編者按：本文來自微信公衆號 “混沌大學”（ID:hundun-university） ，作者：混沌大學，36氪經授權發佈。

知乎上有個很火的話題：厲害的人遇到問題時的思維模式與普通人之間差別在哪？

很多網友紛紛列舉出了自己身邊厲害的人思維方式，比如做一件事情時總是準備好Plan B的“預演困難思維”；廣泛涉獵，在多個領域都是小能手的“超越領域型思維”；把一個具體問題一步步拆解的“結構化思維”等等。

總之，那些“很厲害的人”，似乎總能依靠自己的一套獨特思維方式把握自己的命運，從而實現物質和精神的雙重自由。

誰不想成爲這樣的人？

可想要成爲很厲害的人，難題有兩個：

——究竟什麼是很厲害的人？

——很厲害的人和我有什麼關係呢？

這兩個難題的矛盾之處在於，厲害的人越厲害，對於平常人來說，就越難模仿、借鑑、學習。

而唯有探索這個時代最厲害的人的“認知地圖”，掌握他們的底層算法，纔有機會成爲高手。

什麼是底層算法？

以螞蟻來比喻：科學家們發現，螞蟻出動搬運食物的時候，不管地形多麼複雜、距離食物多麼遙遠，它們總能找到一條最優路線。

原來，每個螞蟻一開始都會隨機選擇一條路線，並且留下信息素，也就是記號。若干只螞蟻找到了食物，也留下了若干條搬運道路的信息。

最後，短路徑上的螞蟻數量總是比長路徑上的螞蟻數量多。因爲路越短，相同時間內往返的次數就越多，也就在路上留下的信息素就越多，蟻羣會慢慢聚集到最短的路徑上。

螞蟻不停重複這個過程，最終總能找到一條最優路徑，這就是著名的“蟻羣算法”。

想象一下，你自己就是一個蟻羣。每時每刻，每個決策的你，每個行動的你，就是一隻螞蟻。無數個不同時刻的無數個你，疊加在一起，構建了一個智能系統。

螞蟻之間的傳輸控制協議，是這個智能系統的算法。不同時刻的你之間的關係和連續性，是你的算法。

該算法採用了強化學習，作爲機器學習的一種，它能自我學習、不斷進化。

也就是說，人生算法就是每個人給自己的一套編程。你的底層算法是什麼樣的，就會導致什麼樣的結果。

我們當中的大多數人，爲什麼不能成爲有強大底層算法的人？

我們的認知系統，都是建立在鐘錶宇宙裏的，像鐘錶那樣精確運行。然而現實卻充滿不確定性，不可預測，難以計算。

問題還不止於此，我們甚至無法真正控制“自我”。大腦中並不真正存在一箇中心，“我”只是由無數個“湧現”串起來的電影角色。

這話什麼意思呢？

人類的智力具有“湧現”現象，也就是說具有“無中生有”的能力，這會產生原來沒有的創意，但這種能力也會產生大量錯誤，因爲很多想法只是你想當然的認爲。

進一步，我們花時間試圖控制不可預測的那些東西，卻對自己自暴自棄。我們的知識都是牛頓時代的，我們的行爲方式是牛頓時代的，我們的學習方式，也是牛頓時代的。

而厲害的人是怎麼做的呢？

他們既承認大多數物質系統具有複雜性質，又知道，加入拋開外部世界的不確定性，鐘錶式科學的這種典型策略在封閉環境依然是奏效的。

所以，他們嘗試在個人半徑裏，來打造“機器”。

機器學習強調如何基於環境而行動，以取得最大化的預期利益。其靈感來源於心理學中的行爲主義理論，即有機體如何在環境給予的獎勵或懲罰的刺激下，逐步形成對刺激的預期，產生能獲得最大利益的習慣性行爲。

哈佛大學心理學家羅伯特·凱根說：“從出生開始，我們便踏上持續學習和成長的旅程。這兩股力量往往交織在一起，但又不盡相同。如果僅僅是知識儲存量的增加，以既有的思維模式來運算資料，談不上真正的學習，更談不上成長。成長是指思維模式本身產生改變。”

我們大腦神經是可以後天塑造的，每秒即逝的那個“我”，並沒有被不可逆的時光之河裹挾而走，而是被寫入“我”的底層算法。

然而，我們只能控制我們可以控制的，讓其它湧現而來。

怎麼做到呢？

混沌君拆解了喻穎正的新書《人生算法》，喻穎正（老喻）是公號“孤獨大腦”的作者。本書總結出一套完整的“底層算法”，發現高手往往都是通過“9段心法”，在智力和情感的探險遊戲中實現對於自己人生的掌控。

