文 / 韓義

整理 / 霜雪

編輯 / 小方

全文 7220 字

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文章整理自崔牛閉門會，由雲啓資本的高級投資經理韓義先生帶來的分享：投資人眼裏的 To B 企業是怎樣運營的？

本文主要內容：

• 廣闊天地，To B 企業大有可爲
• 如何挑選 To B “千里馬”
• 拷問4連，找準 To B 企業核心
• To B 創業者的三大能力
• To B 企業如何運營成一支潛力股
• 商業摩擦在所難免，減少摩擦是關鍵

01 廣闊天地，To B 大有可爲

中國 To B 的市場非常大，主要原因有三個方面：

第一 基礎層面，中國 IT 基礎設施正在加速形成、完善

七八十年代，國外在垂直行業湧現很多代表性公司，比如，2000年出現的「Salesforce」已經有了很深的根基，所以國外 IT 基礎設施相對比較完善。

中國的 IT 基礎設施相比之下較爲薄弱，不論是大企業還是小企業，都存在數據孤島。

打破數據孤島，是接下來5-10年的主要方向，這也是 To B 企業的一個機會。

第二 技術層面，雲計算正在重新定義中國企業作業方式，政策利好、國家鼓勵企業“上雲”

2015～2016年，談到雲計算，許多人認爲大客戶不會接受雲計算或者會自己部署私有云，但近兩年，客戶感受到雲計算的好處，對雲計算的接受程度大幅提高。

第三 商業層面，新科技商業化推動供給側改革

雲啓資本重在 To B 方向的投資項目，對於To B 項目，不僅看企業服務，也會看新科技和新技術。關注的重點是如何從科技到商業化。

新科技商業化不斷地推動中國政策宏觀層面的供給側改革，包括企業軟件、SaaS、核心零組件、核高基（核心電子器件、高端通用芯片及基礎軟件產品）。

從三大方面來看，中國 To B 企業 機會非常大。

因爲雲啓資本比較專注中國 To B 企業，所以這些年一直在觀察To B行業的一些轉變。

在這個過程中，雲啓資本作爲投資人，怎樣判斷優質的 To B項目？

02 如何挑選“千里馬”

優質的創業項目與投資人之間的關係，就如伯樂與千里馬。

投資人在選擇項目時，會經歷：選團隊、看賽道、看數據、做訪談這一些列步驟，而每一個步驟對於 To B 和 To C 會有區別。

To B 項目看起來賽道廣闊，但很多點需要深挖和細琢磨。儘管 CRM 在國外的銷售管理中應用得更嫺熟，但在中國沒有被非常清楚地定義，所以要從多方面進行考量。

首先，看賽道

在中國，付費意願強的核心企業是政府和央企，佔70%-80%份額，但他們的付費驅動力不是市場或者利潤，而是合規或者穩定。

選賽道層面，在中國有很多判斷的標準，選賽道時，最初看好的標地可能根本經不起推敲。

其次，篩團隊

篩團隊，更重要的是能力評估。

能力矩陣有很多條款，尤其是尚處於成長期的項目，對於這種類型的項目，賽道和執行團隊對於結果的影響程度達到了80%。

然後，看數據

看數據，對成長期團隊而言，通常會從這兩個層面做判斷：

一是收入層面，3000萬-5000萬收入左右；

二是客戶層面，有100-500個客戶左右。

投資人看數據的佔比比較大，原因有三：

第一，能看到市場對投資產品的反饋;

第二，可以通過看數據，分析整個項目內部管理、運營情況；

第三，團隊反饋機制、靈敏度情況。

最後，做訪談

對於成長期的 To B 項目，投資人在判斷的時候，更多地看數據，然後從數據的反饋程度和評估指標來判斷該項目自身運維情況等。

對於早期項目，更多是選賽道和篩團隊。

接下來，To B 的企業核心。

03 拷問4連，找準 To B 企業的核心

投資人在談 To B 項目時，尤其是偏技術類的項目，比如 AI 裏面的 NLP（自然語言處理），這種技術是快速地在海量信息中做結構化，包括優化搜索引擎+推薦的技術。

