同質化嚴重，劈開藍海的機會在哪裏？

經營管理應如何差異化，從而佔據競爭優勢？

在一個街道社區，有四五家藥店在營業，在店面大小几乎相同，售賣的產品幾乎一樣，價格也相差無幾的情況下，要如何才能從衆多競爭對手中突圍？

如果你經營一家茶藝館，主營業務是喝茶，棋牌，在周邊競爭對手遍地開花的形勢下，通過什麼辦法，提升銷售額？

KTV通常的盈利點來源於酒水，和包廂費，所以很多KTV都會禁止消費者自帶酒水，如果你經營着一家KTV，面對同區域內的衆多新開裝修豪華，設備嶄新的競爭者，行業的通常做法，利潤來源較少的困局，你有什麼妙招來持續盈利？

……

如果是你，面對以上的商業競爭問題，該如何面對？

從表面情形來看，以上遇到的問題都是如何吸引客戶，讓客戶更多的來消費？不用思考的做法是：價格戰，低價吸引客戶；做活動，讓利促銷，通過大的優惠力度吸引客戶。

這類做通常情況屬於治標不治本，大部分客戶衝着低價來的，不是你的目標客戶，如果活動力度大，他們就會來光顧，當活動一撤銷，他們又會轉向其他活動力度大的競爭商家；

因爲這類客戶通常抱着佔便宜的心態，因此商家往往做了活動後不見成效，沒有盈利。但如果不做活動，又沒客戶上門，最終陷入一個惡性循環：這活動做不是，不做也不是，要如何才能解決這個困境？

解決問題，首先要透過問題表象，找到問題本質。前面所提到的幾個經營困境：同區域內，價格一樣，產品一樣，行業常規等，其實本質上是 如何差異化，與競爭對手區別開，從而佔據競爭優勢 。然而常見的做活動，低價等手段，是引流的解決方案，用解決引流的方法來治療區隔對手的症狀，這就相當於頭疼醫腳，當然治標不治本。

在診斷出問題本質後（如何通過差異化，佔據競爭優勢），那麼就可以對症下藥。面對差異化競爭，有但不限於這四種解決思維：

從經銷商變服務商

前面提到的藥店，如果是你，在面對同區域，同產品，同價格，幾乎全部條件都同質化的競爭，你要如何去區隔對手？

從各個角度一一刨析。

藥店。藥店屬於經銷商的角色，在拿貨的時候，價格和競爭對手的差距即使有，也難有較大空間讓利給客戶。因爲從行業特性來看，藥品屬於標準品，無論去哪家店買維C，功能都是一樣的，不一樣的是品牌。既然是常見的基本品，價格空間就難以相差太大。

先不論藥店做活動的成本讓利幅度有多大，作爲同行，肯定也知道彼此的利潤空間，因此做活動，總會有一個限度。隔壁藥店做活動，你也做活動，總體來看，其實相差不大。所以，通過利潤空間改進的話只有兩個結果：各家店要麼一起打價格戰，大家都沒錢賺；要麼就一起保持藥品的價格，穩定市場，各家通過其他手段來吸引客戶。

客戶。相信絕大多數人都有這樣的體驗，一般都不會去藥店，去藥店的時候，大多數是突然有了感冒，輕微的頭疼腦熱的時候（嚴重的直接就去醫院了），纔會想起去藥店。作爲常見的低頻剛需來說，一般人都會選擇去離自己近的店，然後諮詢一下店員，藥品的對症和價格，差不多就會下單了。

客戶購買邏輯一般是：有需求（頭疼腦熱）-回憶或搜索哪家店離自己近-購買（線下購買或線上購買）。

藥店的銷售邏輯一般是：宣傳（活動，廣告等）-客戶上門，諮詢-下單。

從前面分析可以看出，截取客戶的最佳時機在需求期，因爲藥店的特性（標準品，到哪買都一樣，反正價格差不多，哪個方便買哪個）；

再回到藥店的商業價值，可以知道，藥店賣的不是藥品，而是健康。

最終，可以得出一個競爭戰略：向客戶便捷地提供健康的運營商。

於是，接下來的戰術便是：

1，培訓顧問。培訓店員的專業知識，便於在客戶到店購買藥品的時候，向客戶瞭解用藥者的情況，使得每一個店員都變成健康顧問，提升專業度。

2，鎖定。在瞭解客戶的情況後，針對性的提供解決方案（哪些藥必須買，哪些沒必要買），再添加微信，便於諮詢客戶恢復情況，或當客戶出現小毛病的時候直接諮詢店員，此時的店員就相當於客戶的日常健康顧問。同時添加微信後便於跟進客戶溝通，或者提供送藥上門的服務。