01 閉環： 靠譜做事的能力

“閉環”這個詞來自PDCA循環，又叫“戴明環”，是美國管理學家戴明博士提出的一個模型。管理學上的閉環包括計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（act）。戴明提出，PDCA是一種螺旋上升的知識增長模式，每一層都是一個獨立的PDCA循環；新的循環把上一次循環的結果作爲已知條件，於是越來越接近螺旋結構頂端的終極目標。

當我們拆解大腦認知的時候會發現，大腦從“獲取信息到採取行動”的過程同樣包含4個動作，分別是感知、認知、決策、行動。我們積極地做以上4個動作，就可以完成認知的閉環。

從我們日常生活的視角來看，閉環就是把一件事情做完。我們平時誇一個人靠譜，也就是說他“凡事有交代，件件有着落，事事有迴音”。

扎克伯格創業初期，在Facebook的辦公室牆上貼了這麼一條標語——比完美更重要的是完成。這個行動準則，就是要激勵每一位員工按時交付，快速行動。

要是團隊裏有人不同意怎麼辦呢？

亞馬遜的貝佐斯也碰到了這個問題。他的解決辦法是：“不同意，但執行。”貝佐斯有一句話，說服不同意的員工特別管用，他會說：“你看，我知道我們意見不統一，但你願不願意跟我賭一把？”把員工快速拉回到完成閉環的軌道上。

閉環的能力，對於企業家而言，就是要敢於決策，敢於拍板。對於個人而言，就是敢於行動，敢於試錯。

那麼，如何完成閉環呢？

遇到問題，我們與其悶着頭想，憋大招兒，不如邁出雙腿，先完成一個閉環再說。勇於嘗試，不停修正，自然能一步步逼近問題的最優解。希伯來語有一個詞彙“Chutzpah”，這個單詞的字面意思是“厚顏無恥、膽大包天、傲慢自大”，同時，它也指一個人即便不斷失敗，也會重新站起來積極嘗試。

換句話說，我們在閉環這件事上喫的虧，並不是“怎麼做”的問題，而是“做不做”的問題。

也就是說，真正的問題，出在了思維方式上。

成長型思維模式的人認爲，所有的事情都離不開個人努力，這個世界上充滿了那些幫助我們學習、成長的有趣挑戰。而固定型思維模式的人認爲，自己的智力和能力被決定了，不會變化，別人的評價就是給自己下結論，所以他們極度在意外界的評價，而非事情本身的樂趣。

如何培養成長型思維的人呢？

斯坦福大學心理學家卡羅爾·德韋克合作開發了一款“獎勵過程”的遊戲。學生們每一步的努力、策略和進步都會受到獎勵。而不會像應試教育那樣，只獎勵結果，只有高分纔算成功。隨着遊戲的深入，學生想出更多的策略，當遇到特別難的問題時，也展現了更爲持久的韌勁。

閉環是爲了形成一個反饋系統，給自己的未來按下啓動按鈕。

我們通常認爲，閉環是爲了給別人一個交代。其實不然，它不是爲了給別人，抑或給自己一個交代，而是給未來一個交代。

採用成長型的思維模式，邁出用行動改變自我的第一步，你就能獲取和未來的某種連接。

02 切換： 自如切換大腦兩套系統的能力

大腦裏並行着兩套運行系統：一套是快速、自動並且基本無意識的，一套是緩慢、刻意和深思熟慮的，可以分別被稱爲“自動駕駛系統”和“主動控制系統”。

“自動駕駛模式”的特點是快，例如，你在駕駛汽車遇到突發事件時猛踩剎車，這是一個自動處理的動作，包含了反射、本能、直覺、衝動。“主動控制系統”則顯得有些遲鈍，因爲它需要深思熟慮，調用經驗、記憶、分析、理性。

爲什麼大腦會形成兩套截然不同的系統呢？

這需要我們追溯大腦的進化歷史。人類的自動駕駛系統，主要由大腦進化較早的部分支配，包括小腦、杏仁核和基底神經節等。而主動控制系統，則在前額葉皮層運行。大部分時候，我們都是靠自動駕駛系統在運行。

這是因爲自動駕駛系統非常優秀，能幫我們快速處理日常事務。英國生物學家理查德·道金斯在《自私的基因》中寫道：“一個人把球拋向高空，再接住它，彷彿他是通過一系列微積分方程算出了球的軌跡，他可能根本不知道或不在意什麼是微積分方程，可這並不影響他的球技。潛意識裏的某些功能，替他做了數學運算。”

