文 | 言區社，作者 | 王利陽

2個月前，豐巢快遞櫃宣佈向用戶收費，近日菜鳥驛站宣佈除了寄取快遞外，還將提供社區團購、洗衣、回收服務，升級爲數字生活社區服務站，一來二去的對比下，貌似菜鳥驛站更替用戶着想，而豐巢卻顯得有些喫香難看。

豐巢快遞櫃與菜鳥驛站的立足點是相同的，都是爲快遞員派件提供方便，也爲用戶取件提供更多選擇，豐巢收費與菜鳥驛站增加服務的目的也是相同的，都是爲增加點位收益，不同的是豐巢的主要目是財務優化，而菜鳥驛站則是增強站長的營收能力，如此纔會有更多的人加盟菜鳥驛站。

豐巢快遞櫃是自營模式，需承擔極大的設備成本，如今已到了不得不向用戶收費的階段。而菜鳥驛站是加盟模式，最大的房租成本由加盟站長承擔，而且菜鳥本身並不缺錢，也不急於賺錢，但菜鳥需要解決如何讓驛站更賺錢的問題，那些店中店型的菜鳥驛站倒無妨，他們主要是靠快遞引流，可那些純菜鳥驛站的站長只靠快遞業務的收益很難滿足收益要求。

對此，裹然快遞櫃創始人汪堅認爲，菜鳥驛站在不向用戶收費的情況下，嘗試通過增加社區團購、洗衣、回收等多樣化服務來提升站長門的營收，這是菜鳥驛站的初心。至於涉足社區團購，這並不是菜鳥在阿里體系內需要承擔的角色和工作，當初爲了讓菜鳥更專注解決倉儲物流配送業務纔將其獨立，怎會又讓菜鳥反過身來去做電商？

菜鳥驛站做社區團購的目的是什麼？爭奪社區市場，還是幫助站長創收？

實際上，從菜鳥的計劃安排來看，其只是向驛站提供社區團購的配套服務，自身並不做自營業務，商品及供應鏈服務的是阿里收購來的大潤發，也就是說，菜鳥驛站的社區團購至少在阿里內部跨部門溝通上已達成初步的協同安排。

即便如此，社區團購公司對這件事不必太當真，也無需太緊張，菜鳥驛站站長們也不用太興奮，更不用太着急接入，如果菜鳥想通過驛站業務線去搶奪社區團購市場，必然會組建完全的獨立團隊並投入重金運作，以現在興盛優選、同程生活等社區團購公司的體量標準來衡量，至少需要準備5億美金的運營資金，沒有前期市場投入，僅憑快遞代收或者大潤發的供應鏈，很難短時間內產生市場效果。

菜鳥依託驛站做社區團購試水成分更多一些，暫時還未打算全力投入。另外，菜鳥沒有強制要求站長們一定要上線社區團購業務，做與不做取決於站長自身，菜鳥要做得是將社區團購業務模塊化、工具化，作爲驛站增收的一種選擇，哪些驛站會推出團購則取決於站長本身是否具備社區團購的經營管理能力。

阿里的各業務線風格要麼是絕對控股自營，要麼是平臺化提供基礎設施服務，加盟模式的菜鳥驛站，更符合阿里平臺化的運作思路，類似的我們可以把驛站理解爲淘寶店，菜鳥樂於爲驛站站長提供各類平臺工具來幫助站長提升營收能力，但菜鳥不會對站長有強制的社區團購業績要求。

其他社區團購平臺可以給寶媽團長制定KPI，根據業績完成度或者其他指標更換團長，但菜鳥站長如果沒有快遞代收業務違規情況出現，是沒辦法換掉的，菜鳥驛站的主要業務是快遞代收，第三方加盟菜鳥驛站是要做站長，而不是社區團購的團長。菜鳥驛站只是結合阿里體系資源提供了配套的社區團購服務方案，最終是否做團購的選擇權在站長手裏。其實早已有菜鳥驛站站長在兼職做其他社區團購平臺的團長了。

菜鳥驛站做社區團購，故事背景架構雄偉宏大，終端執行能否到位？

有整個阿里做背書，淘寶、天貓、支付寶、大潤發以及菜鳥裹裹等阿里系產品可以線上線下及倉儲物流供應鏈全方位地爲菜鳥驛站提供社區團購助力。乍看之下，這是一個背景架構雄偉宏大的社區新零售故事，但運作執行層面的工作並不是1+1的加法邏輯，有強大的背景支撐與能不能好項目是兩碼事，阿里做不成的事情有很多。

我們不妨先拆解一下社區團購的核心節點：終端節點+運營節點+供應節點。驛站站長負責終端節點，與用戶打交道並組織團購，菜鳥自身需要負責技術、選品、策劃等運營工作，大潤發負責商品供應鏈，分工明確、各司其職。不用懷疑菜鳥的平臺運營能力，也不用擔心大潤發的供應鏈能力，但需要擔心終端站長的組團能力，以及菜鳥與大潤發跨公司、跨部門的協同能力。

