十六篇系列：預計在未來的三年左右，就會開始陸續出現100億美元營收的手機遊戲

第一篇

很長時間以來凡是有信息的地方清一色滿屏的宏觀焦慮，但其實對普羅大衆來說，真正決定生死的是自己手頭上的事情，根本輪不到宏觀碾壓

所以，還是推薦前幾天的一條朋友圈

對於個人來說，或者對小團隊來說，或者對非規模化公司來說，太關注宏觀的層面，受宏觀概念牽制而影響自己的判斷和狀態，其實並沒有意義

因爲對於個人來說，或者對小團隊來說，或者對非規模化公司來說，真正需要的是能紮根的價值產品切入點，而不是雲裏霧裏的宏觀概念

宏觀層面，除非是政策禁忌，對具體從業者而言，都是一個緩慢的影響釋放和迭代過程，並不會立馬去妨礙當下

對個體，小團隊和非規模化公司來說，找到能紮根的價值產品切入點，遠比煩惱高大上但實際影響會更滯後很多的宏觀概念更有意義很多

第二篇

這確實是當前遊戲業存在的核心問題之一：

不管是單機遊戲，還是聯網遊戲，開發者製作的內容，有很大的一部分對用戶來說是無效的，或者說因爲流失/留存的問題，能體驗到特定部分內容的玩家只佔玩家羣體的小比例

（F2P模式中的分層體驗，幾乎加劇了上述問題的存在）

We’re in a world where we’re not even making finite games, and when we are they’re 20, 40 or 100 hours, and the common wisdom is that most players don’t finish them. We have these statistics inside the industry; some publishers, they realise that 10% of their audience is going to see the entire story. And that’s upsetting

當然，以上的狀況是不可避免的，畢竟你製作的內容並不一定能滿足大多數人的體驗需求傾向

這也意味着，開發者的內容製作，始終要出現低效的生產管理問題：你花了很大的成本製作，這部分的回報是否合理

第三篇

再過兩三年，就會出現多款累計營收百億美元級別的手機遊戲了

目前有100億美元級別潛力的手機遊戲大概有10款左右

圖一，Supercell has generated 12 Billion in USD with 6 of their original titles on mobile platform in the last 6 years. When I read this info in an article on #deconstructoroffun, my jaw dropped. To give you an idea how big that is, I’m comparing it to Call of Duty. (because its a well known, long existing franchise) CoD had generated approximately 6 Billion on PC, PS4, XBOX and Mobile combined in the last 6 years. Supercell has achieved this with less than a team of 300 vs 8000 at Activision. They won big by creating original, unique titles and they became industry leaders or top contenders in any genre they joined.

圖二，朋友問的一家中等規模（人員）的手遊公司大概能賺多少錢

如果以極端型的Supercell爲例的話（320人）

則差不多是：

15.6億美元（2019）+16億美元（2018）+20.3億美元（2017）+23億美元（2016）+23億美元（2015）+17.7億美元（2014）+8.92億美元（2013）+1億美元（2012）=125億美元

按照今天的匯率則是870億人民幣

第四篇

King對新招募人才的要求還是很高的：

不僅要高度內驅自律，還要成爲他人的榜樣

You’re someone who is self- motivated, who thrives in an agile environment

You are a natural mentor to other designers

這也是我們上次聊到的，規模化公司爲了保障高位競技的可持續性，一般都會對人才進行嚴苛的篩選，這是規模化公司相對小型創業公司的優勢，能實現人才在職業技能和職業操守上都有一定的保障

第五篇

截圖的邏輯，其實就三個判斷：

Ａ，市場趨於保守，只敢在IP和續作上下重注，但IP和續作的滑鐵盧事件比例越來越高

B，因爲新品的不適應性和可繼續性差，大量的中堅發行公司經常性受困於產品斷層瓶頸

C，市場上可用於激活Mass Market+爲環境生態上下游提供超額變現的遊戲產品比例正在變少

換句話說：能提供價值產品，就有機會滿足市場的稀缺性

第六篇

對於Gravity Well的Anti Crunch，我大概率是不信的

Drew McCoy在Apex Legends是怎麼在Loot Boxes上戲耍用戶的，又是怎麼和用戶槓歪的（因爲出言不遜，我們九個月前就預測他要下崗，三個月前算是下崗了，離開了Respawn Entertainment）

反正我是很難相信 Drew McCoy 當老大的Gravity Well能夠Anti Crunch

第七篇

按照Coin Master這席捲全球的勢頭，Moon Active融資1.25億美元所做的12.5億美元的估值是大大低估了

如果Moon Active緊接着再做一輪融資，估計應該和Niantic相當，也就是40億美元左右（雖然Niantic收購多，產品多，但Pokemon Go之後的成效都一般）都是一款頂級產品快速撐起來的