另外，主管主動控制系統的大腦前額葉皮層太年輕了。加州理工學院行爲經濟學教授科林·凱莫勒說，前額葉皮層是人類獨有的，它非常薄，很容易超負荷，指望它來作更多深思熟慮的決策，讓我們少幹拍腦袋的蠢事，其實不太可能。

這就是爲什麼大家天天都在說理性思考，但真要做起來就覺得很不舒服，很反人性。

如何培養在兩種模式之間自如切換的能力呢？

第一，把不那麼重要的事情交給“自動駕駛系統”。

美國前總統奧巴馬曾經說，自己將瑣碎的日常決定自動化，從而將精力集中在重大決策之中。他只穿灰色和藍色西裝，在不那麼重要的事情上，減少作決策的次數。奧巴馬說：“你要給自己的生活設計一套刻板動作，這樣就不必爲雞毛蒜皮的小事分心。”

第二，使用“自動駕駛系統”後，積極用“主動控制系統”覆盤。

當你將自己熟練的事情交給自動駕駛系統後，這件事可能會被忽視，你也不再進步。你就可以用覆盤自我審視，不僅可以給自動駕駛系統做體檢，還能提升其性能。

第三，在大腦中用“主動控制系統”模擬“自動駕駛系統”。

每年的大賽之前，老虎伍茲都會用一個星期的時間，作精神和身體上的調整。開車到比賽現場，在那裏練上幾輪，等到回家之後，伍茲躺在牀上，閉着眼睛。他說這是在腦袋裏練習，那些比賽中需要的擊球。

這種精神備戰法，被稱爲心理演練。傳奇高爾夫球手鮑比·瓊斯這麼說：“高爾夫球賽發生在一塊只有五英寸的場地上——那就是你的兩耳之間。”

03 內控： 防止被自己欺騙的能力

內部控制點最初由美國心理學家朱利安·羅特提出，是人格心理學的一個概念。羅特認爲，具有強大的內部控制點的個體會相信生活中發生的事件主要取決於他們自己的行爲，並且認爲每一個行爲都有其後果，這些後果取決於他們是否要主動控制這個結果。

美國管理學大師史蒂芬·柯維說，“在刺激和回應之間存在一段距離，成長和幸福的關鍵在於我們如何利用這段距離”。

要想善用這段距離，並不容易，這是因爲：

1. 人的專注力帶寬非常有限，人腦每秒鐘能夠接收1000萬比特的信息量，但其中只有50比特會被大腦在有意識的狀態下加以處理。

2. 信息氾濫讓人的持續專注力下降，微軟調查顯示，2000年人們的持續專注力達12秒，到2013年就下降到8秒。

3. 我們的世界變得越來越自動化，智能手機和網絡使人們不再那麼敏銳。

要如何建立內部控制點，暫停自動模式，開啓主動模式呢？

要回答這個問題，我們先引入一個概念：認知飛輪，由感知、認知、決策以及行動4個環節構成。他們就像要共同完成4*100米的接力賽跑的四個人，而彼此交棒的時刻，就經常是認知容易出現問題的時候。

例如，“感知”作爲偵察兵獲取了某個信息，但因爲太敏感或情緒化，很難客觀評價各種可能的情況，結果到了內控點他不交棒，拖到認知環節。又比方說，“認知”作爲一名軍師，優點是特別智慧，考慮問題周到，但讓他拍板，可能就會因爲想法太多而優柔寡斷，不及時把接力棒交給將軍氣質的“決策”。

現實生活中，有兩類人經常在認知飛輪的環節之間掉棒。

第一類人有點懶，沒有在恰當的時間節點主動思考。

新西蘭科學家保羅·卡拉漢說，人們做不出聰明行爲，並不是因爲他們缺乏動機或能力有限，而是他們缺乏對思考時機的敏感性。這種敏感性，就體現爲我們在“內控點”的暫停能力。就好像在一條路上走，明明有個岔路口，如果你停下來想一想多半都能得出正確答案，但大部分人壓根沒有停下來。

第二類人愛耍小聰明，總是自圓其說。

他們不能忍受不完整和不確定性，總想跳過交棒時刻，把認知飛輪接力賽儘快跑完。認知神經科學之父邁克爾·加扎尼加發現，大腦會爲此編造理由。愛耍小聰明的人很擅長找到一個解釋，然後就覺得自己想明白了，想趕緊矇混過關。

