文 / 高正賢，華夏基石高級合夥人，曾任某世界級企業產品總經理（副總裁）；來源：華夏基石e洞察

一、智能時代人力資源機會與挑戰

（一）從世界500強企業中看人力資源發展趨勢

舉個例子。有一家世界500強企業，在過去30年中，團結一切可以團結的人，實現了從“一無所有”到“三分天下”，從“積極追隨者”到“行業領先者”的跨越式發展。從1987到1992年，創業初期的人力資源天然是優秀的，因爲創業者自身天然屬性有關，早期在做產品經營的時候，創業者充滿激情和夢想，創業所在區域，比如深圳自身就是推崇奮鬥精神，這時候人力資源體系重點是做好價值分配，刺激人才多勞多得；1992年到2000年，團隊的人力資源情況，隨着市場和產業環境的發展不斷進步，這個階段主要產品和國內市場規模化，如何打造流程化，規則化的人力資源體系，短中長的激勵機制，促進人才的分工與協助；2000年到2010年，2000年中國加入WTO後，人力資源開始向全球化發展，這時候全世界最優秀的人才，以及相應的優秀的人力資源理念，逐漸成型，價值創造，價值評價，價值分配循環構建；2010年到2019年，出現了兩個非常典型的出發點，一方面是消費者BG業務出現，產業運作2C與傳統業務區別，人力資源體系如何促進人才引進，培養和流動；另一方面企業業務BG，雲與人工智能BG成立，事業部分竈喫飯這個階段的人力資源模型2B和2C逐漸融合。

• 某世界500強企業業務架構和組織體系

無論是上市公司，還是非上市公司，企業做大後，最終一定會進入股權架構和職能平臺架構。

首先，投資和經營相分離。這種組織架構和人力資源模型會在企業裏面大量地應用起來。最高權力機構在股權架構中包括人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會、審計委員會和監事會；人力資源委員會、財經委員會和戰略與發展委員會把人、財、物資源模型進行統一協調和統籌管理。這個體系中，股東會、董事會結合監事會形成上市企業標準運作。

其次，職能領域平臺化。人力資源系統化和平臺化對業務起支撐作用。舉個例子最近我去了很多企業，非常多的企業在搭建營銷能力中心。營銷能力中心和一線銷售團隊的區別在於：集團職能平臺中營銷能力中心的主要作用是支撐和服務，增加土地肥力，一線的銷售貼近客戶做銷售，多產糧食。集團職能與一線平臺可以構建重裝旅，形成流動性和靈活性。

第三，重量級和充分授權作戰組織。圖中可以看到，重量級和有指揮權的組織，運營商BG、企業BG、Cloud&AI產品與服務BG，消費者BG。均是完整的面向客戶化商業解決方案，隨後要講的銷售團隊、鐵三角，就是在這個體系下構造出來的組織形態。（BG: Business Group）

（二）智能時代下的社會與產業洞察、假設，延伸出的發展思想與路線

發展思想主要表現在三個方面：

一是不斷擴展業務邊界的產品和客戶，圍繞客戶和產品去構建人力資源體系。隨着公司的發展，產品種類會越來越多，客戶類型也越來越廣泛，企業對人力資源的要求是支持產品服務好客戶。企業要把組織形態建設成爲匹配客戶戰略、支撐產品競爭力提升的組織模型。

二是以客戶爲中心，爲客戶創造價值，通過“利他”實現“利己”。企業要給貼近客戶的團隊足夠的權利，去調動公司的所有資源，爲客戶創造價值。

三是一定利潤率水平基礎上，以企業成長的最大化原則，牽引公司快速發展。企業要保持在一定利潤水平上，不能讓利潤水平下跌了，否則，就不可能持續爲客戶提供服務。企業的成長最大化原則去牽引公司的發展，從人力資源角度上講，企業最寶貴的資產是人才，當企業達到一定利潤水平的時候，就要考慮請行業裏優秀的人才加入，分享利潤，擴大規模和建立持續領先優勢。我們前面在“高績效團隊”中講到，人才的勞動力和腦力產生的價值，是企業價值創造中通過管理能最大化的內容。當企業的經營、管理非常成熟的時候，可以在一定程度上促進腦力勞動者，牽引他爲公司創造價值。

發展路線有三條：首先，以客戶爲中心。以客戶爲中心主要有四點：

一是以宗教般的虔誠對待客戶需求，重視普遍客戶關係，構築戰略伙伴關係。很多企業都在講以客戶爲中心，企業和客戶最好的關係是戰略合作伙伴關係，企業的研發團隊如果能和客戶一起研究產品需求、研究架構，企業的產品競爭力就可以得到很大的提升。

二是質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求。圍繞客戶提供高質量、貼身的、有效的、運作成本低的服務。

三是以客戶滿意度作爲衡量公司內一切工作的基礎準繩。用企業的組織模型評價工作的時候，以可衡量的指標去鏈接客戶滿意度。企業的一切工作要能夠增加土地肥力，或者多產糧食。第二、三點都是爲了更好地支撐客戶服務。

四是“深淘灘，低作堰”，通過產業共贏建立公司發展的良好環境。“深淘灘，低作堰”是都江堰水利工程的治水名言，“深淘灘”就是要壓低企業高利潤的想法，不要想着一下子成爲暴發戶，而要細水長流；“低作堰”是要把一些利潤、現金往行業、客戶、供應商去流，這樣大家才願意共同維繫現在所處的環境。

其次，產品發展的路標是客戶需求導向。對產品公司而言，當技術相對成熟、趨於穩定的情況下，客戶需求導向的指導意義會稍微大於技術導向，除非產業到了一個新的創業機會點，這時技術創造纔有可能會反向牽引客戶需求變化。

第三，企業管理的目標是流程化組織建設。企業在組織建設中，如何建設一個能爲客戶貼身服務又有很強組織執行力的團隊，並且這個團隊能以流程來分配價值、權力和資源？可以從三個方面入手。一是建立以客戶爲中心、以生存爲底線的管理體系。實現外部壓力無衰減的內部傳遞，提升響應客戶需求的速度，強化組織整體的執行力。二是建立並推動端到端的流程貫通，以流程來分配責任、權力和資源。企業家一定要意識到人力資源的本質是希望價值創造能驅動流程建設，通過流程建設統一協調團隊責任、權利和資源調配能力。三是持續管理改良，而非革命，變革講求因地制宜、遵循七個反對，不斷提升公司管理平臺的核心業務能力。