…

因爲Coin Master的爆發，Moon Active的估值從2016年的850萬美元飆升到現在的12.5億美元

Moon Active的員工爲280人

Coin Master 2019年的營收爲5億美元

估值從850萬美元到12.5億美元，翻了將近150倍，中間就差了Coin Master火不火

第八篇

ST遊久的案例挺悖論的：A，在連續虧損兩年後，第三年賣房成功守住盈利線，完全符合規避退市規則B，但是盈利的背後不是主營業務起色的功勞，主營業務仍然一塌糊塗，未來主營業務繼續下挫的可能性還是很高

這就變成了一場遊戲：變賣房產撐起盈利，符合規則 VS 主營業務仍然很囧，以及繼續囧也挺明確，賬目很虛

這個悖論就是：業務不健康 ，但賬面符合規則

第九篇

從近一年獲得版號的遊戲設計模型看，遊戲表達方向的鉗制並不明顯，仍然處在常規化範疇

從已經過審的名單和名單對應的遊戲實質內容看，基調和格調，並沒有預想的那般嚴苛

嚴肅性比預想的要弱一些

版號底下，並沒有實現產品精品化這個宣傳訴求

兩千款樣品還是能說明問題的

這也是我近期一直在想的一個問題：產品設計端的合規壓力是不是被過度解讀了（這裏不算其他層面的合規，只看產品設計）

第十篇

截圖一的邏輯We must accept finite disappointment, but we must never lose infinite hope

基本上在截圖二得到了最好的註解

我始終覺得：有明確的目標，有清晰的路徑，有變好的信念

纔能有更積極的心態去應對各種臨時的危機考驗

生活中的麻煩，大部分都是因爲自己不夠強，放大的

在同一個層次，根本沒有解決方案

能解決問題的唯一辦法，就是逼自己上一個新的Level

然後再回看：很多問題都是自己心態不好放大的

第十一篇

和朋友聊到的幾個比較意外的產品：

A，第一個是三國志戰略版的新增量級，這麼強勁又可持續，超出我們的估算實在太多了

B，第二個是巔峯戰艦，也是沒太看懂這麼老的遊戲下載怎麼又回來了

C，第三個是權力的遊戲凜冬將至，這麼大的IP，感覺下載量級怎麼也匹配不上

D，最後一個是Homescapes和Gardenscapes，在國內Puzzle市場，還能找到這麼好的生存空間（特別是這麼好的用戶滲透性）

第十二篇

現在回看MZ在Final Fantasy上的判斷：I think we’re competitive with anything Nintendo can put out

Final Fantasy XV A New Empires確實是MZ命運的轉折點

但不是向上媲美Nintendo，而是從高位開始崩塌

特別是到Crystalborne Heroes of Fate，MZ對市場的判斷已經趨於迷茫了

YC在2019年已經將MZ踢出最佳投資案例前102的名單了，要知道在2018年，MZ還能排名第五

第十三篇

中國遊戲環境，其實相對麻煩的是四個：

A，第一個是，出自用戶和競爭對手的惡意舉報

B，第二個是，輿論和媒體喜歡拿個別案例修修剪剪斷章取義，扣高帽子

C，第三個是，想施加影響力和刷存在感的組織太多

D，第四個是，想靠探試灰色地帶謀求利益的開發者比較多（這會帶來監管層面的收縮）

其中能形成超級威脅的是：

用戶和競爭對手的舉報，開發者作死探索灰色地帶

這兩個真的會帶來致命影響

其它的，來自監管機構出具合規要求，來自用戶大規模遊戲作弊，這兩者在全球都一樣，並沒有什麼特殊性

https://www.zhihu.com/question/387884845/answer/1215120996

第十五篇

Annapurna作爲發行商，從這幾年的效果看，還是有兩層制約性的：

A，第一層是，當前環境下，是不是有足夠好的新增產品（很顯然，從付費產品的角度，新增產品要好這個要求，還是嚴重稀缺）

B，第二層是，自己有沒有機會和最好的產品協同（而不是被一堆表面上感覺還行但實際上不行的僞產品耽誤了時間節點）

所以，很明顯，Annapurna在過去兩年的發行表現，在2018年和2019年還是有云泥差異的

第十六篇

方正證券關於字節跳動爲什麼要佈局遊戲的說法之一

移動互聯網變現的本質是流量變現，流量變現效率：遊戲 > 電商 > 廣告

舉的例子是：抖音廣告變現效率98元，京東變現效率233元，網易遊戲變現效率362元

本文整理自近期朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao

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