爲了避免掉棒，你需要在大腦裏設立一個立項決策者的角色。

立項決策者是四人接力賽的總教練，指揮“感知、認知、決策、行動”這四個角色完成接棒和賽跑。你可以將其想象成一個揮舞小皮鞭的狠人，督促我們完成每個角色的任務，順利交棒。我們常說，“一個人要對自己狠一點”，說的就是你腦海裏的那位立項決策者不跳過、不逃避交棒時刻，主動思考。

還可以參考巴菲特的做法。巴菲特說自己如果不在一張紙上寫下自己的理由，就絕不交易。這個交易可能是錯的，但自己必須有一個“交易答案”。比方說，在紙上寫：“我今天要花500億美金來買蘋果公司，因爲……” 如果你不能回答這個問題，你就不要買。

寫在紙上能有什麼用呢？其實，就是建立了一個節點，人爲製造了一個“內控點”，防止愛欺騙自己的大腦過於衝動。

04 重啓： 在不確定環境中不斷重啓的能力

無論遇到什麼打擊，都可以若無其事地站起來的重啓能力，是當今社會不確定環境下的底層生存能力。在解鎖重啓技能的時候，往往會有兩個挑戰：

第一，捨不得丟掉舊的。

人是一種戀舊的動物，很難輕易擺脫過去。在面向未來做決策的時候，我們總是習慣性地關注過去的損失和代價。在經濟學和商業決策制定過程中，會用到“沉沒成本”的概念，指的是已經付出且不可收回的成本，而爲了規避沉沒成本，人們會選擇非理性的行爲方式。

第二，無法開始新的。

人類不光有“損失厭惡症”，也特別不喜歡不確定性。

我們總能聽到這樣的話：

——等我忙完這陣子，就開始好好學習英語。

——等我的想法完善了，並且找到資金，就開始創業。

——等我工作壓力沒那麼大了，就帶父母出去旅行。

……

然而，現實不可能什麼都準備得好好的，很多時候其實是“只有東風，萬事都缺”。

重啓的作用就在於，幫助你對付人天生的、對過往損失和未來不確定性的厭惡，提醒你駛入理性的軌道。

設計自己的精神裝置

亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯有一套叫做Day1的“精神裝置”，意思是每天都要像創業第一天那樣運營公司，其嚴格遵守的四個原則，分別是：

第一，真正把目光鎖定在顧客身上；

第二，抵制形式主義；

第三，積極適應外部趨勢；

第四，快速做出決策。

擁有Day 1“精神裝置”的創業者在講述公司願景，介紹自己的產品時，哪怕重複1000次，再講起來還是會像第一次那樣充滿激情。

正如丘吉爾所說，成功就是即使從失敗到失敗，也依然不改熱情。

那麼，我們該怎麼設計自己的“精神裝置”呢？

你可以把自己代入這兩個角色的視角。

第一，“外星人”視角。

假設有個外星人，突然飛到地球，接管了你的生活，那麼他一定會冷靜地評估現實，忽視那些讓你糾結的沉沒成本，面對問題，制定理性的解決方案。

首先，找一個厲害的人，他最好離你不是特別遠，他的思考和行動讓你心服口服，你經常想：“我要是能成爲他那樣的人就好了。”

其次，你把他當作外星人，當你面對一些重要的問題時候，問問自己，要是他面對類似的問題會怎麼做。

第二，“阿爾法狗”視角。

阿爾法狗下每一手棋時，都會根據眼下的局面從頭思考，找到當前勝率最高的一手。對它而言，每一個決策點都是獨立的。從頭思考，獨立決策，就是不斷重啓的過程。

阿爾法狗會把所有的事實當作已知條件，重新配置資源，積極計算，尋求最佳答案。這樣一來，情況是好是壞，條件是否充分，在你看來都是可以計算的數字了。理論上，你總能找到當前條件下最好的選擇。如果你總是採用這種算法思維，就會變得格外強大。

05 增長： 把自己做大做強的能力

增長是第一流公司的核心法則。

2005年，Facebook剛成立不久，創始人扎克伯格就認爲，公司當時的戰略焦點是用戶增長，而不是盈利。投資人也更看重公司未來的發展空間，投資一臺印鈔機，而不是收銀機。

