因为缺乏核心能力的支撑，即使制定出了漂亮的战略，真正的执行也会屡屡碰壁。

或许和当下的商业大环境有关，很多企业都在做转型升级，大家都在讨论着外部机遇、市场增量、组织的未来要“做正确的事情”。

但往往有效执行战略的企业还不到10%。

数字有些残酷，但就是事实。变化过多的时候，容易使人感到困惑，员工甚至会在转型路上无所适从，可能是技能的缺口无法填补，也可能是心态的疲惫。这些人力资本的风险，都会对企业转型造成阻碍。

这就又容易和我们另一个常谈的问题关联起来，HR最重要的目标是什么呢？除了完成招聘、培训以外，HR部门最重要的目标一定是与公司的战略目标相融合的。

一

HR工作与公司战略目标融合的一条主线

企业战略转型的时候，会面临一个重要命题：“如何根据战略和业务的发展，系统思考面向未来的关键岗位总量与需求匹配情况，构建面向未来的关键岗位人才标准，为未来业务开拓找到合适的人才，并做到人岗适配、承接有序。”

这个命题的背后，就是企业关键人才梯队的建设。

作为国内三大家纺品牌之一的罗莱生活，面对零售行业的变化，开始部署“大家纺、小家居”的转型战略，在打造绝对领先品牌的同时，积极探索全品类家居业务模式。

但是罗莱生活不是要仅仅提出战略转型目标，更是要实现战略转型的落地。

罗莱就按照“战略目标--战略举措--人才建设”这条主线进行思考，清晰认识到了人才建设对于战略举措落地的重要性：要想达到战略目标，就必须要细化战略举措；要想落实战略举措，就必须要建设人才梯队。

二

罗莱关键人才梯队建设的切入点

组织能力（而不是战略）常常会成为遏制企业发展的主要瓶颈，特别对于高速发展期的中国企业，在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。

大家同样站在了新零售的风口，如果缺乏匹配的健康组织能力，企业的领先优势是很难持续的。组织能力不是个人能力，是整个团队所发挥的、在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的、可持续的战斗力。

在组织能力建设过程中，有三个支柱：员工能力、员工思维、员工治理。企业处于不同的生命周期，三个支柱的次重点有差异。

罗莱当下的目标是让战略转型落地，所以在影响组织能力提升的这三个维度中选择以员工能力为支点，以人才驱动业务发展。通过一系列人才发展手段，完善现有的人才发展体系，促进员工能力提升。

三

罗莱关键人才梯队建设的落地路径

我们说首先要清楚的是自己在做正确的事吗？当这个“正确的事”已经厘清明确，那我们就要坚定地沿着这个方向走，最终才能达成目标。

❶ 规划公司人才梯队建设

基于杨三角理论框架，从内外部挑战和人才梯队现状两大维度进行深度分析。这种整体调研是广阔维度的思考，要去考虑外部的商业经济环境、行业发展，也要考虑公司整体的战略、经营运作、组织能力，还要考虑人力资源的整体规划、岗位体系、激励制度等。

在这个阶段，基于对组织层面和人力资源层面的战略目标、业务矩阵和核心竞争力分析，梳理出当下人力资源战略贴合业务落地的两个抓手：“人才质量”、“人才数量”。

❷ 制定面向未来的人才标准

采用定制化建模方法，对罗莱原有的胜任度模型进行多维度的优化，确保模型内容是关注业务、着眼未来的，可以更加有效地用于人力资源的选用育留。

组织中的能力是“驱动一个员工产出优秀工作绩效的各种个性特征的集合”，海面以上的“知识”和“技能”，对于高绩效来说是必要但不充分的，而海面以下的“社会角色”、“自我形象”、“个性特点”、“动机”都是高绩效的重要因素，提供长远成功的驱动力。

❸ 评估了解关键人才能力，预测岗位准备度

使用360度评估、PIA潜能倾向测试、DISC行为风格线上测评工具，分别从能力、潜能、个性维度对关键梯队人员进行综合性评估，并分析提炼关键人才的个人特质报告，帮助受测者、上级管理者、HR团队从不同视角理解评测的结果，结合能力模型，有效应用于IDP（个人发展计划，Individual Development Plan）。

在这个基础上，再结合使用人才盘点工具，集合往年绩效数据，盘点目前的梯队人才能力现状，基于岗位和业务类别，绘制人才地图。

❹培养核心梯队人才

在前期这些整体规划、梯队调研、人才地图解读之后，会落到胜任力的建设行动计划上，确定培养目标、培养方式、行动计划、结果衡量标准。

在实施IDP的时候，有几个关键因素是需要着重考虑的：要以终为始地设定IDP目标，整个项目的目标是一定要明确的；要重视IDP项目的体系化设计，流程要清晰，成员角色及任务要明确，一定要获得CEO和高管的重视。

❺ 提升人力资源团队，打造赋能型组织

IDP项目要能够落地，除了培养对象要有意愿，内部导师和人力资源团队还要能够进行可持续性的支持，这就需要打造一个与战略相匹配的赋能型组织。

一方面，可以提升关键人才的岗位胜任度，另一方面，用来提升人力资源团队的整体专业度，沉淀可复制的人才培养模式。基于此次的关键人才梯队建设，针对性地设计适合内部导师、梯队人才、HR团队的赋能内容和方式，推进组织的内生式发展。

“以人才驱动业务发展”是这次罗莱人才梯队建设的出发点，整个项目会落到个人发展、组织发展和业务发展3个层面，而不仅仅是单纯的领导力提升。让人才梯队建设，成为支持企业战略落地的关键流程。

面对日新月异的市场大环境和快速的公司发展速度，企业HR会同时面临来自人力资源六大模块的多个挑战，这些挑战从表面上看，或许同时具备了高重要性和高紧迫度，但如果通过调研并用数据进行分析，就不难找出对于组织发展最重要的那几个“抓手”。

罗莱生活通过调研分析，敏锐地找到了“人才数量”、“人才质量”这两个提升组织能力的落地抓手，从而开展了成功的人才梯队建设项目。

专家点评与建议：

“已有的胜任力模型不够落地”

“业务发展太快，对管理者基于未来发展的领导力在模型中没有涵盖”

“公司也想搭建胜任力模型，但却没有时间和预算”……

这些反馈都是我们在大部分项目中听到的声音。

如何搭建一个适合自己组织未来业务发展并又能立足当下的胜任力模型，从而告别“拍脑袋时代”，成为了很多组织所面临的难题。

随着新零售时代的到来，罗莱生活对原有的能力模型进行了重新梳理，并通过“赋能”方式提升了企业内部人员的模型迭代能力。从而，一方面实现了胜任力模型的优化落地，并且能够在未来组织内部自行迭代胜任力模型的可持续性发展目标。

如果您对罗莱组织能力建设感兴趣的话

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