這個技術具體落實到哪些場景，解決什麼問題。很多做 NLP 的公司或者這種類型的科技公司沒有想清楚這些問題，投資人也就無法看到企業的核心。

找到 To B 企業的核心，有四個關鍵拷問：

第一，靈魂拷問——定位

想清楚公司解決什麼問題。一旦這種靈魂拷問沒有解決，後續不僅是投資人無法抓住其核心，企業內部從上到下管理，效率上行下達時都會出現問題，因爲員工無法理解公司是什麼樣的，是做什麼的。

第二，創新拷問——產品

怎麼解決產品問題？公司怎樣做創新？

所有公司都會在宣傳時說自己有一款很好的產品，可以幫助客戶不斷地提升作業效率等等。

但在描述產品的時候，往往會遇到一些問題，比如，產品的邊界問題（也就是產品到底要從哪裏做到哪裏）。

談到醫療信息化，大家最先提到的是 HIS （Hospital Infomation System醫院信息系統）、EMR（Electronic Medical Record 電子病歷）等專業系統。

一位醫療行業 SaaS 創始人計劃做醫院內部有關後勤和行政崗位的 SaaS 管理系統。那麼，該 SaaS 產品邊界是什麼？滿足客戶需求？還是醫療後勤行政裏面有依靠該產品解決的問題？

創始人和高管團隊要界定好產品的邊界，在創新拷問上，真正想清楚要解決什麼問題，並且產品確實能夠解決這樣的問題。

能做到這兩點，投資人會更看好，而且公司在其自身理解 To B 價值的時候，效果會更好。

第三，方法拷問——銷售

如何把產品賣出去？

中國 To B 企業要比美國 To B 企業艱難。因爲美國有很好的生態。

很多美國產品可以形成自然銷售。比如 研發人員會用到的 Dropbox 產品，很多都是自然滲透到企業裏面，用戶選擇了他們。當然，在後面他們也做了很多商業化的努力。

美國的創始人把產品研發做好，在商業化上相對中國來說輕鬆很多。

中國 To B 企業創始人需要打全場，既需要做產品、研發、管團隊，還要做銷售、市場等。

第四，價值拷問——留存

價值是什麼？如何讓以上過程可持續？

所有 SaaS 創始人的重點不是爲了即刻變現，而是爲了把客戶留住。因爲只有留住客戶，客戶才能可持續地在平臺上收穫到價值，此時，產品才真正有價值。企業也才能成爲 To B 領域 IT 基礎設施。

另外，To B 企業創始人的能力也是投資人考量的因素之一。好的 To B 創業者=感知+執行+認知提升。

04 To B 創業者的三大能力

第一，感知能力

To B 創業者要有很好的感知能力，包括：怎樣感知客戶的需求、怎樣解決客戶的痛點、怎樣感知高管團隊有沒有理解傳達的精神和決策、中下層人員對產品、公司文化和組織形態的認知方式？等。

這些都需要 To B 創業者不斷琢磨清楚。

同樣地，做風險投資也需要感知能力，形形色色的項目需要去評估，大部分項目無法量化投資，要看感知。

所以投資人要決定選擇什麼樣的創始人，如何理解業務的場景和需求？如果正好碰到了心儀的產品和創始團隊，就證明其感知能力好。

第二，執行能力

創始人對企業形成清楚的感知後，要有把所感知到的方向和決策落地的能力，即執行能力。

只有將決策落地，企業才能走得長遠。

第三，學習能力

To B 創業者要不斷地提升認知，不斷地學習。

一個典型的例子，IBM 以前有很多很好的觀點和產品，比如，Lotus 品牌，這是一個協作客戶端-服務器平臺的客戶端，IBM Lotus Domino 是此應用程序的服務器端。

2012年11月，IBM 宣佈將放棄 Lotus 品牌，轉而使用 IBM 品牌來識別包括 Notes 和 Domino 這樣的產品。它因爲沒有及時地趕上關鍵時代節點上的潮流，最後慢慢地被時代所拋棄。