對於個體而言，同樣道理。最重要的增長，不在於工資水平的增長，而在於能力的提升和社會網絡的建立，以及未來賺錢能力的提高。

爲實現增長，具體應該怎麼做呢？

第一步，假設：建立最小化閉環。

假設你需要完成這樣一份工作：有一大批信件，必須先在信封上寫上地址、貼好郵票，再把信件裝入信封、封上封口。你會怎麼做？

第一種辦法是：拆分動作，把所有的郵件全部裝好，全部封好，全部寫上地址，再全部貼上郵票；第二種辦法是：每次把一個信封的動作全部完成，然後再完成下一個。

你可能覺得第一種更快，但實際上，第二種能更快完成工作，因爲萬一信件塞不進信封，要是採用大批量的方式，我們一直要到接近流程終點纔會發現問題。如果一次只裝一封信，我們馬上就能發現問題。

一次裝一個信封的做法在精益生產中被稱爲“單件流”，就是我們說的“最小化閉環”，它的價值在於能快速試錯。

無論是公司還是個人，不行動，你就沒有辦法獲取反饋。當知道每一次失敗都是爲最終的成功採集數據，你就不會那麼害怕失敗了。

第二步，驗證：找到北極星指標。

先建立一個反饋迴路，獲取驗證結果。不斷思考如何才能做得更好，不斷對自己提問題，這個動作看起來是多了一個步驟，但它能讓你少走彎路。如果沒有這個步驟，你就有可能原地打轉。

驗證，其實是確認兩件事：第一，獲取一個正向反饋；第二，找到單一指標的關鍵要素。

那什麼是單一指標的關鍵要素呢？

Instagram早期的社交功能和現在不一樣，後來它發現用戶分享照片的需求很大，於是只留下了發佈照片、評論和點贊功能，並增加了濾鏡。當時市面上已經有了Facebook，多功能的社交產品很難再突出重圍。而Instagram團隊找到了最關鍵的要素，也就是分享照片，再以照片爲核心去設計產品。

幾個月後，專注於圖片社交分享的Instagram正式推出，上線第一天獲得25000個用戶，三個月後這個數字達到100萬。

第三步，執行：設計增長策略。

優秀的創業公司往往採用分階段發佈產品的戰略。例如Facebook，開始只面向哈佛大學的學生開放註冊，緊接着是常春藤大學，隨後是其他大學和高中，最後纔對社會開放。

分階段增長戰略有兩個優勢，首先在驗證技術風險之前先要驗證客戶風險。

產品再好，如果推薦給了不合適的人，可能也無法獲得正向反饋。驗證一個商業模式並不需要大量的用戶。

其次，控制好節奏，將一場馬拉松拆成很多個400米比賽，團隊更能聚焦。

對於一個團隊來說，把不切實際的任務分割成合理的小任務，只要每天完成小任務，就會越來越接近大目標。正如《精益創業》的作者埃裏克·萊斯所說：“魔術與天才並非成功創業所必需的，運用可學習和可複製的科學的創業程序纔是重要的”。

從物理角度來說，一輛車從靜止到啓動這個步驟最費力，而一旦啓動了，後面用慣性也能推着車子往前走。滾雪球也是這樣，最小的雪球很容易滾動，大多雪球，則會越滾越快。

06 內核： 找到可複製的最小內核的能力

每一個成功的人，都要經歷找到自己內核的步驟，但這是一個漫長而艱難的過程。

內核有兩個特點：

1. 簡單，這樣纔可以大規模複製；

2. 有構建系統的潛力，這樣才能防止被別人複製。

比如，海底撈。一般經驗，餐飲公司很難做大、很難上市，但海底撈在世界各地開了300多家店，在香港上市，市值曾突破1000億港幣。

海底撈是如何突破餐飲業的瓶頸，取得成功的呢？祕密就在於它的內核。其實，張勇在1994年創立海底撈的時候，是因爲自己不會做飯，纔開了家對廚藝要求不高的麻辣燙店。也正是因爲火鍋、麻辣燙不依賴大廚，反而給日後海底撈的複製、擴展提供了空間。

但是，火鍋店那麼多，怎麼只有海底撈殺出了重圍呢？張勇走的路線是 “態度好點”，即上菜快，服務殷勤，滿足客戶的各種需求。

要實現“簡單”，需要滿足三個關鍵指標：

1. 大概率

好喫的火鍋會有很多顧客光臨，這是經過驗證的、可以重複實現的大概率事件，而不是靠熱情、夢想或者運氣。

2. 被複制

海底撈解決了長期以來中餐不能標準化的問題，以標準化的底料完成了對味道的品控，中央廚房提升了效率，保證了菜品的新鮮，還構建了數字化的管理系統。

3. 大規模

如果這只是很少一部分人的需求，比如極限運動，那就很難做成大規模。但我們每個人一天都要喫三頓飯，所以火鍋就是一個有大規模潛質的事。

要實現構建系統的能力，發展獨特的企業文化：

說回海底撈，從最開始的“態度好點兒”這個樸素的行動，推演出一套系統。對內有人文的一面，例如關愛員工，服務員在租金昂貴的北京，住的是正規的居民樓，還有專人洗衣服、打掃衛生；對外，有商業的一面，例如，極致的服務帶來的“網紅效應”，待客能力強，所以可以找位置不太好、租金低的地方開店。

