。

組織設計上大家比較熟悉一點就是事業部制有利於出人才，越是相對完整的事業部越容易鍛鍊人才和出一把手人才。中國的美的集團在這方面做的堪稱優秀，正如本文開頭所說的，美的集團是中國經理人的搖籃。

在移動互聯時代，我們 在組織設計的時候，一定要充分考慮，讓市場壓力盡可能直接傳遞。 現在互聯網企業普遍設計成大平臺小前端，讓壓力直接傳遞，讓市場來評價你的工作，這是非常鍛鍊人才的。

一把手人才大局觀的培養也很重要。這一點阿里的做法堪稱經典。據阿里張勇介紹，阿里在組織設計有一個技巧就是“師級建制，軍級待遇”。這是什麼意思呢？雖然你是一個師級編制，但給你軍長待遇，可以直接向司令彙報，這時候你雖然是師長但你會以軍長的格局來考慮問題，這就不一樣了。直接向董事長彙報的人才往往他的格局和視野得到較大的提高。這種方法要優於傳統培養大局觀的方法。傳統培養大局觀的做法，就是做老闆的祕書、助理或總裁辦主任等。

任務要求越具體，人選決策風險越小

我們發現一把手人選決策是高風險活動。在對崗位任務或場景認識上我們一定要花大精力。你對任務認識越清晰，人選決策的風險相對越小。這是第二次世界大戰美軍馬歇爾將軍給管理帶來寶貴經驗。熟悉歷史的人都知道，美國在第二次世界大戰開始的時候，美軍基本沒有什麼將領。爲何在短短几年之內能做到良將如潮？

據德魯克研究，這與馬歇爾將軍提拔人員技巧有關。馬歇爾提拔軍隊幹部的時候，對等待幹部上任的崗位任務研究花的精力最多。比如，組建一個師，這個師2年~3年之內的主要任務是什麼？是把新兵鍛鍊成合格戰士，還是重振戰鬥士氣，還是爲了打下一個戰役等，任務不一樣，對一把手的要求是不一樣的， 抓住主要任務的要求去匹配合適人才， 發揮人的長處。據說這就馬歇爾任命幹部成功率高的祕密。

在企業實踐中這一點也非常關鍵。組織的核心目標是什麼，業務處於什麼階段，則對人的要求是不一樣的。正如前文所說，業務處於0~1階段，可能需要企業家精神的人 （更多的時候，是發揮人的主動性，能動性，善於發現機會，不顧手上資源，奮力拼搏） ，他能攻堅克難，能聚焦一點突破，能搞定事，並通過實踐不斷反饋迭代，確定大方向，同時善於組團隊。業務處於1~10階段，戰略擴張了，此時組織需要一把手帶領團隊，打磨業務模式，建立組織，找到槓桿，準備擴張複製，做大規模。業務處於10~N階段，關鍵是要打大戰了，此時組織需要一把手帶領團隊，如何組織更多人打更大戰，找到加速度，通過文化打造一支豺狼之師。

很多企業引進人才不成功。其實本質上老闆沒有想清楚讓他來做成什麼？你對他的最主要的要求是什麼？很多老闆比較模糊，缺乏沒有深入分析，只是一個空泛概念。比如，企業做大了，人數變多，老闆一般會想應該找一個大企業大平臺人來做管理，做規範，否則企業特亂，也做不大。

老闆的這種想法沒有問題。但老闆把想得簡單了。一般人認爲在大企業待過的人，見過“世面”，知道大企業是怎麼玩的？結果挖來一個大企業的人，但是不好用。 一方面是文化融合的問題，另一方面是崗位能力不匹配。 主要原因就是老闆沒有想清楚找這個主要做什麼，對他有什麼要求。比如，你是讓他建立體系、提升專業能力，還是帶隊伍，這三種任務對人的要求是不一樣。我們具體分析建體系這個任務。

如果你想找一個會建體系的人，那麼這個人才，一定經歷過從亂到治的過程，經歷企業人數從300人到1萬人的過程，在這個過程中，他是如何搭建體系的。而不是直接找大企業來的人，而不做具體分析。 因爲大企業待過的人大多數只會在現成體系上跑，他並不會建體系。建體系對人的要求是非常高的，這也是處於發展中的企業引入諮詢公司的主要原因之一，主要想通過諮詢公司幫助企業建立體系。

另外一點也很重要，這個人與現有團隊“氣質特點”是不是匹配互補。比如，這個團隊主要人員都是嚴謹、收斂型人才 （有多少資源做多少事） ，那團隊一定匹配一個“粗放一點，擴張型人才 （爲了目標去挑戰，善於想辦法，變被動爲主動，黑白分明一點，敢打敢衝） 來中和一下，對沖一下。團隊只有多樣性纔有活力，纔有張力，纔有創造性。這個就看老闆的駕馭能力了，老闆必須具備灰度領導力。

綜上所述， 一把手的培養和選拔是企業健康發展關鍵，也是企業基業長青的關鍵。 以上也是筆者一些不成熟的思路，僅供實務界人士參考。

文章來自微信公衆號： 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） ，作者：陳明（華夏基石高級合夥人、副總裁，首席企業文化專家）