平安是什麼？

談及這家巨頭公司時，不同的人會給平安打上不同的標籤：業務維度上，有保險、銀行、證券、科技、醫療、汽車、智慧城市等等；企業文化的維度上，它代表傳奇、誠信、勇敢、開拓、冒險……這些標籤，適用於平安的不同階段，卻都不是它的全貌。

拆解平安創業版圖的過程，並不容易。

儘管平安剛剛纔走過32年，可其中錯綜複雜的業務變遷、人物更迭、團隊進退，與壯麗的時代畫卷相交織，豐富性已與很多西方百年企業不相上下。

取中國經濟騰飛的大勢，駛在快車道上的平安集團，從快速向外複製、學習，到內生出遠見與動力，其一心追求卓越的目標向來清晰明確，纔有了現在的光芒。

今天的平安，被業界不少人比作“大象”。如果爲32年曆史加上動效，我們會看到，一家企業一次次闖過窄門，從深圳蛇口的小公司成爲世界舞臺上長袖善舞的大型金融科技集團。

“大象”是怎樣煉成的？平安崛起背後，又闖過了哪些關卡，衝破了哪些阻礙？在《無止之境》之中，我們共同找尋一些關於平安不一樣的成長密碼。

不破不立

不經歷巨大的困難，不會有偉大的事業。“輕而易舉”這四個字，很難在平安的字典裏找到。

起於保險，志在金融科技集團的平安，開端就在破局。所謂“不破不立”，它來得比想象中更不容易。

1983年，28歲的馬明哲爲改革浪潮所激盪，來到深圳蛇口——改革開放事業的起點。1985年，蛇口招商局社會保險公司掛牌成立，接管蛇口工業區勞動人事處的社保相關職能，馬明哲成爲社保公司的經理助理，1986年升任副經理。

當時，社保公司的作用，是爲工業區內上百家企業提供服務，用工方繳納保險金，社保公司負責保險金的投資與保值，受限於狹窄的投資渠道，資產投資回報不穩定。同時，中國保險業恢復，中國人民保險公司一家獨佔，不少外商投資企業對唯一的選擇頗有非議。

市場供需倒逼創新，馬明哲起了個念頭，既然一家經營主體難以提供滿意服務，不如試着創辦一家全新的保險公司。想法一提出，包括招商局蛇口工業區負責人袁庚在內，一衆領導都不支持。

直到1986年，招商局爲百年前創辦的“仁和保險公司”召開紀念會，馬明哲藉機再次提出建議，與會者才意識到新體制下保險公司的重要性。

有前瞻性的認同，也有對實踐性的擔憂。一家全新的保險公司，能否有足夠資金養活自己？人保之外，新保險公司還有必要嗎？這些問題的答案，誰都不知道，獲取信任和許可的責任，最後還是落到馬明哲身上。

從1986年7月起的兩年裏，馬明哲揣着成立保險公司的申請報告，帶着一名祕書、一名司機爲平安籌建四處奔走。

在籌建過程中，碰壁是常態，三上北京，兩次直書，屢敗屢戰，是平安創辦階段的最佳寫照。

幸而，不懈努力下，申辦方案以“限於深圳特區開展業務”的折中方式，最終得到批覆。1988年5月27日，平安保險正式對外營業，註冊資本金4200萬元。

690天的如履薄冰，換來了平安破局而生，也奠定了它“搶跑者”的底色。

海平面下

初生牛犢不怕虎，平安保險衝破制度桎梏，自己爭取到了出生的機會，可即便在改革前沿的蛇口，“質疑”仍不可避免。

有人疑慮，這家新生的公司到底能存活多久？是否值得加入？也有人思想迷信，覺得賣保險是談論“不吉利”的事。連蛇口的領導都忍不住感嘆：馬明哲“挑了塊最難啃的骨頭。”

很多人並不知道，正式營業前，平安業務已經起錨。一拿到中國人民銀行的批文，按捺不住的平安人，就開始到市場上找飯喫。

1988年4月，蛇口工業區房地產公司就和平安簽訂了第一張“鉅額”產險保單，保險金額3072.1萬元，保費43998元。

1988年5月27日，平安保險公司舉辦開業典禮。

1988年8月，平安舉辦了一個簡單而不失莊重的開業儀式。“公司在蛇口招商路租來的一間440平方米辦公室開業，扣除洗手間和通道，辦公使用面積僅200平方米左右。平安提出一年完成 500萬元的保費目標，這一目標僅是中國人保保費的幾千分之一。”《無止之境》這樣寫道。