這套系統就是它的護城河，別人學不來，也抄不走。

怎樣找到自己的內核？

投資大師巴菲特有句名言，“我並不試圖超過7英尺高欄杆，我到處找的是能跨過的1英尺高欄杆”。

跨過7英尺高的欄杆，適用於極富天賦的人，例如達·芬奇、比爾·蓋茨等，他們能夠快速學習，還能在不同學科之間自由穿梭。可惜，對於絕大多數人來說，這種方法風險極大，且極難複製。

相反，跨過1英尺高的欄杆，找到可重複的“簡單動作”。對於絕大多數普通人而言，成功的概率要遠大於前者。假如找到這一類方法，你只需重複、堅持，就能取得超乎想象的回報。

巴菲特說：“在投資方面，我們之所以做得非常成功，是因爲我們全神貫注於尋找我們可以輕鬆跨越的1英尺高的欄杆，而避開那些我們沒有能力跨越的7英尺高的欄杆。”

你必須找到那些可以大規模複製的1英尺高的欄杆，取得成功的難點不在於做好一件大事，而在於找到一堆可複製的小事。做到專業，進而挖通自己的專業護城河。

07 複利： 能長期局部壟斷的能力

複利，是一種計算利息的方法。除了計算本金的利息外，新得到的利息同樣可以產生利息，俗稱“利滾利”、“驢打滾”。對“複利”描述最生動的是巴菲特的“滾雪球”理論：人生就像滾雪球，重要的是找到很溼的雪，和很長的坡。

假設一張紙的厚度是0.1毫米，對摺20次，它的厚度將突破100米；對摺42次，它的厚度就能達到44萬公里。而地球到月球的距離，只有38萬公里。這就是複利的魔力。

用壟斷優勢實現複利

複利可以實現數字上的戲劇化，但是很難實現，也就是說，雪球會停下來。

那怎麼樣才能避免複利停止的風險呢？硅谷著名投資人彼得·蒂爾的觀點，特別簡單粗暴——壟斷。

壟斷的反義詞是完全競爭，我們看一組對比的例子。

航空業算是一個完全競爭的市場，而網絡搜索則是一個相對壟斷的市場。2012年，美國飛機票價平均178美元，但航空公司從一張機票中只能賺37美分。

而谷歌作爲網絡搜索的壟斷企業，利潤率高達21%，是航空業的100多倍。谷歌當年的市值是所有美國航空公司市值之和的3倍多

對個人而言，什麼叫壟斷呢？

不管你覺得自己內心有多麼豐富，你在其他大部分人心目中，可能就是一個標籤。比如，那個特別能聊天的，那個搞投資的，那個賣房子的，等等。

這個標籤就是你獨一無二的價值，也是你佔據的一個賽道。當別人有相關的需求，也許第一個想到的就是你。

因此，你在一個公司裏面地位是否牢靠，不取決於你有多厲害，或者有多麼勤奮，而是取決於你是不是不可或缺，實現個人意義的壟斷，就能避免複利停止增長的風險，持續獲得收益。

延遲滿足與持續學習

複利的道理，似乎人人都懂，但是在行動上，絕大部分人，都沒有真正理解時間之於複利的意義。

我們再來看一個例子，美國軍隊縮編，軍人要麼選擇一次性拿到退休金，要麼選擇有保障的、分期的年金支付。選擇前者，只能得到“年金支付現值”的 40%。儘管如此，大部分人還是選擇一次性拿到退休金。

德州撲克冠軍安妮·杜克，她把這種“以犧牲未來自我爲代價，來滿足當前自我”的傾向，稱爲時間貼現。人類很容易爲了眼前的滿足，而放棄長期最佳利益。

你可能說，如果你明白了退休金是怎麼計算的，你就不會犯這種錯誤了。退休金可以推算出來，但我們還要面對時間的另一個敵人，那就是“未來的不確定性”。

我們總說，要是買對一隻增長100倍的股票，十萬變成一千萬，那就“躺贏”了。說起來簡單，做到真不容易，大部分人就是拿不住。

比如你有幸在亞馬遜1997年剛剛上市的時候，買了它的股票。這20幾年股價漲幅高達38600％，你最初就算只買1萬美元，什麼都不做，現在就變成387萬美元了。看起來是不是很容易？