裹然快遞櫃汪堅表示：“適合做站長未必適合做團長，站長只需要認真負責管理快遞即可，而團長則需具備交際能力，擅於與人打交道，簡單的說站長的工作是對物，團長的工作是對人，這是兩種工作能力。”現實中不排除有一部分人同時具備這兩種能力，但完全以站長爲基礎來做社區團購，必然會廣泛存在終端人員能力不足的問題。

菜鳥驛站一般都是個人店或者夫妻店，不要指望驛站老闆可以招聘一個有能力的人來負責社區團購，這樣的人驛站是留不住的，多半會自己單幹，或者到其他社區團購平臺去做團長。此外，菜鳥驛站主要是通過菜鳥裹裹、支付寶、淘寶以及短信等阿里系產品來取件，而社區團購終端節點最核心部分是基於微信的社交溝通能力，菜鳥驛站的站長是否有能力添加所有人微信好友？（關於菜鳥驛站能不能做和如何做社區團購留到之後的文章內容再討論，這裏暫時不做進一步的拓展了，可關注本賬號後續內容。）

對於跨部門協同問題，菜鳥與大潤發之間沒有從屬關係，都屬於阿里體系內的公司，在一家大公司跨部門的協同都會存在溝通問題，這樣的問題在兩個公司之間會更明顯。如果用戶投訴菜鳥驛站某一批團購商品存在問題，驛站老闆說是大潤發的商品有問題，大潤發說是驛站老闆的保存方式有問題，菜鳥夾在中間如何自處，這是公說公有理婆說婆有理的問題。

菜鳥驛站站長、菜鳥平臺、大潤發單獨拿出來都有優勢，但三方以簡單1+1+1的方式放在一起做社區團購會存在諸多不確定的問題，菜鳥驛站的團購業務要取得實質性的市場效果，必須有一位強有力的人物來全面統籌，不然終端執行層面難免會有協同問題。

洗衣、回收邊緣化的社區需求，不是增值服務，只是附加服務

與社區團購相比，菜鳥驛站一同推出的洗衣和回收兩塊業務不太受人關注，只是配角般的存在，這種情況也很合理，在現階段的社區商業中，洗衣和回收本身就是小衆低頻的需求，經濟效益不大，自然不受關注。若時間回調三五年，回到O2O時代的話，社區洗衣、回收項目也曾風光過，如e袋洗、小黃狗等公司都曾各領風騷一兩年。

專業化、垂直化的e袋洗、小黃狗也都拿到過大額融資，但他們未能把洗衣和回收項目做大、做強，原因並不全是這兩家公司模式有問題或者能力不行，而是市場不夠大，用戶習慣還未形成。小黃狗已在年初完成破產重組，e袋洗近期被傳裁員賣身，這就是現階段洗衣和回收業務的真實寫照。如果e袋洗、小黃狗都未能賺錢，菜鳥驛站新推出的洗衣、回收業務就能帶來可觀收益？

菜鳥驛站回收的品類主要針對快遞外盒，符合快遞驛站的自身利益。而對於洗衣業務，汪堅介紹道：“在社區內，除了快遞櫃，洗衣櫃也已較爲常見，裹然快遞櫃之前一直在爲多家洗衣公司代工洗衣櫃，其運營原理與快遞櫃相似，用戶可以把要洗的衣物放到櫃內，洗衣店取走洗好後再將衣物放到洗衣櫃，洗衣櫃相當於一個交接載體，菜鳥驛站也可以充當這個載體。”

洗衣和回收業務只是菜鳥驛站的附加服務，並不是菜鳥驛站的增值服務，菜鳥驛站不直接回收其他廢舊物品，也不直接提供洗衣服務，驛站只是一個空間載體，菜鳥平臺提供對應的服務商。如果驛站不參與深度的自主經營，是沒辦法獲得最大的利潤額的，只能賺一點中間費用。

與做社區團購的初衷差不多，菜鳥主要是想通過拓展多元化的服務幫助站長增收，在不需要增加人力物力的情況下，每附加一個新業務對站長來說都是額外收入。洗衣、回收這兩塊業務對經營和溝通能力要求不高，適合與驛站相結合，但還不具備所有驛站都普及的條件。團購、洗衣、回收都是菜鳥爲站長們提供的模塊化服務，每個驛站自身的情況做選擇。

無論是社區團購還是洗衣和回收業務，菜鳥並不是盲目地做加法，而是經過全面思考的。阿里有絕對豐富的電商經驗，以上提出的問題他們應該也都考慮到了，但項目創新不是有問題就不做的，反而需要迎面去嘗試纔會逐漸找到解決的方案。

【鈦媒體作者介紹：王利陽，社區商業研究者，《社區新零售》作者】