1988年底盤賬，平安用半年多時間，收了近500萬元保費，成功完成自己的“小目標”。規模不大，作爲改革試點單位，還是讓行業感受到幾分驚喜：國內保險市場長期由一家公司獨家經營、紋絲不動的局面，打開了一個小小的缺口。

開業、招人、設機構、理順後臺流程，去市場上找機會，在行業裏招兵買馬，1988-1998年的十年間，平安走出蛇口，進軍全國，業務從產險、壽險再到經營國內所有險種，儘管難，趁着中國經濟騰飛的大勢，這個“新生兒”自己設定發展的時間表，又分毫未差地完成了。

1992年，國務院正式批准平安保險公司更名爲中國平安保險公司，平安成爲一家真正的全國性保險公司。

至此，很多人對平安的印象，似乎就是一路狂奔的模樣，殊不知，步入第二個十年時，平安踩過一次“大剎車”。

彼時，國內保險業處於大規模擴張階段，增員過快、盲目自信是很多公司的問題，一旦保費增長放緩，潮水褪去，各家公司立馬犯了難。即便平安壽險保費突破百億元大關，人均創利也走起了下坡路。

面對困難，何去何從？

第二個十年的開局，平安在內部進行了一系列企業文化和根基的調整，譬如定下“對客戶負責、對員工負責、對股東負責 、對社會負責”四大責任，確立“誠實、信任、進取、成就”價值觀，同時明確了願景目標：建設國際一流綜合性金融服務集團，確保“最好的機制、最好的人才、最好的管理、最好的服務、最好的產品在平安。”

平安也迅速進行業務與人員改革，保持多元化金融集團經營架構，持續向保險、證券、投資、銀行等業務滲透，同時關停虧損險種，撤出部分地區，不惜犧牲市佔率。

從全面開花到聚焦出擊，在外援麥肯錫的幫助下，平安引入KPI管理方法，明確責任與效益，採取“末位淘汰”，砍掉大部分低效的部門和人員。

半年時間，關停並轉，平安的管理理念、成本意識沉澱下來，發展路徑也越來越清晰。

2003年底，平安收購福建亞洲商業銀行，更名爲平安銀行；2004年成立養老險、健康險公司；2005年，成立資產管理公司，金融控股架構確立，直指綜合性金融控股集團。

2004年6月24日，中國平安集團在香港整體上市，壯大了公司的資本實力。

在資本市場上，平安集團亦鋒芒畢露。2004年，平安在H股掛牌上市，2007年迴歸A股，創下當時全球最大的保險公司IPO記錄，也成爲A股市場第二大IPO，僅次於中國工商銀行，當日收盤，兩地總市值超過3000億人民幣。

在創立的第20個年頭，平安首次進入《財富》世界500強榜單，排名第462位。從“夾縫中求生存”的開拓者，終於成了在金融界擲地有聲的世界級品牌。

可是，通往榮譽的路上，並不鋪滿鮮花。2008年，美國次貸危機演變爲全球金融風暴，平安接連遭遇再融資風波、富通投資失利等考驗。

好在，保險、銀行、證券、信託等主營業務保持健康、穩定發展，平安頂住了壓力，仍然盈利。

花旗集團有一條經營理念廣爲流傳：真正能夠導致惡果的，是犯了錯誤卻竭力加以掩蓋。對平安而言也是如此。

面對考驗，馬明哲很坦然——“站在岸上的人永遠學不會游泳”，他認爲，嗆水不可怕，關鍵是能否掌握搏擊風浪的能力。平安也不會因一時的挫折變得患得患失，有魄力、不怕犯錯、勇於開拓、把握良機，依舊是平安精神的本色。

馬明哲很清楚，“平安要是真的發展太順，反而讓我憂慮，困難和磨鍊來得越早越好，隊伍越早得到鍛鍊，積累的經驗越豐富，競爭力就越強。在充滿壓力和挑戰的環境中生存發展，我覺得更加踏實。”