二、人力資源管理驅動公司商業成功的關鍵要素

（一）人力資源管理是現代公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素

1.人力資源管理的三個基本出發點

一是勞動是公司價值創造的主體。尤其是產品經營公司，企業的價值創造是圍繞着產品經營做的，而勞動是公司價值創造的主體。

二是導向開放與熵減，持續激發個體創造活力。在人力資源裏面，導向開放有兩個特徵：一是把行業裏面金字塔頂端的專家引入組織，帶領企業激活組織；二是導向開放會把優秀的年輕人才引入進來，比如全國排名Top100的優秀大學生和產業領域的數學專家、物理專家。前一部分人力資源有成長時間和潛力，後一部分人力資源有能力，如果把人力資源管理比作炒菜行爲，這兩部分的導向開放一旦形成，就會有很好的做菜材料。有了“材料”以後，企業要推崇熵減文化，人力資源團隊在支撐業務的過程中，有非常多的優秀人才成長得很快，要讓他承擔更重要的職責，讓他到價值創造、影響變化更多的地方，持續激發他的創造活力。還有一部分人力資源要耗散掉，由於這部分人力資源不斷地退化，最終要在組織中代謝掉。企業的生命力像一個生物體一樣，人力資源就是要讓這個生物體保持在一個很好的狀態。

三是方向大致正確，組織充滿活力。整個行業和產業的發展充滿了非常多的不確定性。無論採用戰略洞察或是商業地圖的方法，所有的洞察都會基於新的輸入產生變化。在這種變化下，就需要人力資源體系來保證方向大致正確、組織充滿活力。

2.人力資源管理的兩個管理要素

一是激發兩種驅動力：精神文明 物質文明。企業要關注員工，激發他們對所做工作的內在認同感，要讓大家覺得自己在做一件有意義、有價值的事情。

二是構建三個創造要素管理體系：幹部 人才 組織。

3.人力資源管理中的三種價值模型

一是構築公司核心價值觀底座。在價值模型中，每個公司都有核心價值觀，一定要打造核心價值觀底座。好的核心價值觀底座是在一個個故事案例中總結出來的，而不是企業家或創始人團隊自己提出來。假如你認爲你的公司有核心價值觀，那麼，你要能舉一個人力資源案例，證明你的員工在產品經營或者銷售環節中做了哪一個動作，體現了企業的核心價值觀。

二是形成自我批判的糾偏機制。自我糾偏機制非常重要，很多企業可能忙於奔跑，忘了自我批判。最近我走訪了幾個企業，經營團隊和管理者經常會說，企業的高管對我們要求太嚴苛了。大家可以發現，企業具有一種自我糾偏的生命力，因爲這個組織的戰鬥力相對渙散，所以高管就會很嚴苛。比如，我們在家裏教育孩子，如果孩子天天主動學習，做父母的就不會要求孩子每天幾點鐘起牀。同樣的，當員工的自覺性很強的時候，企業高管就會對員工進行更多的關懷和照顧。

當組織渙散以後，高管提出嚴苛的要求，這時高管和員工就會產生對立，出現矛盾點。高管認爲是員工不努力，員工認爲高管囉裏囉嗦很煩，不僅沒有想辦法解決問題，反而把責任推卸給對方，這就說明企業的自我批判糾偏機制有問題，需要引入MFP（職業經理人改進計劃）或者開展自我批判，無論是企業家，還是管理團隊和員工，當學會自我批判以後，大家就會自我調整，不會站在對立面直接地碰撞，最終能形成妥協的價值最大化。

三是打造價值創造的管理循環。可以通過價值創造、價值評價、價值反饋機制，來看價值創造的管理循環是不是良性的。通過管理循環的不斷閉環和改進，驅動企業螺旋式上升前行。

（二）承認勞動是公司價值創造的主體

勞動作爲公司價值創造的主體，不僅包括傳統意義上的體力勞動，也包括知識分子進行的腦力勞動，企業家整合資源、奮力拉動公司前行的行爲等。公司內各類人員羣體都是通過承擔應有責任、努力勞動來最終實現對公司價值的相應貢獻。這部分內容主要有三點：一是價值創造需求來源於客戶；二是勞動、知識、企業家和資本共同創造價值；三是管理和技術是價值創造的兩條支柱。

（三）用熵減與開放持續激發個體的創造活力

小米的創始人雷軍說：“2010年，我們整個創始團隊才13個人，大家一起喫了一頓小米粥，然後開始開幹”。這就是很典型的企業在成立初期，吸收宇宙能量，鏈接世界智慧以後，開始蓬勃發展，展現企業的生命活力。但隨着企業生命不斷地延長，一系列的產品成功、客戶鏈接以後，組織開始趨於流程化、穩態化，奮鬥意志薄弱，組織活力下降，我們將這種現象稱之爲熵增、懈怠。在懈怠的過程中，有一個入口和出口，入口就是吸收宇宙能量，連接世界智慧；出口就是吐故納新，揚棄糟粕。

每個企業中的個體，在年輕時就加入這個企業，年紀大了以後，可能就會被淘汰。講到這裏，有一些觀點或者內容大家可能會覺得不舒服。每個個體在不同的人生階段，人力資源就應該找到激發他能力的工作。比如，很多運動員轉會，換個環境有可能會找到新的入口，在這個入口中吸收更多的宇宙能量，企業的運作模型可能會激發個體更好的成長。比如原來你在中國企業工作，但你是一個全球化的人才，在中國企業中發揮不了所有的能量，這時候有可能就需要進到一個更大的平臺中去。企業的很多員工能進出流動，我認爲是保持個體激發創造活力和企業生命力的重要內容。

