用戶，是企業經營的原點，也是過河最重要的石頭。疫情之後，環境驟變，金融機構經營決策的落腳點，依舊不離“用戶”二字：獲取好用戶、挑出壞用戶、服務好用戶。

1、獲取好用戶

優質用戶，任何時候都不嫌多。疫情之後，一些金融機構加大對優質用戶的營銷力度。如工行融e借，推出年化4.35%的超低利率優惠，雖然大多數用戶不符合條件，但藉助疫情槓桿效應，產品宣傳觸及更多目標用戶，達到了獲取特定優質用戶的初衷。如蘇寧任性付，針對蘇寧易購超過10萬件商品，推出大範圍的24期免息分期優惠促銷，目的也是拓展優質用戶。

有些用戶，“優質”地不需要風控，如公務員、國企員工等，他們是大行低息貸款的座上賓，消費金融機構無力染指。消費金融機構的用戶，沒“好”到這個地步，需要風控介入。疫情之下，風控邏輯發生變化，如何篩選好用戶、挑出壞用戶，成爲區分不同機構綜合實力的分水嶺。

2、挑出壞用戶

挑出壞用戶，靠風控模型。大數據風控強調訓練與迭代，本質上是結果導向的。一個借款人，每一期都按時還錢，按時還3年（也可以是2年），初始條件再單薄，在模型裏也是優質用戶了。

按時還款的用戶，還款意願強，還款能力未必強。還款來源大致有三個：儲蓄、工資、借錢。儲蓄多的人，借款需求少，從概率上看，還款靠的還是工資和借錢。

消費金融用戶，以年輕人爲主。從持牌消費金融公司的用戶結構看，30歲以下佔比多在40%-50%之間；學歷分佈看，專科及以下佔比在60%-70%之間。年輕、無儲蓄、月光是其典型特徵。

這個客羣的還款能力，多數靠工資，少數靠借錢，疫情打亂的，恰恰就是工資收入。很多藍領工人，收入依賴績效提成，疫情期間沒活幹，收入縮水、無力還款，導致不少消費金融機構逾期率陡升。

問題來了，這類逾期用戶，究竟算不算“壞用戶”，不同機構反應不一：有些機構如臨大敵，收緊口袋、降低通過率，加大催收力度；有些機構視之爲機遇，允許延期、緩報徵信，爲用戶情感賬戶充值，累積好感度，爲“疫後”蓄力。

不同的應對，背後是不同的用戶服務理念。

3、服務用戶

許多公司都對“服務用戶”理解有誤，用起來卻好像對它瞭如指掌。通用電氣原CEO傑克•韋爾奇曾批評道，

“我們經常衡量各種指標，實際上卻什麼也沒弄明白。一家企業需要對三件事情做出評估衡量：客戶滿意度、員工滿意度和現金流。”

多數消費金融機構，眼裏並沒有“客戶滿意度”，或者說嘴裏有、心裏沒有。就像看人下菜碟的客商，“坐、請坐、請上座”，你說對用戶不好吧，有些用戶享受的是“請上座”待遇；你說對用戶好吧，還有冷冰冰的“坐”字。

在這種理念下，用戶是因爲自己足夠好才享受了好服務，再好的服務，都無法帶來真正的“用戶滿意度”。

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