在一次次考驗中，市場真正意識到，原來這家公司已經長成爲真正的巨擘。“平安好比一座冰山，過去10%是浮在水面上，90%是沉在水下，突然有力量將這座冰山托起來了，很多人就愣了，這個公司怎麼這麼大了。”

隨着平安的發展壯大，市場自然有了更高的期待。經過多次考驗，平安重新審視了金融風險評估、全球化投資等戰略級問題，信息公開更透明，主營業務更穩健，市場風險的認知也更清晰。

黃金時代

2018年，平安首度披露了一組數據：過去10年，投入500億到金融科技中，未來10年將會投入1000億。

《無止之境》中記錄，平安2008年的一份融資方案中，有一句話當時看來並不起眼：“將爲互聯網金融業務佈局提前做好資本規劃”。原來，平安遠見於未萌。

平安向來動身早，不論主業金融還是新興的科技業務。它是最早引入外資、最擅長運用外腦的中國企業之一，也是最早接收到科技信號的企業之一。

2001年，平安全國客服專線95511實現了在全國30個省市的開通，建立起了首家短號碼的全國集中式服務網絡。

1999年，滙豐與IBM在“交互式金融服務”上開展合作，平安就啓動了IT改造。2002年後，平安實施了IT基礎的技術平臺統一和應用系統建設，按照“一個客戶、一個平臺、多種產品、一站式服務”的綜合金融要求，打造一個整合的科技平臺，陸續修整IT組織架構。

2008年，平安科技公司掛牌，IT、互聯網從中後臺走到了舞臺中央。

奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特提出過著名的“創新理論”，所謂創新，就是要“建立一種新的生產函數，即生產要素的重新組合”。這種改變，在平安內分爲三個階段：

1.0時期，平安以發展傳統金融業務爲主，以建設系統解決業務問題，自動化的基礎建設是這個階段的重點；2.0時期，首度試水網銷、電銷平臺，拓寬與客戶的接觸渠道，服務更加便捷；3.0階段，開始孵化新業務，一批真正的互聯網新公司乘勢而起，誕生了陸金所、金融壹賬通、平安好醫生、平安醫保科技、平安智慧城等開放的生態級公司。

金融邁向科技，2008年後的12年裏，平安經歷了最重大的一次跨界與轉型。其實若說轉型，並沒有脫離本業，從探索金融電商、科技改良金融服務到“金融+科技”、再到“金融+生態”，平安在做的，始終是科技賦能金融、科技賦能生態、生態賦能金融。

2014年業績發佈會上，初出茅廬、尚未盈利的平安互聯網板塊，取代傳統主營業務保險、銀行和投資，成爲關注焦點。

這一年，平安正式明確互聯網金融戰略，制定了核心金融業務和互聯網金融業務相互協同的路線。

平安從全牌照的金控公司，轉而定位爲“國際領先的個人金融生活服務提供商”，落地分爲傳統和非傳統兩種路徑：前者基於保險、銀行、證券業務的傳統生態圈，後者則從金融服務延展到生活服務，深入相關細分場景，讓能力外溢，產品和服務向社會輸出，成爲新的利潤增長點。

當時，有人評論：“平安在用兩條腿走路。”

2017年，平安首次披露了陸金所控股、金融壹賬通、平安好醫生、平安醫保科技四大“獨角獸”，將自己升級定位爲“國際領先的科技型個人金融生活服務集團”。

2019年，平安科技板塊總收入同比增長27.1%，至821.09億元；科技專利申請數超21383項，領跑全球；旗下金融壹賬通、平安好醫生和汽車之家均已實現上市，5家科技公司整體估值達691億美元。

對新技術的敏感，以及勇闖無人之境的膽識，推動着而立之年的平安，再上一個新臺階。

與2008年相比，12年後的今天，平安營收已破萬億、淨利達到千億，所面對的環境也更加複雜。市場往往習慣於從平安跑馬圈地式的業務延伸中總結經驗，探尋“這家企業憑什麼獲得成功？”事實上，32年披荊斬棘，很難定義哪一刻是真正迎來了成功。

在平安自身看來，它仍處於追求成功的過程之中，還望不到時間軸的盡頭。每一個階段，都是它的“黃金時代”。