增強開放性，遠離平衡。首先，對組織和人力資源體系來說，增強開放性就是要吸納不同的元素，即使相互之間有鬥爭和矛盾，也要吸納進來；其次，遠離平衡，對企業來說，一旦達到平衡以後就會很危險，平衡是一種很危險或者影響組織再生的能力。人在保持一定緊張的情況下，思維是最活躍的，能力是最強的。當你發現什麼事都沒有了，一切事情都解決了，這就是平衡態。學物理的人可能都知道基態，基態的能量是很弱的，必須要保持在激發態，纔會有無限種可能性。

（四）如何讓組織充滿活力？

人力資源管理要通過實現組織持續的熵減與開放，祛除積弊、煥發活力，保證在業務方向大致正確時高效執行，在業務方向發生偏差時及時糾偏，保障公司在業務上實現持續的商業成功，在適應時代的變遷的同時實現優先進化。如何讓組織充滿活力？這也是我在跟很多企業家交流的時候，經常會被問到的問題。

首先，賦予組織遠大的抱負和使命感。組織是什麼？組織是一個一個的員工個體，同時還是公司願景、使命、價值觀和流程體系來牽引員工、幹部運作形成的機制。使命感是組織體系正向運行的很強大驅動力，比如提出幫助權人類進入智能時代的的目標，消除數字鴻溝，引領數字化，點亮世界等等，這使命描繪了一種遠大的抱負，一種未來世界的美好藍圖。最簡單粗暴的使命感，企業要成爲業界第一，這也是一種遠大的驅動力，只不過是一種比較功利的驅動力。

因爲相信，所以遇見。組織一旦具有遠大的抱負之後，員工就不會認爲每天干的是重複而乏味“搬磚”的工作，而是有了心中的“教堂”。重複而乏味是讓員工喪失活力的一種狀態。組織也是一樣，因爲每天重複而乏味，就會不知道做這件事情的意義。比如你每天不停的喫飯，而你喫飯是爲了活着，喫飯這個動作就會很boring。但如果你喫飯的過程中，認爲喫飯是爲了吸收更好的養分，從而更好的生命活力，用這些活力去聯接世界，去創造更多的價值，喫飯就會變得有意義。假如你是一個美食家，嚐遍天下美食，分享美食這些價值，你會調動你的一起去完成“喫飯”這項工作，就是一種遠大的抱負和使命。從另一個維度來說這就是人與動物的一個區別，人會對自己的行爲賦予意義，讓其更堅定去完成一件事情。

其次，形成面對變化的感知與響應力。不確定性是長期存在的，當我們應對不確定性時，能夠具備洞察能力、糾偏能力，形成鼓勵擔責、寬容試錯的文化氛圍，這就說明企業的應變能力非常強，在各種變化中具備了不敗的可能。應對不確定性變化，首先要保證自己不敗，不敗的意思是被別人打趴下了或者別人否定你了，自己還能站起來。組織如果具有不敗的能力，肯定能成功。怎樣才能具有不敗的能力呢？做莽夫和敢死隊？這不叫不敗，真正不敗是內聖外王，不被外界干擾心智，按照規劃和節奏完成自己的使命，知道並堅信自己一定能勝利，未來還會持續成功。所以更重要的是你能擔責，勇於面對失敗、擁抱失敗的狀態，並且願意爲它付出更多的努力。

第三，具備應對變化的創造與整合力。如果說感知與響應力是一種被動的或者是承壓式的進步，那麼，創造與整合力更多的是一種進攻性的解決問題，團結一切可以團結的力量，共享，共擔，共贏的能力。未來世界產業鏈的分工和協作將會成爲主流，聚焦各自擅長的領域，團結上下游的建立生態領先優勢的企業方可基業長青。

總的來說，賦予組織遠大的抱負和使命感，形成面對變化的感知與響應力以及具備應對變化的創造與整合力，是組織充滿活力的一個關鍵出發點。

（五）人力資源管理的價值模型

1.打造價值創造管理循環

首先，構築核心價值觀底座。中國有句古話：“道可道，非常道”，即真正的道理可以被人說出來和總結提煉出來，但是真正的道理也是會變化的。道理在什麼情況下會變化呢？你說出來的道理，在產業環境、市場經營環境、客戶沒有變的情況下，這個道理是對的；在行業裏，如果大家都按照你所謂的道理去做事，便會改變供需關係，市場飽和，競爭激烈，這時候的道理就不是道理了。所以企業要通過動態的識別過去成敗經驗，瞭解自己團隊和人力資源模型，擅長做什麼，適合做怎麼樣的產品，然後動態的去結合市場變化，持續的構建和刷新核心價值觀之道。

其次，形成自我批判糾偏機制。有句話叫“過去的成功不是未來可靠的嚮導”，很多人認爲自己過去很成功，以此來牽引未來，認爲未來用過去的方法就一定能成功，這是沒有必然邏輯的。構建核心價值觀底座加上形成自我批判糾偏機制，這種機制就是一個太極陰陽圖。企業先有一個很強的，在構建這個內容的同時不斷地總結和糾偏，讓陰陽兩極相生，這就是一個打造價值創造管理循環的過程。

第三，打造價值創造管理循環。企業的活力除了來自目標的牽引，來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制，說到底是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理，使那些真正爲企業作出貢獻的人才得到合理的回報，企業才能持續具有活力。

打造價值創造管理循環，有三點：

一是創造價值。現在很多企業的目標是活下去，這就是價值創造的基礎。也有很多企業認爲企業的目標是商業成功，對外來說，通過成就客戶，客戶分享利益使得企業能夠活下來，這就是商業成功的基礎。假如客戶給了企業更大的市場份額，企業擴大了市場影響力，可以有更多的資源投入價值創造，吸引更多的人，就可以營造更大氛圍的商業成功。對內來說，就是力出一孔，利出一孔，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，永不言敗。

二是正確評價價值。以客戶滿意作爲唯一衡量，以責任結果爲導向評價組織和個體，員工貢獻要大於成本，堅持淘汰低績效與惰怠者。

三是合理分配價值。在中國，有價值的勞動力或者能產生高價值的勞動力非常多，在這種情況下應該把勞動所得擴大，把資本所得相對縮小，勞動所得和資本所得3:1，這是企業在做人力資源管理中可以採用的一種比較好的方式。組織的激勵資源來源於獲取分享，個體激勵與機會分配向績優者和奮鬥者傾斜。