但實際上在過去20年中，亞馬遜的股價曾有三次跌幅超過50%。最狠的一次跌了多少？ 95％！有多少人能承受這種過山車般的起落呢？

再好的雪球，也不是一直向前滾，有時候會倒回來，甚至把人砸死。

在不確定性面前，一個人要堅持守住時間是很難的。真正能延遲滿足的人，本質上是有一種能着眼長期價值的時間觀。

大部分普通人打折甩賣了自己的未來，那誰是買家呢？就是那些能夠做到“延遲滿足”的人。

安妮·杜克給出建議是：想要獲得更長遠的利益，就要放棄這種即時滿足感，通過更準確地理解世界，做出更好的初步決策，然後可以更靈活地應對未來的不確定性。

08 願景： 着眼於長期價值的能力

我們應該怎麼去理解仰望星空的願景呢？

願景由兩大要素組成，核心理念和未來藍圖。核心理念就是你努力要變成一個什麼樣的人；未來藍圖就是你努力要做成什麼樣的事。

願景是一種粗線條的強大算法。企業家傑森·弗裏德說，在他們需要頭腦風暴的時候，會用盡量粗的筆。假如你用很細的筆，筆尖的分辨率太高，會促使你擔心一些你不應該擔心的事情，讓你掉進細節裏。而用又大又粗的筆，你就會關注大畫面，從大局出發，聚焦於少數關鍵想法。

願景還會幫你規避掉一種系統性的風險：過度擬合。在統計模型中，因爲使用過多的參數而導致模型對觀察數據過度擬合，以致當用該模型預測其他測試樣本輸出的時候會與期望值相差過大。算法專家湯姆·格里菲思提醒我們，不確定性越大，數據越雜亂無章；這時，你越應該注意“過度擬合”的風險。

打個比方，你在一個森林裏迷路了，你有兩個工具可以藉助，一個是你手上的那幅地圖，一個是天上的北極星。手上的地圖標註很詳細，但在不斷變化的森林裏，你能完全信任前人的經驗嗎？如果你太過於依賴特別具體的地圖，一旦有錯誤的信息，環境發生變化，你就可能陷入原地打轉的困境。

走出森林的最好辦法是什麼呢？抬頭看，找到北極星，然後順着大方向往外走，途中發揮創造性和自主性，應對隨時發生的突發事件。

地圖看起來很精準、很確定，但會讓你陷入細節，失去大方向。北極星很遙遠、形象模糊，但卻是確定的永恆存在，這就是“北極星優於地圖”的道理。

願景，本質上是一種從全局出發，着眼於長期價值的算法，幫助我們穿越未知的黑暗森林。

願景是怎麼樣發揮神奇力量的？

其一，願景代表了一種“預見”能力，能夠把一個抽象概念轉化爲一幅圖景，讓大目標可視化。

阿里雲現在是阿里最重要的業務之一，但是當年阿里內部對“要不要做雲計算” 產生過極大的分歧。最後馬雲拍板，做。就是因爲阿里的願景是“讓天下沒有難做的生意”。雲計算可以把IT服務平民化，很小的創業公司也能享受這樣的服務，它符合阿里的願景和使命。符合願景的事，在長期來看就是對的，值得投入。

亞馬遜的創始人貝佐斯也是這樣做決策的，他說過一段話：“亞馬遜喜歡做5~7年纔有回報的事情。只要延長時間期限，你就可以做許多正常情況下無法企及的事情。我們在願景上固執己見，在細節上靈活變通。”執着於願景，幫貝佐斯做出了很多更有利於長遠價值的選擇。