3，截流。在打造好了如何留住客戶的核心競爭力之後，此時，將所有做促銷活動的資源和空間都用來吸引客戶。比如，以十一，或者店慶之名，周邊小區可憑藉業主卡或身份證（設立一個目標人羣的小門檻），領取價值188元的健康禮包，添加微信領取，當天不夠的禮品，後續將通過微信或電話聯繫，送上門，完成流量截取。

從單純的產品出售商轉變爲服務運營商，是區隔競爭的一個有效策略，特別對於標準品（藥品，手機等），是非常適用的。

改變交易結構

在互聯網還未興起的時候，我們要從終端銷售商出買到一瓶水，或者買到一個手機，中間需要經過重重的經銷商，因爲交易信息的極度不對等，因此交易的成本高。

舉個例子，以前賣的手機，首先代工工廠（富士康，華爲等）生產出來的產品需要給品牌商（apple，samsung),然後給渠道商（中間若干代理）再到分銷商（若干）再到零售商，消費者就是從零售商買的。中間經過多層渠道，層層加價。所以消費者有一大部分付費是付給了渠道。

自從小米橫空出世之後，徹底打破了這一個商業信息不對等的情況。小米手機到消費者的手上，只需經過代工廠-小米（官網）-消費者，如今因爲互聯網的發達，徹底解決了這一情況。這樣帶來的好處是，消費者可以獲得質量更好，價格更優的產品，品牌方可以獲得更多的利潤，廠家可以生產更好的產品，使得交易鏈條更短，結構更加優化。

所以，有些外賣店，在給客戶的用餐盒包裝袋子裏，會塞一張卡片，讓用戶直接聯繫商家，直接外賣平臺環節，用戶能夠享受到更高性價比的外賣。

提升坪效比

坪效。先解釋一下這個名詞的概念，坪效=銷售額/門店營業面積，意思就是每一平方面積能夠給你帶來的銷售額，對於實體店來說，租金是比較大頭的一塊支出，因此計算坪效是有比較的。

坪效比，簡單理解就是盈利率。舉例，銷售額100元，門店面積10㎡，100元/10㎡=10，坪效比就是10，如果銷售額是200元，門店面積10㎡，200元/10㎡=20。從公式可以看出，如果分母越大，坪效比就越高，賺取的利潤就越高。

因此，如果在同等競爭的時候，想辦法提高坪效比，也是提升競爭水平的一種方式。

提升坪效比，在實際的商業案例中有不同的應用。

比如，一些比較居民社區周邊的門店。有一些小夫妻店，把店租下來，但是由於精力或能力問題，無法完全利用場地。有可能，一對夫妻，只負責賣早餐，每天5點起牀忙碌到10點，爲了儘可能的把場地利用完全，同時降低自己的租金壓力，他們會選擇把午餐和晚餐的經營時間段承包給另一對夫妻或者經營者，然後又把夜宵經營的時間段再租給其他經營者。

對比一下。如果先把這個門店承包下來的夫妻，只做早餐，那麼店面資源浪費，坪效比會很低（早餐的銷售額/整個月的店面租金），有可能賺不到幾個錢，要不了多久就會轉讓。但是把店面分租出去後，此時的坪效比（早餐+中晚餐+夜宵的銷售額/整個月的店鋪租金），此時坪效比就會提升，每個時間段的經營者都能賺到錢，這個門店就可以長久經營。

這個思路對於大的公司適用嗎？一樣適用。

我們都知道小米開了很多的線下體驗店，一開始，小米的體驗店，只是爲了他的手機提供體驗服務。但是後來發現，一個門店，再怎麼放置，也不可能把門店的所有位置都裝的滿滿當當全是手機，如果把門店充分利用起來，再擺設其他產品給到店的客戶體驗的話，產生購買的話，既能利用好店面資源又可以提升門店業績，不是兩全其美？

於是，小米的線下門店，現在你能體驗到的不僅僅是手機，還有其他更多的小米生態鏈的產品。反正到店裏體驗的客戶，都是米粉，對小米的本身就比較認可，如果體驗其他產品感覺不錯，能夠額外購買其他產品，都是淨利潤啊。

坪效對比：只購買手機的銷售額/門店租金VS購買手機+其他產品的銷售額/門店租金。

對比一目瞭然。因此想辦法提升坪效比，也是提升銷售額的一種有效的低成本方式。如果你的實體店可以充分利用，這個不失爲一種好的策略。