2.優化價值創造管理循環

我們來看這張圖上的橫縱座標，橫座標是基於信任，簡化管理，縱座標是不同對象，差異管理。針對於不同的業務/區域，不同發展階段的業務模型，不同能力的組織和人羣，分層次構建價值創造管理循環。在價值創造中，把業務策略、組織能力、業務特點、考覈牽引、責任貢獻和激勵回報匹配起來，當企業建立了這幾個內容的鏈接以後，人力資源價值管理模型就會形成。

3.人力資源管理的三種價值模型——全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值

首先，全力創造價值，包括以下五點。

一是實施“技術創新 客戶需求”雙輪驅動，把握好業務發展的方向，構建產業競爭與控制。

二是基於信任，簡化過程管理，在內外合規下，牽引公司作戰力量聚焦多產糧食，增加土地肥力，而不是過度消耗於內部運作。

三是適應不同業務及發展特點，差異化組織隊形與運作管理，提高組織敏捷性和運作效率。企業在應對新老業務、成熟業務、傳統業務上，要用差異化組織隊形支持業務發展。

四是對內打造具有企業家精神的主管隊伍和高度激發的精兵隊伍；對外匯聚英才，培育優質的生態資源。

五是由職業化管理的職員，構成面向穩定性穩定運作的平臺支撐；由能上能下的主官和專家，構建面向管理不確定性創新創造的牽引力量，“讓創造的力量在穩定的平臺上跳舞”。很多企業做大了以後，要向IBM學習，讓組織在很大的情況下還能在平臺上跳舞。

其次，正確評價價值。主要包括三點：

一是面向不同的業務及發展特點，差異化組織的考覈導向。在公司業務邊界內，成熟業務考覈導向經營、成長業務考覈導向發展、發展初期業務考覈導向戰略成功。不同階段的業務，採用不同的考覈和評價機制。

二是面向工作性質的確定性與不確定，差異化各類人才羣體的貢獻評價，牽引主官聚焦勝利、專家解決問題，職員重在高質執行、工匠精益改進。

三是面向承擔經營性責任的組織與員工，要建立短期與長期貢獻相結合的合理評級機制；面向承擔職能性責任的組織與員工，評價中要區分好管控、監督與服務的不同工作貢獻。

第三，合理分配價值。主要包括三點：一是豐富激發員工價值創造動力的手段，物質文明與精神文明建設並重。二是構建全價值鏈貢獻分享機制，讓更多、更好的資源參與公司價值創造過程；基於不同業務與人羣的不同責任貢獻，構建差異化價值分配機制，撬動更大的價值創造。三是機會與薪酬激勵管理既要提升針對性，向促進公司有效增長的新業務與做出突出貢獻的超優人才傾斜，同時注意避免破壞公司集體奮鬥傳統的繼承與發揚。

總而言之，價值創造中要考慮業務策略和組織能力，價值評價中要考慮業務特點和考覈牽引，分配價值中要考慮責任貢獻和激勵回報。

（六）激發好兩個動力，管理好三類對象

1.激發好兩個動力：精神動力 物質動力

（1） 堅持“核心價值觀”，用公司的願景和使命激發員工的工作動機，以公司的發展提供員工成長的機會，營造信任、協作、奮鬥的組織氛圍，持續激發組織與員工積極創造的精神動力。

1）導向奮鬥

堅持核心價值觀的內在精髓，構建適應業務與人羣多元化、奮鬥進取的組織氛圍。一是要適應變化，堅持核心價值觀，發展多元與差異化的組織文化。企業的業務區域和麪向的工種不一樣，就需要不同的組織模型，在研發上需要具備工匠精神，在市場上有可能需要的是狼性文化，即團隊作戰的文化。二是持續營造自我批判、奮鬥進取的組織氛圍，比如開展民主生活會、自我批判活動或者宣誓。

2）激發願景

不斷賦予組織發展新願景，用組織願景牽引個人工作動機，將組織成長與員工發展機會相聯結，激發組織與個人追求更高、更好目標的原動力。一是用組織願景牽引個體工作動機，激發員工羣體不斷奮鬥的更高使命感；二是將組織成長與員工發展機會相聯結，鼓舞員工羣體挑戰自我的更高追求；三是用集體與個人的榮譽感，激發組織與員工羣體持續創造的強大責任感。內驅力是激發願景中最重要的內容，當團隊和組織具備內驅力的時候，管理和領導就相對容易，而且團隊領袖也能很快地幫助組織成功。

3）建立信任

在健全的業務規則與監管制度基礎上，充分信任幹部與員工，簡化過程性考覈與監控，釋放組織與個人努力工作的能動性。大型企業一定要強調“用人不疑，疑人不用”，在用人方面，一定要建立以信任爲基礎的管理。怎樣建立這種管理呢？一是逐步實施以信任爲基礎的管理，在邊界清晰、結果自擔基礎上，充分發揮員工的工作自主性；二是鼓勵在一定邊界之內，面向不確定性的積極探索，容忍追求目標實現過程中的工作試錯，這樣產品管理中的價值創造環節才能得到激發；三是在內外合規、結果導向基礎上，逐步減少“過考覈”“過監管”“過問責”的過程束縛。產品經營公司到一定規模以後就會面臨着員工不犯錯的現象，績效考覈的時候，因爲被考覈者沒有錯，就無法進行問責。企業一定不能讓激勵導向和信任導向，變成信任那些不作爲的幹部，應該鼓勵那些大膽去幹事的幹部。在邊界清晰、結果自擔的基礎上，鼓勵上他們勇於發揮工作自主性。

4）協作共進

簡化與優化KPI考覈機制，重塑“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的共同奮鬥精神，解放組織與個人協作共進的積極性。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”這句話講起來容易，做起來卻很難。可以從兩方面入手：一是組織間促進基於共同目標的工作協作，要保證組織中有一個完整的目標，這個目標必須由整個團隊共同完成；二是鼓勵集體奮鬥中的“個人英雄主義”，集體奮鬥也需要個人英雄，當大家都被集體化了以後，就容易出現“三個和尚沒水喫”的局面。如何打破這個局面？一定要產生個人英雄帶領集體走向成功，在協作中去鼓勵集體奮鬥中的個人英雄主義。