所以，To B 創始人要不斷地提升認知、不斷地更新產品和服務，才能給客戶帶來更多的價值，然後才能做好一家公司。

運營一個 To B 企業需要做哪些事情呢？

05 To B 企業如何運營成一支潛力股

在 To B 企業的運營層面，主要有四個規則：

第一，形成感知

形成感知就是創始人要清楚地知道公司在發生什麼、要解決什麼樣的問題、產品邊界、研發能力，配合度、商業化能力，同一賽道里的佔位、內部團隊作業的效率。

第二，達成共識

創始人在清楚感知的基礎上，需要與高管和中層達成一定的共識，在達成共識的過程中需要情商能力，比如，同理心。

另外，每日做決策時，團隊之間要互補。許多 To B 公司儘管做得不錯，但是投資人還是要慎重考慮，因爲這樣的團隊無法形成互補。

這樣的公司中，高管無法形成創業者視角，而是經理人視角，他的任務是把目標完成，比如落實一個銷售領導、營收5千萬，他就會僅從完成目標的角度去做，而不會去從公司大局考慮，比如公司除了收入之外遇到的管理問題、戰略問題等。

這種情況下，儘管公司運行下去，依然可以增值，卻很難成功。

所以早期挑團隊或中後期搭團隊的時候，要找到互補的共性，大家都以創業者的視角出發做事，才能不斷地把盤子做大，才能以更敏銳的感覺，去彌補公司的不足。

第三，上行下達

做盡職調查時，創始人和高管都能很清晰地講出企業是做什麼的、產品的價值、銷售目標的設定等。但與一線的銷售人員和運營人員交流時，會發現他們對產品的認知程度猶如盲人摸象，這很危險。

高管能夠把產品描述清楚，但是一線銷售描述不清楚，客戶是無法清楚的瞭解產品的全貌的。這種情況，投資人會認定該公司的銷售業績是很難達到。

所以，企業一定要注重上行下達，要去感知基層人員對公司理解程度、對產品理解程度。

比如一個銷售對產品有完善的認知，並且提出自己的建議，這纔是一個好銷售。這方面可以從話術、企業願景文化來對員工進行培訓。

第四，形成考覈指標

形成考覈指標可以幫助團隊提升績效，包括評價運營能力效果、產品價值力。

To B 企業運營不僅看指標一個點，在看指標之前要做的工作還有很多。

這個過程需要不斷地學習、彌補，而不是單純地執行指標。

投資人在考察 SaaS 項目時參考的幾個指標：

邊際收益、平均收益、價格、邊際收益的來源、哪些可以作爲邊際收益（一般運營服務費是不會被投資人劃到邊際收益的）。

比如一個項目簽到10-15萬運營服務費，投資人不會把它算作邊際收益，因爲這是很難持續的收入，並且過程中要付出大量精力，真正能算成邊際效益的是以租賃的形式獲得的收入。

SaaS 企業創始人如果想認真做運營，首先就要把以上指標弄清楚。另外還有幾個通用指標也可以參考。

效率指標

提到效率指標，主要有銷售人效、總人效、銷售元效、總元效和 ROI。

銷售元效，即一個銷售能夠帶來的回款與公司對他投入的成本的比值。這個比值達到 4:1 屬於比較好的情況，相當於一個銷售的成本，在一個年度內能夠拿回來4份收入，相當於一個銷售的成本可以抵消三個銷售的成本，這三個銷售的營收又會抵消兩個研發人員的成本。

總人效就要判斷企業屬於正向象限還是逆向象限。

線索轉化率

轉化率是從觸達到交流，從交流到交易的轉化率。

平均週期指標

還有比較細的指標，包括線索的轉化過程中觸達、溝通、商機、成交的每個週期的指標。

銷售爬坡週期的指標變得越來越重要，即一個銷售從新人到穩定發揮的週期長度，當然這個指標分場景，對於大項目的銷售而言，這個指標意義不大。

而一些標準產品的銷售，尤其是招進來的是應屆生或有兩三年工作經驗的人，就要參考銷售爬坡週期的指標，從而驅動其快速帶來產出，這個過程可能涉及到：理解產品、磨合客戶、第一單、第二單等。

