近日，碧桂園集團再次對區域組織架構作出大規模調整。碧桂園方面稱，這是去年以來集團主動進行一系列組織架構調整的最新延續，目的是爲了適應市場變化，繼續推動總部精幹高效、區域做強做優、項目做一成一，有利於繼續深耕三四五線市場，進一步提升公司全週期競爭力。

據悉，此輪調整共涉及到21個區域，其中滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西等規模較大的15個區域進行了拆分，拆分後新增區域26個；其餘區域則涉及到管轄項目範圍的調整變更。此次調整後，碧桂園下轄區域數量由此前的47個增至73個。

聚焦提效，強調“合適的就是最好的”

據初步統計，2019年以來到這次調整之前，碧桂園圍繞提升全週期競爭力至少先後實施了6次比較大的組織架構調整。在頗受關注的區域組織架構層面，調整較多但並不是一刀切，而是有分有合，系列操作讓人眼花繚亂。

可以發現，去年以來碧桂園主要是將部分業務規模偏小的、地域鄰近的區域進行合併，比如去年6月原環京5區域合併成立新的北京區域、京東北區域，今年3月原京東北區域再次併入天津區域。3月末廣東範圍內的區域調整，區域總數從13個減少爲6個，其中原廣州區域、清遠區域、韶關區域併入廣清區域，原深圳區域併入莞深區域，原肇慶區域併入佛肇區域等。被合併的區域無論在項目數量、管理半徑還是業績規模上都是偏小的，而整合之後每個區域公司面對的市場容量都在1500億以上，更有利於集約資源，提升效能，顯然是完善佈局、聚焦提效的綜合考慮。

這次調整，一部分規模較大的區域則進行了拆分，如原來的滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西等區域，管轄項目動輒上百個，基本覆蓋所在省份所有地市，年銷售規模都在300-800億元之間，任何一個都相當於一箇中等偏上房企的規模，堪稱一個個“小碧桂園”，這次均進行了裂變細分。例如，原滬蘇區域去年全口徑銷售額約870億元，在2019年全國百強房企銷售排名中可排在40位左右，銷售規模已連續三年位居集團第一，此次拆分爲滬蘇、南通、蘇中、蘇北4個區域。原湖南區域連續多年保持當地市場佔有率第一，2019年銷售額超過當地第二、三、四名房企的總和，這次也一分爲四。

一部分區域調整合並，一部分區域卻在拆分裂變，這樣的操作乍一看難免讓人捉摸不透，背後究竟有怎樣的邏輯？

碧桂園方面透露，區域架構調整的目的始終是圍繞提高管理效能、聚焦深耕三四五線市場、提高全週期競爭力，調整依據主要是根據所在區域市場容量、業績規模、管理半徑、區域運營團隊的綜合能力水平等方面的實際情況，靈活採取合併或裂變等舉措。

具體而言，對偏小的臨近區域進行合併目的是整合聚焦、提高效能，對規模較大的區域進行裂變細分則是充實佈局、貼近市場、繼續深耕三四五線，這就相當於“讓瘦子增肌”或“讓胖子瘦身”，從而使區域達到相對均衡的“體態”，這正體現了碧桂園決策層一貫的理念：“合適的就是最好的”。

在4月初的集團管理會議上，集團總裁莫斌就放出話來：“未來碧桂園還有可能會根據市場、內部管理的需要進行細分，然後聚焦深耕、提高效能。”由此看來，碧桂園本輪組織架構調整早有徵兆，也許還沒有畫上句號。

激活組織活力、創造更多價值

此前區域調整後碧桂園下轄的國內房產區域總數爲47個，加上這一輪的裂變細分，目前下轄房產區域達到73個。

對集團而言，全新的格局劃分下區域數量大爲增加，減少與一線市場的彙報層級、縮短決策鏈條、提高管理效率，有利於在當地快速反應、深耕三四五線市場。同時，客觀上也貢獻了一批新的關鍵崗位和機會。

區域的合併拆分必然伴隨着一批關鍵人員的重新安排。碧桂園在過去幾年培育和引進了大量人才，如超級碧業生、未來領袖等，僅博士就超過1000人，這批人才隨着碧桂園在全國的業務開展快速成長，積累了豐富的項目操盤經驗和經營能力。如此豐厚的人才儲備，使得企業在應對市場變化的時候有着厚實的板凳基礎和底氣，排兵佈陣遊刃有餘。

在今年3月集團高層管理會議上，莫斌強調了“1+3”、叢林生態、縱向輪崗、創造價值等關鍵詞，他表示：“公司永遠在進步，不同階段有不同的調整。希望這種鍛鍊激活人才，讓組織活力更旺盛，創造更多的價值”。

集團董事局主席楊國強經常談到，他夢想着碧桂園社會精英人才雲集，並期待跟優秀的人同行，“給他舞臺，讓他的潛力發揮到極致，演繹精彩的人生。”此前，碧桂園培養的“未來領袖”中，已有34名已晉升爲區域總裁/副總裁以上級別的核心管理人員，有出生在1990年左右的年輕人已經成爲區域總裁。

近期碧桂園天津、內蒙等區域總裁的選拔，均採用了公開競聘的方式，真正是“敢於用人、能上能下、優勝劣汰”， 碧桂園開放的選人用人理念可見一斑。當機會來臨、舞臺呈現，此前重點培養儲備的更多優秀人才剛好可以堪當大用。

主動“變陣”，向精細化管理要競爭力

伴隨着市場下行、政策趨緊，地產行業已進入存量時代，衆多房企紛紛調整步伐、開啓戰略轉型，從過去的高速增長轉向精耕細作的高質量增長，各主要房企開始對總部和區域組織架構進行調整、整合是通行做法。據樂居財經統計，2019年以來，涉及調整組織架構的房企包括萬科、保利等在內總數超過10家。

總體來看，碧桂園迄今爲止依然走得很穩。今年3月發佈的2019年年報顯示，碧桂園銷售、營收、利潤等各項數據都十分出色，靚麗的業績在行業內獨樹一幟。然而，如此體量規模的企業如何在新的發展階段避免出現組織龐雜、人員冗餘、管理半徑過長、效率低下等“大企業病”，進而危及企業生存發展？顯然，碧桂園的決策層對此有着極爲清醒的認識。

去年和今碧桂園的主題詞都是“全競提升”，楊國強在內部多個場合反覆提及“競爭力”“優秀的人”等關鍵詞，總裁莫斌提出高效率、成本力、產品力、服務力、科技力的“一率四力”，並將此作爲提升全週期競爭力的重要抓手，其中組織架構調整就是提質增效的重要一環。

碧桂園明確表示，未來還將繼續遵循“堅持佔領三四線、堅定下沉五六線、謹慎佈局一二線”的戰略佈局，強化對區域市場的研究，根據區域具體情況靈活調整，不斷提升投資拓展和經營管理的精細化程度。