有個問答:公司只有300名員工,中層和高層領導就有35位,合理嗎?很多人都指責這是“人浮於事、官多兵少”。其實,本人的觀點還是實事求是,企業人員結構配置,不能表面上看比例,關鍵看它是不是持續盈利和長遠發展。不管人員是什麼結構,只要讓企業發展、員工漲薪、骨幹成長,那就是好結構。不能讓企業盈利、員工進步的“結構”,比例再科學,也不是“好結構”。看懂以下這3個“套路”,老員工說:原來如此,這3點實情,說到點子上了。

【一】從問題表面上,看似是指責“官多兵少”。

體制內的國企、公務、事業單位,由於歷史和機制原因,人員只能進不能出、只能上不能下,必然會出現“機構龐大、部門臃腫、人浮於事、效率低下”的“大企業病”,其實,小企業小單位,由於人員擺佈更難,反而更容易患上這種“三高”肥胖的“大企業病”。

很多體制內單位,各層管理人員與一線崗位人員比例普遍超過三分之一。中層以上人員有35人,這是比較好的。每個中層管理人員至少要領導三四個管理人員吧,所以,管理人員100多個,佔到三分之一,這都是常態情況,沒有什麼大驚小怪的。

還有一個主要原因,就是體制機制的原因。再小的單位,麻雀雖小五臟俱全。比如,300人的單位,至少有一個領導班子5-7位成員,下面至少要設八九個處室和一正一副中層,下面至少要設五六個二級單位(比如生產車間、分子公司等等),二級班子設3-5名中層管理人員。這樣算起來,中層以上領導35位以上,還算合理。

每個處室怎麼也有三五個管理崗位人員吧,比如財務處至少有七八個人,公司辦至少四五個人,人力資源部五六個人。二級單位至少還有技術員、安全員、質檢員等十來個管理人員吧。這樣算下來,中層以上領導人員和普通管理人員共計100多人,200名員工幹活。這個比例還算精簡高效了。

【二】深度思考一下,“官多兵少”反而是大家樂見其成的。

體制內的人,人員相對固定不流動,工資穩定沒彈性,大家總要有所追求,只能追求“帽子”。不管是“實職”帽子,還是“虛職”帽子,有“帽子”總算有“面子”。儘管體制內單位都有“職數”限制,但各單位還是創造條件設置職位,讓大家都有“進步”空間。

體制內單位實行職務和職級制度,比如,一個科室15人,可能十年二十年都是這15人,總不能讓人一輩子當科員吧,所以,設科長一個,副科長三個,主任科員四個、副主任科員五個,科員三個。也不一定是12個科級指揮3個科員,其實,人人都要幹活,就是掛個“帽子”,漲幾百塊錢,出門都叫科長,面子上好看。

所以,300人的單位,可能有一大半人都是“帶長”的,反而運轉更順暢了,因爲大家樂見其成,人人都能看到自己的未來,早晚掛個長,不至於一輩子當個科員吧。心,理順了,工作也就理順了。成本並沒有增加多少,卻起到了無形的推動力。其實,也要理解上級的良苦用心,人心都是肉長的,大家辛辛苦苦工作,總要給他們一點盼頭吧。

其實,這並不是體制內獨有的,外企民企也要會設置人才成長通道,比如,銷售類企業,會設置銷售總監、副總監、銷售部門經理、高級業務經理、業務經理等等,讓員工有持續成長進步的通道和盼頭,員工奮鬥纔有勁頭。

【三】實事求是地分析,企業人員結構如何擺佈,核心看它是否適合企業發展。

300員工的企業有35箇中層是不是合理?要看企業的性質和經營特點,如果是生產類型或銷售類型的,這個比例顯然不合理。生產型和銷售型的企業,人工成本高,人員結構要向一線傾斜,管理人員要少,操作工人和銷售人員用提成制來管理就比較合適。還有科技型企業,管理人員要更少,因爲產生價值的人員主要是科技人才,如果管理人員一大堆,科研人員沒幾個,這種企業活不長。

如果是投資類、外包類、工程類等企業,管理人員多,也是正常的。比如,某公司是承包工程類的公司,核心骨幹是營銷人員和施工管理人員,有35位中層,另外300人可能都是財務、監理、安全、預決算人員等等。有工程時,再外包大量施工人員就可以了,不需要養太多一線人員。

可能很多人會指責這家企業爲什麼不搞扁平化管理模式呢?其實,扁平化管理模式,不適合國內企業,國人比較難管,一個人管幾百人,簡直太“理想化”了,國人一個人三個心眼,根本管不過來。按照科學管理幅度,一個人管理7到13人比較合適。所以,很多探索扁平化的企業,紛紛改回“品字形”管理結構。儘管損失一點“效率”,也總比“放羊管不了”要好得多吧。如果按照“品字形”管理架構,300人企業有100名管理者,只要它符合企業實際,促進效益增長和企業持久發展,那它雖然不是最優化的,但也是合適的。

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