集體主義中的個人英雄主義，不是指一個人搞定一切事情，而是這個人在危險來臨時會衝在最前面，具有勇於擔當的精神。我們經常會看一些美國大片，比如《美國隊長》的史蒂夫·羅傑斯雖然是個人英雄，但可以看到他和整個團隊相互協作，勇於犧牲，能夠激勵大家前進。

（2）堅持“多勞多得”，優化與完善全產業鏈價值創造與分享機制，讓更多、更優秀的內外部人才參與到公司價值創造中來，讓各類人才更願意、更好地創造更大價值。

1）對內價值分配優化

堅持“多勞多得”理念，優化獲取分享與責任結果導向的分配機制，驅動組織與員工進行更大、更好的價值創造。企業如何做到多勞多得呢？

一是堅持勞動回報優於資本回報，讓公司創造價值主體獲得更多價值回報。對勞動者來說，最爽的就是今天勞動馬上就有收成。企業要設置一些項目獎，一旦勞動者有結果，馬上回報。

二是優化獲取分享制，促使成熟業務經營更好、成長與發展初期業務發展更快。

三是優化薪酬激勵的結構性管理，促使短期激勵機制導向“多產糧食”，長期激勵機制導向持續奮鬥。奮鬥者文化的本質就是，只要員工持續奮鬥，在公司的業務體系裏，就會有機會獲得成功。在產品經營中，很多時候員工需要沉澱、等待、厚積薄發。四是堅持責任結果導向的激勵分配，掌握好不同組織中個體評價與分配“拉開差距”與“平衡穩定”間的妥協與灰度。管理的本質就是妥協與灰度，一方面要拉開差距，另外一方面又要取得相對平衡穩定，這個需要大家實踐中拿捏和嘗試。

2）價值分享對外延伸

將獲取分享制向產業鏈和生態資源延伸，以更“多元與靈活”的方式，支撐公司業務所需的全球能力佈局及優質外部資源的粘結與整合。

一是公司內價值創造與分享機制要積極向外延伸，促進業務所需的外部優質資源有效的粘結和整合。把公司的影響範圍和經營範圍外延化，隨着公司的擴大和發展，管理團隊會越來越大，而公司內有效的資源會形成剛性成本，不可能增長得太快。比如一個員工在公司工作了十年還是一個僱員，很可能就會選擇離開。基於這種情況，假如公司提拔了很多個經理，但因爲僱員很少，就會出現少將連長的情況，即軍銜很高，但手下管的人很少，就無法打仗。這時就需要把資源調動能力延伸到公司外，這樣就隨之擁有了對外延伸的價值創造與分享機制，通過整合外部的優秀資源，去完成一些事情。這種完成能力，就是典型的項目型，具有臨時性、快速性、系統性的特點，想要什麼馬上就可以協調到，然後把事情完成。資源完成了以後，就釋放回社會，不會產生資源浪費。

二是面對多樣合作方式，構建多元、靈活的激勵分享模式。任何一家成功的企業或者組織，一定離不開非常好的激勵和分享模型。以前我們經常在創始人團隊中講合夥人制，在兩個公司之間通過交叉持股來講合夥公司制。最近我就在思考，如何構建員工和公司之間的合夥人制？個體與組織要共同發展，對員工來說，剛開始沒有那麼大的能力，但是公司還沒有變成合夥人制的模型，就需要我們去共同打造。我認爲，未來能否建立員工與企業之間的合夥人制，是企業強大與否的關鍵要素。

2.管理好三類對象：幹部 人才 組織

（1）堅持“從成功實踐中選拔幹部”，打造“富有高度使命感和責任感，具有戰略洞察能力與決斷力、戰役的管控能力，崇尚戰鬥意志，自我犧牲和求真務實精神”的幹部隊伍。

首先，要具有戰略洞察能力與決斷力、戰役的管控能力。一是戰略洞察能力和決斷力，堅持從成功實踐中選拔幹部，沒有打過大仗的人，就不能被選爲幹部。三國時代，最典型的案例就是馬謖，馬謖對兵書倒背如流，但是沒有打過什麼大仗，給他任命了一個重要職位，讓他帶兵打仗，最終結果肯定不好。從成功實踐中選拔出幹部以後，要注意培養他的戰略洞察能力以及決斷能力。決斷力就是你對一件事情準備70%，剩下的沒有時間準備，衝上去邊打邊做，最後帶領組織取得了成功。很多幹部被提拔是因爲他不犯錯，不犯錯就沒有決斷能力，選上幹部崗位以後，組織的運作效率就會很低。二是戰役的管控能力，即這場仗一旦打起來，幹部要在打仗的過程中一邊指揮戰鬥，一邊調配資源，邊打邊談。

其次，崇尚戰鬥意志、自我犧牲和求真務實精神。“與天鬥其樂無窮，與地鬥其樂無窮，與人鬥其樂無窮”的戰鬥意志，不是要把幹部變成戰鬥狂人或者幹部要“殺人如麻”，而是幹部能適應戰鬥的狀態，不會被戰鬥所壓垮，這就叫崇尚戰鬥意志。

同時，幹部的自我犧牲精神也非常重要。很多幹部都缺失自我犧牲精神，這種幹部會導致整個營商環境變得很差。整個幹部羣體就會以自我爲中心，我保護我的，他保護他的，從而產生資源浪費。最典型的就是報價競爭，假如有4個廠家來報價，4個廠家沒有自我犧牲精神，而是搞惡性競爭，結果就是4家一起加班，有可能3家死了，那家活着的也是半殘。在團隊中也是一樣的，三個人共同負責一個工作任務或者流程，這種情況下，如果幹部不具備自我犧牲精神，以及自己衝在前面的態度，這個任務是完不成的。