其次，人是一種需要反饋的動物。

但是人生中大部分的事都無法得到及時、具體的反饋。在沒有反饋的時候，你就可能猶豫要不要堅持。創業者需要處於一種半妄想狀態，才能直面創業過程中不可避免的高潮和低谷。

人們在尚未得到充分實證支持的情況下，也會半妄想：我想成爲的人、我想做的事。願景提供不可或缺的鼓勵和反饋。

其三，願景能夠引發化學反應。

18世紀的法國學者傅里葉讓僕人每天早晨都對他說：該起牀了，偉大的理想正在召喚你！

願景爲什麼能給別人打雞血？我們來看一種了不起的思維方式，最偉大的企業和個人都是這麼思考問題的，那就是“黃金圈法則”。

黃金圈就是有三個圓圈，裏面那個叫WHY：爲什麼，是指“目的”；

中間的圓圈叫HOW：如何做，是指“方法”；

外面那個圓圈叫WHAT：做什麼，是指“執行”。

普通的思維方式是從外到內的，先考慮做什麼，再想怎麼做，最後才問爲什麼，也就是WHAT→HOW→WHY。

舉例說，如果是一般的廠家來賣電腦會是：

WHAT：我們做了一臺最棒的電腦。

HOW：用戶體驗良好，使用簡單，設計精美。

WHY：能幫你提高工作效率，讓你的遊戲效果更好。

然後對用戶說：買一臺吧！

而厲害的思維方式是由內而外的，WHY→HOW→WHAT。

比如蘋果公司賣電腦會這麼說：

WHY：我們做的每一件事情，都是爲了突破和創新。我們堅信應該以不同的方式思考。

HOW：我們挑戰現狀的方式是通過把我們的產品設計得十分精美，使用簡單，界面友好。

WHAT：我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦。

最後纔對用戶說：你現在來買一臺嗎？

蘋果公司先闡釋了公司願景，給出一套極具說服力的理由，所以更吸引人。日本企業家稻盛和夫說：做企業，需要樂觀地設想，悲觀地計劃，愉快地執行。其實，人生也是如此。

09 湧現： 在自己身上發揮羣體智慧的能力

湧現，來源於對複雜系統的研究，是複雜系統中最顯著也是最重要的一種特徵。在系統科學中，大量微觀的個體一起互相作用之後，就會有一些全新的屬性、規律或者模式自發地冒出來，這種現象被稱之爲湧現，最後的效果是“整體大於部分之和”。

動物學家卡爾·弗裏施發現蜜蜂可以通過舞蹈交流，他因此獲得諾貝爾生理學或醫學獎。

當一隻獨自行動的蜜蜂發現一處豐饒的蜜源時，它會興奮地返回蜂巢，表演一段8字舞。之所以叫8字舞，是因爲密封的舞蹈路徑會形成一個阿拉伯數字8，其中包含一個搖擺運動和一個返回運動。

藉此，蜜蜂能夠把花蜜的方向和距離精確地告知同伴，比如，它擺動臀部的時間越長，意味着蜜源的距離越遠。其他蜜蜂可以解碼這段舞蹈，按照它提供的信息找到花蜜。單個蜜蜂的智能水平很低，蜂羣卻可以發揮羣體智慧。

蜜蜂和螞蟻一樣，都是採用了非常簡單的算法，通過大量個體的嘗試，最終得出最優路線。

螞蟻費力地穿過沙灘回到蟻巢，沿途要爬過很多山丘，繞過很多鵝卵石。如果我們試圖對每一條可能的路線編程，失敗是一個註定的結局，因爲理論上存在的路徑無窮無盡。螞蟻們不斷地重複嘗試，走的最多的路會留下最多的信息素，它一定就是最短的那條路徑。

與之類似的，我們的大腦也是由無數個簡單的神經元構成，通過信息交換湧現出智慧。在蟻羣和神經元羣體這兩種體系中，整體水平較高的智慧，都是從一隻螞蟻，一個神經元這些簡單的羣體當中湧現出來的。

利用湧現的方法，在蟻羣、蜂羣和大腦中構建出智慧的力量，我們的大腦本身，就是一個湧現的超級系統。

如果我們把湧現應用到具體生活中，也會產生意想不到的力量。

有一個媽媽曾經辦過一個攝影展，記錄的無非是孩子的日常生活，攝影技術也談不上高明。卻吸引了大量的觀衆，趕到她所在的小鎮，一睹爲快。

神奇的吸引力說出來也很簡單，她從孩子出生開始，每天爲孩子拍一張照片，直到成年，一天都未曾錯過。即使每一張照片都很普通，成千上萬張照片串聯在一起，就能產生震撼人心的效果。

單看每一張照片都很簡單，可能還不如業餘攝影師拍的好，放到一起的攝影展，就會產生超越整體的效果，這就是湧現。

大自然有兩個重要的算法，一是進化，二是大腦，後者難免會被歸爲前者。在現實中，我們雖然會拼命思考，但是極少思考自己的思考。

只有一步步理解了更高維度的算法，才能重新獲得對於人生的控制感。

*本文整理摘自 《人生算法》，作者：喻穎正