通過大數據來量化成果，儘量不斷地縮短“從0到1“和“從1到10“ 的過程週期。

業績目標預測

公司處於成長期時，一定要學怎麼做業績目標，要理解核心的驅動力。也就是公司核心的驅動力是什麼？促進業績的驅動力是什麼？

比如做項目的工作，偏定製化的公司核心驅動力是大銷售，大銷售能夠帶來更多的訂單。但是做產品的話，它的核心驅動力是很細的去拆分需求。

公司要結合自身實際情況，找到適配的核心指標。找到了核心指標節點並分配給相應的人按月份或者季度監控指標。這樣，對於公司的整體掌控程度會加大很多。

06 商業摩擦在所難免，減少摩擦是關鍵

所有的商業活動，最後影響的因素都是摩擦。如果想讓商業活動進行得更好，就要減少摩擦。這裏主要講兩種摩擦：交易摩擦和運營摩擦。

交易摩擦

交易摩擦不是融資，而是更多地做客戶。這裏有兩種方式：

第一 To C 客戶，研發產品後……

首先，獲客；

其次，客戶下載；

然後，不斷留住客戶；

最後，變現（流量變現、廣告變現、收會員費），每個行業變現方式不一樣。

真正創業是要求更多的人下載應用，並且持續停留在上面。

比如阿里的風格，阿里系的所有產品，不管是內部的目標，還是無形中形成的文化導致的效果，總之就是要不斷地提升用戶在應用上的停留時間。比如淘寶是讓用戶多逛，多停留應用頁面。

支付寶也一樣，支付寶的基金定投或者賣保險的平臺會很詳細的跟用戶講解，什麼叫基金定投、怎麼買基金、第一次買多少、還幫用戶錄視頻等。

目的就是要佔住用戶的注意力。

第二 To B 客戶，這個賽道鏈條會更長

有些偏項目交付制的企業，從潛客、跟進、轉化、簽約，每個過程都很長，每增加一個交易的觸點都會增加摩擦。

要減少摩擦才能夠把公司變成效率機器，從開始跟客戶接觸到最後達成交易，整個流程如果能形成標準模型，不僅能獲得投資人的青睞，創業者自身也會很有價值感。

所以解決的方案是要麼減少摩擦點，要麼把摩擦係數降下來。

其實就是優化每一個環節的流程。比如有些文章中提到的外企或者大廠中的獲客思路是建立 SDR（Sales Development Rep潛在客戶開發)團隊，SDR 先篩一遍，然後分類，就是要有營銷的過程。

業務摩擦評估

根據摩擦等級，業務可分爲四類：

• 接水管業務

所謂“接水管業務“，舉個例子：我們的被投公司冰鑑科技爲金額行業輸出算法模型，是按照 API （應用程序編程接口）輸出的，其好處是將企業業務與客戶業務做了結合，公司可以直接單點給客戶產生效力，只要接口對上，接下來就是不斷優化的過程。這就叫接水管業務。

它的摩擦就很少，因爲它對於每一個客戶是類似的東西，但它也存在缺點，接口的過程要經歷轉化，但是隨着業務的累積，會越來越嫺熟，因爲很多業務大同小異。

• 工具類 SaaS

工具類 SaaS 能帶來效率的提升, 需要客戶自己定義。比如用 Excle 的時候，它有對象、表格、排板，要自己選擇放哪個框，放什麼內容。

• 管理類 SaaS

協同辦公 SaaS，不需要定製場景，它屬於管理類 SaaS。管理類 SaaS 是從客戶業務的角度去理解客戶的需求以及對客戶最有效的方式。

管理類SaaS，定位相對比較清晰，比如，客戶買一套 CRM，其中合同管理版塊、銷售自動化版塊或其他管理版塊要有清晰地劃分。

• 定製化服務

定製化的服務摩擦係數最大，因爲每一個客戶都不一樣。這個環節，是中國的 To B 創業者最難適應的交易摩擦環節，因爲大部分人是產品或者技術出身，就算現在不做產品技術，可能早年也是做產品技術，所以大家對交易摩擦的理解要不斷地轉化和提升。

克服運營摩擦

運營摩擦是運營企業內部效率的提升。運營摩擦有三點：第一，上下級信息傳遞；第二，部門之間協作配合；第三，新老員工的接洽。

第一，上下級信息傳遞

企業上下級信息傳遞的過程要養成數據驅動思維。企業要習慣於做數據表格，創始人不做，也一定找專人來做，因爲表格可以建立一種數據驅動公司的邏輯，在公司自上而下形成拿量化數據展現價值的一種文化。

與此同時，創始人要不斷提升認知，可以從以下兩個方面：

首先，學會從管理會計角度審視公司，記帳會計只是做總帳和報表，而管理會計更多的是考慮公司怎麼做決策。管理會計要的最多的就是報表，各種維度的報表，這些報表都要拿給決策層來看。