1）公司領袖要求

公司高層領導要仰望星空，把握好公司前行的宏觀方向，持續構建好公司發展的思想，不斷賦予公司成長的願景。很多幹部都是實戰派，我也是實戰派，很少仰望星空，不喜歡放低姿態。最近我思考了一下，當企業達到一定層次以後，人力資源組織模型就會要求幹部仰望星空。高層幹部要把手腳砍掉，帶腦袋就行，如果把手伸得很長，原本你是做思考的，現在跑去指揮戰鬥，指揮戰鬥的將軍就沒活幹了。同時你還自己動手去做，這就更慘了，那些天天動手做的人，應該做得過你還是做不過你？如果做得過你，說明你的時間都浪費了，本來是用來思考方向的，現在都用來做事了；如果他做不過你，也是個大問題，說明他沒成長起來，這個公司可能就完蛋了，就會出現老闆一個人累得半死不活的狀態。有一些老闆經常覺得自己很累，就是因爲幹部沒成長，最重要的是老闆還老壓制幹部，讓幹部成長不了。

2）主官隊伍建設

構建一支聚焦於作戰與勝利，善於戰略洞察與決斷，主動擁抱變化，引領業務發展的主官隊伍。一是業務部門主官要充滿企業家般的使命感與責任感，具備獨立擔當經營責任的能力，引領好業務發展。二是一線作戰團隊主官既要“敢戰”，有強烈的求勝慾望；又要“善戰”，具備打贏“班長戰爭”的新能力。

剛剛講了高層幹部應該怎樣做，那中層幹部和基層幹部應該如何做呢？中層幹部要“砍掉屁股”，不要老想着自己小團隊裏的事情。楊絳講過一句話：“你不要想得太多，做得太少”。基層幹部要“砍掉腦袋”，直接幹就好了，深入業務，求真務實，大膽地嘗試錯誤。有的基層幹部經常會想有很多種方法，但就是不去試，上報給領導，讓領導去決斷，如果覺得領導決斷的不對，他就不做。

3）幹部隊伍建設

建設求真務實、敢於接受挑戰、積極奉獻的幹部隊伍。一是堅持幹部選拔制，真正以責任結果爲導向，在成功實踐中選拔與發展幹部，敢於選拔低職級的優秀高潛員工，也敢於淘汰不作爲的高職級主官；二是促進幹部以客戶爲中心、工作重心下沉，深入業務實際、求真務實、積極開拓；三是打破幹部隊伍板結，促進幹部按需流動，有序引導優秀幹部奔赴新機會，做出新貢獻。做研發的人就擅長研發，不會做市場，最終導致這個人短板非常明顯，同時沒有辦法去成長。任何一個人通過工作、實踐、流動，提升業務能力以後，纔有好的機會往上走。

4）幹部管理機制

幹部隊伍管理機制優化和工作開展要與業務管理更緊密的結合，適應差異化業務管理，促進業務有效增長。一要適應業務管理變化，及時優化幹部選拔的共性標準，體現新要求、產生新牽引。二要針對不同業務管理的差異性，增強幹部標準及具體應用的適用性，比如一些公司裏孵化的新業務，可能更需要有衝勁的幹部；而成熟型業務，可能更需要全面性、細緻性的幹部。三要將幹部隊伍的戰略規劃與業務戰略管理相銜接，通過分層授權，讓日常的幹部管理與業務管理相結合。

5）幹部作風建設

一是要落實幹部八條要求，強化幹部自律意識，完善幹部他律機制。二是倡導聚焦工作、敢於直言、勇於擔責、簡單實幹、積極奉獻的幹部作風。讓大家迴歸工作的本質，不要去做一些無效的動作。三是不歧視犯過錯誤的幹部，幫助犯錯幹部及時吸取教訓，輕裝前進，團結一切可以團結的力量。

（2）堅持“努力奮鬥的優秀人才是公司價值創造之源”，讓外部優才匯聚，內部英才倍出，建設匹配業務、結構合理、專業精深、富有創造活力的人才隊伍。

1）理念機制

堅持努力奮鬥的優秀人才是公司價值創造之源，發展“積極、開放、多元”人才觀，構建公司與人才同創共贏的人才管理機制。與外部優才匯聚，與內部優才倍出，建設匹配業務合理專業精深有創造活力的人才隊伍。人才觀有三個內容：積極的人才觀、開放的人才觀、多元的人才觀。企業把人才引進來以後，不要只想着讓這個人才做奉獻，而不考慮其發展。積極的人才觀就是要主動擁抱差異化人才，主動幫助人才融入公司，而不是單純讓其適應公司，只有這樣，公司與人才才能構成同創共贏的模式。

2）結構規劃

做好各類人才隊伍數量、質量、結構與供應的規劃，適應不同業務當前及未來的發展需求。爲什麼很多企業要建立人力資源隊伍？就是因爲有的老闆喜歡根據自己的喜好招人，有些老闆是做硬件出身的，就喜歡招做硬件的人；有些老闆性格比較內向，就喜歡招內向的人，這就導致公司的結構不平衡，最終公司的業務不能匹配動態需求的發展。

3）差異管理

堅持貢獻大於成本的人才個體管理理念，人盡其才的前提是創造價值，用差異化人才管理讓各類人才“在最佳時間、最佳角色，做出最佳貢獻，獲得合理回報”。前面這三個“最佳”非常重要，我們經常講人盡其才，對於一個人來說，能在最佳時間、最佳角色做出最佳貢獻，就不枉此生了，跟“讓青春的火花，點亮無悔的人生”的意思是一樣的。

4）能力轉換

人才隊伍只有不斷自我更新、新陳代謝，才能成爲適應業務發展、不斷創造價值的活力之水。以動態的業務變化牽引人才隊伍能力與結構的打造，用人才隊伍的自我更新、新陳代謝來保障持續創造的活力。

（3）堅持“業務決定組織”，適應不同業務特點、發揮大平臺優勢，簡化組織考覈、增強協作牽引，構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織。

組織從哪裏來？我們在戰略選擇中提到過業務設計，業務設計支持企業的戰略，最終要落地到組織上，適應不同的業務特點，還要構築好平臺優勢。平臺和生態對於企業來說非常重要，你的隊伍不一定要按業務設計，在所有業務中提取出共性部分的時候，就可以構建平臺。在共性的部分，假如你有足夠的能力去管外部平臺，就可以構建生態。

