有個問答：公司只有300名員工，中層和高層領導就有35位，合理嗎？很多人都指責這是“人浮於事、官多兵少”。其實，本人的觀點還是實事求是，企業人員結構配置，不能表面上看比例，關鍵看它是不是持續盈利和長遠發展。不管人員是什麼結構，只要讓企業發展、員工漲薪、骨幹成長，那就是好結構。不能讓企業盈利、員工進步的“結構”，比例再科學，也不是“好結構”。看懂以下這3個“套路”，老員工說：原來如此，這3點實情，說到點子上了。

【一】從問題表面上，看似是指責“官多兵少”。

體制內的國企、公務、事業單位，由於歷史和機制原因，人員只能進不能出、只能上不能下，必然會出現“機構龐大、部門臃腫、人浮於事、效率低下”的“大企業病”，其實，小企業小單位，由於人員擺佈更難，反而更容易患上這種“三高”肥胖的“大企業病”。

很多體制內單位，各層管理人員與一線崗位人員比例普遍超過三分之一。中層以上人員有35人，這是比較好的。每個中層管理人員至少要領導三四個管理人員吧，所以，管理人員100多個，佔到三分之一，這都是常態情況，沒有什麼大驚小怪的。

還有一個主要原因，就是體制機制的原因。再小的單位，麻雀雖小五臟俱全。比如，300人的單位，至少有一個領導班子5-7位成員，下面至少要設八九個處室和一正一副中層，下面至少要設五六個二級單位（比如生產車間、分子公司等等），二級班子設3-5名中層管理人員。這樣算起來，中層以上領導35位以上，還算合理。

每個處室怎麼也有三五個管理崗位人員吧，比如財務處至少有七八個人，公司辦至少四五個人，人力資源部五六個人。二級單位至少還有技術員、安全員、質檢員等十來個管理人員吧。這樣算下來，中層以上領導人員和普通管理人員共計100多人，200名員工幹活。這個比例還算精簡高效了。

【二】深度思考一下，“官多兵少”反而是大家樂見其成的。

體制內的人，人員相對固定不流動，工資穩定沒彈性，大家總要有所追求，只能追求“帽子”。不管是“實職”帽子，還是“虛職”帽子，有“帽子”總算有“面子”。儘管體制內單位都有“職數”限制，但各單位還是創造條件設置職位，讓大家都有“進步”空間。

體制內單位實行職務和職級制度，比如，一個科室15人，可能十年二十年都是這15人，總不能讓人一輩子當科員吧，所以，設科長一個，副科長三個，主任科員四個、副主任科員五個，科員三個。也不一定是12個科級指揮3個科員，其實，人人都要幹活，就是掛個“帽子”，漲幾百塊錢，出門都叫科長，面子上好看。

所以，300人的單位，可能有一大半人都是“帶長”的，反而運轉更順暢了，因爲大家樂見其成，人人都能看到自己的未來，早晚掛個長，不至於一輩子當個科員吧。心，理順了，工作也就理順了。成本並沒有增加多少，卻起到了無形的推動力。其實，也要理解上級的良苦用心，人心都是肉長的，大家辛辛苦苦工作，總要給他們一點盼頭吧。

其實，這並不是體制內獨有的，外企民企也要會設置人才成長通道，比如，銷售類企業，會設置銷售總監、副總監、銷售部門經理、高級業務經理、業務經理等等，讓員工有持續成長進步的通道和盼頭，員工奮鬥纔有勁頭。

【三】實事求是地分析，企業人員結構如何擺佈，核心看它是否適合企業發展。

300員工的企業有35箇中層是不是合理？要看企業的性質和經營特點，如果是生產類型或銷售類型的，這個比例顯然不合理。生產型和銷售型的企業，人工成本高，人員結構要向一線傾斜，管理人員要少，操作工人和銷售人員用提成制來管理就比較合適。還有科技型企業，管理人員要更少，因爲產生價值的人員主要是科技人才，如果管理人員一大堆，科研人員沒幾個，這種企業活不長。

如果是投資類、外包類、工程類等企業，管理人員多，也是正常的。比如，某公司是承包工程類的公司，核心骨幹是營銷人員和施工管理人員，有35位中層，另外300人可能都是財務、監理、安全、預決算人員等等。有工程時，再外包大量施工人員就可以了，不需要養太多一線人員。

可能很多人會指責這家企業爲什麼不搞扁平化管理模式呢？其實，扁平化管理模式，不適合國內企業，國人比較難管，一個人管幾百人，簡直太“理想化”了，國人一個人三個心眼，根本管不過來。按照科學管理幅度，一個人管理7到13人比較合適。所以，很多探索扁平化的企業，紛紛改回“品字形”管理結構。儘管損失一點“效率”，也總比“放羊管不了”要好得多吧。如果按照“品字形”管理架構，300人企業有100名管理者，只要它符合企業實際，促進效益增長和企業持久發展，那它雖然不是最優化的，但也是合適的。

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