其次，公司業務數據一定要細化到最小顆粒度。

比如，SaaS 業務，要做客戶分層，10萬以上是一類客戶，10萬以下是一類客戶。

如果不做客戶分層，把客單價粗略地定位爲10萬元，做收入預測，就是10萬元的簡單累加，精確度很低。

但是如果把它拆開，10萬以上客單價會標記爲15萬或20萬，10萬以下會標記爲4萬或5萬，整個數據更細化、精確。

所以，公司要不斷向最小顆粒度方向還原公司的業務數據，消除數據孤島。

很多公司，市場和銷售是分開的，內部 CRM 體系中又有多種數據，此時利用數據就會變成十分複雜的事，所以消除數據孤島十分必要。

很多公司在早期的時候就用上了一些數據分析工具，包括在自己的產品上做買點分析，分析哪些功能是客戶喜歡的、哪些時間點客戶願意上線、客戶在哪一個點上做的決策。這些分析都是爲了方便公司進一步的提升企業運營效率和節奏。

擁有數據驅動的分析邏輯，第一，要把業務定位清楚。比如做銷售管理，要確定邊界；第二，理順所有數據需求；第三，確定決策的核心流程，比如哪些數據放到什麼樣的算法中，最後要得出什麼結果。

找數據分析人員做數據更新和計算結果，這樣才能真正建立一套數據驅動的邏輯，可以在非核心業務上先試點，然後慢慢延伸到核心業務或者直接在覈心業務上試行。

第二，部門之間協作配合

美國有 70 多家獨角獸，其中，SaaS 獨角獸公司可以分三個類型：合作型、數據分析型、人力資源型，這三種類型都和協同作業密不可分。

合作型公司在美國獨角獸公司裏是最多的，包括 Slack、Notion 、Zoom 等，他們都致力於消除部門間協作配合的摩擦，能讓公司更快速地成長。

國內也有致力於此的公司，比如****的飛書，其理念就是通過協同工具-飛書，把每一個環節、每一個節奏、每一個節點都加入到數據層面，通過數據不斷驅動團隊的作業提升。這個運營模型是它經過打磨而形成的標準作業程序，可容納的人數非常多，效率也相對較高。

每一個公司都要考慮：在運營中如何減少部門之間的摩擦、如何讓上下級之間的信息傳遞得更快。只有這樣，企業才能變成效率型企業。

50人以內的公司，摩擦的影響力相對不明顯，但一旦人數過百，公司就會發生變化，200 人時，就會另有一番風貌。

在中國，體量在400-700人或者上千人的公司兩三年做不出什麼成績，原因可能就出在內部摩擦上，儘管他們內部在調整，但是根本上的錯誤導致他們抓不到頭緒。

第三，新老員工接洽

很多人說 To B 企業不燒錢，但很多To B 公司要融資1-2億元，甚至1-2億美元，過兩年繼續融資，這說明他們缺錢。很多公司融資以後，會選擇擴張，這個無可厚非。但擴張以後，企業並沒有解決組織效能問題，比如新老員工的接洽。

公司在招新人上存在陷阱，比如，一次招很多人，這些人在3-6個月後便離開了，他們給企業帶來的價值很低，但工資成本又現實存在。

最後，價值觀、目標、願景，組織效能等，在運營摩擦裏都需要十分注意。

重點看組織效能，組織效能包括：HRBP、COE、SSC

HRBP 又稱人力資源業務合作伙伴，該職位偏業務管理，以業務的角度去看HR；

COE 又稱人力資源專家中心，該職位的屬性屬於HR 專家賦能組織效能；

SSC 是比較機械化的職能，即人力資源部。

企業要在 HR 部門裏專門設置理解組織效能、提升組織效能的組織，比如上述 HRBP、COE 等，然後依靠它不斷調整和驅動內部管理體系，做報表、做運維等。

成長期公司做這方面的探索對發展大有益處。

現代化公司要有現代化管理思路。

本文作者：韓義，曾任 IBM GBS 高級諮詢經理，在創投行業有着五年的工作經驗。主演負責的投資方向包括企業服務 SaaS、產業數字化、前沿科技、金融科技等領域。

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