1）責權清晰的分佈式架構

適應未來公司的多元業務結構，逐步建立統治與分治並重、責權清晰、運作高效、監管有效的分佈式組織管理架構。一是構建“統治與分治並重”分佈式組織管理架構，中央管控掌握戰略洞察、規則制定、關鍵幹部管理和整體監管責任，中央與前方平臺支撐集團掌控，職能服務化、市場化，各差異化業務組織邊界清楚、責任明確、考覈聚焦，公司整體上運作高效、監管有效；二是面向分佈式組織管理架構的組織調整要掌握好節奏，既要保持一定穩定性，也要根據業務實質與變化階段性調整。

2）組織運作體現作戰性，堅持流程性、增強協同性

組織管理要從側重管控型轉向使能作戰型，堅持並持續優化流程性組織運作，基於業務發展需求簡化組織考覈、牽引組織協作。一是業務決定組織，組織管理要使能作戰，隊形靈活跟隨業務變化、聚焦客戶、敏捷高效，資源投入要匹配業務需求；二是堅持流程化的組織運作，持續優化流程環節與決策機制，不斷改進組織的運作效率；三是組織考覈既要簡化以聚焦業務戰略與發展的核心結果訴求，又要牽引相關組織間的協同共創。

三、人力資源組織模式與創新

早期人力資源管理團隊是人事部，現在新的人力資源管理要來源於業務，服務於業務，構建“以業務爲中心，以結果爲導向，貼近作戰一線，使能業務發展”的人力資源自身體系。主要包括三部分內容：一是人力資源管理要以業務爲中心，以結果爲導向，爲公司打造領先的人才要素；二是打造優秀的人力資源自身隊伍，更好地爲業務服務；三是要形成貼近一線，靈活機動的人力資源組織運作與政策管控。

HRBP，業務政委支持業務發展

HRBP（HR business partner）是業務政委，同時還是戰略伙伴、核心價值觀傳承的推動者、變革推動者、關係管理、HR流程運作者、HR解決方案集成者。在HRBP中，冠以“業務”兩個字，就是希望未來的人力資源體系和業務體系能夠相互融合、互動和支撐，更重要的是構建業務合作伙伴關係。人力資源本身有兩個資源：一個是人力資源平臺部，另一個是人力資源專家中心（COE）。人力資源平臺主要負責招聘、培訓、薪酬和績效管理等等，而人力資源專家中心主要負責戰略參與、流程優化、制度制定、確定標準、文化培養等體系。

以上是今天的主要內容，謝謝大家。

【互動問答環節】

Q1：人是可以改變的嗎？大企業更關注選拔有潛力的人還是更關注培養人？

答：人是可以改變的，有兩種改變模式：一種是因爲外部環境而改變，這種改變是痛苦的，而且是極不情願的，在這種模式下，當外部環境出現變化的時候，改變不會長久；另一種是由內而外的改變，當你產生內需或者覺悟的時候，這種改變更重要。我們爲什麼要學習知識？因爲當我們有了知識以後，就會思考，就會不斷地在知識中產生鏈接，從而產生價值觀。價值觀的改變是人類真正形成改變的驅動要素。

第2個問題，大企業更關注有選拔潛力的人，還是更關注培養人，我覺得這是並重的，兩個都需要。每一個人的潛力或者天賦都是有高低的，可能一些人的成長環境或者覺醒程度，一開始就比別人強，也有一些人有潛力，擅長某個事情。這種情況下，培養也很重要的。當你發現潛力或者天賦以後，如果不進行培養，或者沒有好的方式培養，這個潛力或者天賦就沒有價值。對大企業來說，兩個都重要，既要選拔有潛力的人，又要在選拔之後進行培養。

Q2：企業有自己的文化和做事方式，擁抱外部而來的新人才激發它的活力，想法很美好，但往往無法跳出自身文化和做事方式，而且引進這個人時，一般會希望他做哪一部分，起怎樣的作用，不太可能改變，實質還是要人才適應組織，讓人才在組織中內化，感覺很難像老師說的，能針對新人才因材施策去激發他，對此老師有什麼看法？

答：組織跟人才一樣，都會發生變化。當組織能物盡其用、人盡其才的時候，這個組織就是一個非常好的組織。但也有很多組織因爲過去很成功，或者處於商業領域的頭部，在組織不會變的情況下，傳統的人才觀認爲要讓人才適配組織。現在好的人才觀爲什麼需要人力資源板塊？人力資源板塊可以幫助組織產生適應人才能力的價值。以項羽和劉邦來舉例，很多優秀的人才都投靠過項羽，可惜項羽帳下的人力資源模型和組織系統，沒有吸納韓信、蕭何等等，所以，項羽團隊最後就兵敗烏江了。而劉邦的組織很好地吸納了優秀的人才，給予人才足夠大的空間和足夠自由度去發展。同時他也制定了普遍性的要求，這就是好的內容。

Q3：標杆企業的大平臺和現在流行的“平臺組織”是一個概念嗎？如何看待“傳統科層制組織已經過時”的觀點？“前中後臺組織”與“分佈式組織”有何異同？

答：第一個問題，標杆企業大平臺和現代理念中的“平臺組織”是有相同點的。在各種差異化業務中，提取出共性，或者共同要支撐的內容，纔會有平臺。平臺組織的誕生源於共性和共享產生的很多共同內容，它的效率最高，可持續性最好。

第二個問題，科層制組織已經把流程性、組織性固化下來了，適用於變化比較小的業務。

第三個問題，前中後臺組織和分佈式組織不太一樣。在大數據時代，中臺就是平臺，是企業在運作業務和人才在企業工作過程中間，形成的最具有價值和共享意義的資產。中臺能快速地支撐前臺和後臺，是企業沉澱下來的一個內核，前臺和後臺適配外部環境，還有我們提高響應機制採用的體系。分佈式組織有點像蜂巢2.0，蜂巢每個單元都具備很強的工作能力，每個單元就是一個獨立完整的個體，有點像阿米巴經營。分佈式組織和前中後臺組織的主要差異點在於，中臺在平臺化，而分佈式組織更加強調個體，是一個化整爲零的模型。

Q4：20年前和20年後的產品開發人員管理方式有什麼不同？IPD2.0的PDT（產品開發團隊）團隊管理如何變化？

答：20年後的產品開發人員管理方式很難說的，因爲要看人會變成什麼樣。現在我們不談20年前和20年後，以70年、80年、90年和00年這四十年爲例。70年代的人喫苦耐勞，開發人員是非常典型的奮鬥者，這些老黃牛任勞任怨，學到一項知識技能，就要把它運用進來。80年代的獨生子女比較多，開發個體的情緒化可能會稍微多一點，跟現在的生活狀態有關，80年代的人現在30到40歲，產生了職業危機，同時在管理過程中相對浮躁，沒有70年代的人那麼穩重。作爲開發專家來說，80年代的人跟70年代的人相比，基本功相對紮實，具有一定的全球化視野。90年代的人相對崇尚個性化，非常強調自己的個性化能不能得到施展，這跟他們的年齡有關。現在已經開始出現00年代的開發人員，有的人20歲、21歲就大學本科畢業。分佈式組織有可能會成爲管理00年代的優選，他們不在乎開發形態，喜歡在家辦公，工作幹得不爽，就會離開公司。95後已經出現這種狀況了，他們沒有太多的經營壓力。要根據不同年齡段人的特點，採用不同的管理方式。

IPD2.0的PDT團隊管理如何變化，取決於企業的開發團隊面向什麼，是2B還是2C,面向消費者還是to business。IPD1.0是從偶然到必然，強調的是流程和過程可控，而IPD2.0是從不可能到可能，更重要的是企業如何激發團隊創新。在IPD2.0模式下，大部分企業不僅以客戶驅動，關鍵要在技術中間找到價值創新點，推動產業趨勢，就是怎樣從價值驅動實現產業趨勢推動。在IPD2.0的團隊管理中，圍繞價值創造、價值創新的東西會多一點，往需求端、架構端走的人會多一點。

Q5：對於新產品、新業務的孵化，在組織和人才層面如何設計提高成功的可能性？

答：對新產品、新業務的孵化，在充分授權、充分發揮主觀能動性的基礎上，可以任用一些敢於擔責、勇於試錯的幹部。在人才層面，新業務需要創新和探索，儘量選用一些年輕幹部，讓他們大膽地去做。在組織層面，往往一些新的業務，你的公司沒有做，外面可能已經在做了，這時候就需要任用一些靈活、敏捷或者可以調動外部資源的幹部，讓他們發揮強大的外聯作用，連接外部資源，提供跨領域或者跨界的能力。這樣在新業務孵化中，就會產生很多新能力、新商業模式、新技術設計模型和架構模型。

Q6：事業合夥人流行趨勢下，事業合夥人和公司員工管理有何不同？

答：我現在正在探索和研究事業合夥人模型，下一階段可以一起探討一下。我初步的感覺是：公司的存在往往還是以經濟或者價值獲取爲主，而事業合夥人中間有一個很大的要素，就是怎樣驅動它對於願景和企業目標的認同感。可能你不在公司任職，跟公司沒有勞動合同關係，但你認可這個公司的事業，這就是事業合夥人制。企業管理員工，是因爲雙方有勞動關係。未來事業合夥人制的管理可能會更加敏捷和靈活，不見得會有勞動關係。事業合夥人制是一種長期的利益驅動機制，有可能在公司的股權結構，甚至其他產業上，不一定有直接的回報。

Q7：有的企業強調組織流程先固化後優化，如果優化週期過長，如何實現組織的靈活敏捷？

答：以前的組織形態沒有人管，一旦流程來了，組織就會不舒服。僵化的過程其實就是讓組織適應有流程存在，適應過程結束以後，組織就開始優化。在過程中間，根據實驗結果、基線，優化和調整組織更加適配企業的業務、人才模型，更好的創造價值、增加土地肥力。最後一個是固化，企業要把優秀的實踐形成流程，把英雄打贏仗的做事方式，變成標杆固化下來。 優化週期過長是因爲出現新業務或業務模型發生變化，不見得在優化過程中，就沒有流程、組織。企業的優化可能是很多的，優化週期不會影響組織的靈活、敏捷。

Q8：有的企業前期以市場爲導向、提倡工程商人，進入無人區後，更加重視天才少年，更加強調技術導向，是否又要開始反轉？

答：可能大家聽了很多“以客戶爲中心”，強調工程商人，不要技術導向。現在又發現有很多企業，進入無人區以後，開始強調天才少年、技術導向，開始反轉了。這是不是有矛盾？

首先，以客戶爲中心這個導向和理念是沒有錯的，我們所有的技術、過程都是爲客戶服務的。企業在以客戶爲中心、強調工程商人的過程中，進入無人區以後，突然要引進天才少年，要用技術導向拖着地球往前跑，主要原因在於客戶需求的變化。比如手機產業，現在手機的新增市場已經很少了，客戶都已經開發完了，或者客戶模型已經開發得差不多了，在這種市場環境下，如果企業繼續以客戶爲導向，如何撬動更多的客戶？誰去撬動產業週期的變化？新的技術可以撬動產業週期變化，而新的技術出現，需要大量的人才進入。所以，這並不能說是反轉或者變動，而是在產業、趨勢週期和企業所在的位置和環境下，我們要用客戶需求加技術創新雙輪驅動，支持企業的商業成功。當新的技術能開發出大量市場的時候，就要用新的技術導向。

比如喬布斯做iPhone時，大家對智能手機還沒有定義，當新的技術出現了以後，就重新定義了這個行業。喬布斯的新技術——大屏觸摸屏，加上寬帶技術的發展，在這個時代帶來了更加踊躍的客戶需求，才產生了很多新的商業機會。所以，這不是一種反轉，而是技術和商業雙輪驅動下，引領產業和爲客戶持續創造價值的必然選擇。企業以客戶需求爲導向時，做產品時，強調的是工程商人；做技術創新時，強調的是天才少年，天才少年有更多的時間去厚積薄發。

（文章整理/編輯 張曉倩 楊文雪）