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文/楊泥娃

來源：電商在線（ID：dianshangmj）

考拉加入阿里即將週歲，卻曝出了自己的新身份：會員電商。

而這距離Costco進入中國市場恰好1週年。

幾乎前後腳，1號店也宣佈升級爲“會員電商”，兩個向來“低調”的平臺卻集體發聲。

其實會員與電商的組合早已不是新鮮事，88VIP、京東PLUS、蘇寧易購SUPER會員……我們已經習慣了爲會員身份埋單。但“會員”與“電商”的排列組合有着不同含義，電商會員更像是爲了鞏固你對於平臺粘性而換取一定優惠，會員電商則意味着會員纔是平臺的核心，會員身份更像一種消費門檻。

這一次，考拉海購要做後者。

進入阿里一年的考拉，是阿里零售板塊中唯一沒有與手淘打通的業務，但這樣的“獨立陣地”反而成了它的獨特優勢，阿里選擇用考拉打出這張會員牌，是考拉找到新的身份，更是掀起新存量之爭的開始。

而在Costco、山姆等會員零售巨頭之外，會員電商的賽道能否有玩家跑出新亮點，值得期待。

電商與會員的新組合

“會員不是零和遊戲。”

在考拉海購副總裁段玲看來，一個高質量的用戶，他既可以成爲A平臺的會員，也可以成爲B平臺和C平臺會員，這是一個趨勢。

隨着流量紅利時代的結束，平臺做會員已經成爲基礎設施建設的需要。在巨大的存量空間裏，付費會員制成爲一種契約，讓平臺與會員成爲利益共同體。平臺可以通過提供更高效的服務與好商品、好體驗，以服務換取會員的付費、高轉化與留存。積累會員，雖然看似漫長，但對平臺來說，這纔是穩定、可持續的流量資源。

而會員模式的演變也不是一蹴而就，隨着電商平臺進入不同階段，生成不同類型。

最早的電商會員就像街邊超市的會員卡一樣，輸入姓名手機號就能免費拿到一張會員身份，再通過每一次消費賺取積分，阿里最早的淘氣值以及京東的京享值都是這樣的免費體系。對於當時的電商平臺來說，免費的會員門檻更像一種傳播手段，讓用戶更好的獲取優惠信息，幫助平臺刷“存在感”，是簡單直接的拉新手段。

亞馬遜的Prime會員打響了電商付費會員“第一槍”，從15年前 Prime計劃落地以來，會員人數已經超過1.5億。通過付費而換取優質物流服務和優惠模式，爲亞馬遜積累了大批覈心用戶，會員每年平均消費額約2500美元，是普通消費者的4倍多。

2018年8月8日，作爲阿里“一號工程”的88VIP正式上線，88元的年費整合了阿里生態內部電商、文娛、本地生活等板塊的優惠權益。而88VIP會員在淘寶、天貓等平臺的年均消費達到了10萬，這一數字已經超過了亞馬遜的Prime會員。

與88VIP一同迎來的，正是國內付費電商會員的黃金時期，盒馬X會員、小紅書、考拉黑卡、銀泰in365、京東PLUS……當平臺開始用付費會員對老用戶進行深度運營，同時鎖住高淨值用戶，形成一種商業閉環之後，考驗的也是各家的服務能力和背後生態圈的能力。

但是，當所有服務皆走入付費會員模式，如何讓服務價值更大？此外，僅僅是會員費用能夠對平臺盈利形成多少助力？新的問題也由此產生。

新的升級再度開始，山姆會員開始推出年費高達600元的PLUS版本，通過更多增值而服務好差異化人羣。去年，Costco進入中國，更是讓大家看到，這種以會員經濟爲底層邏輯的商業模式的可能性。Costco這種把營收讓步給供應鏈和運營成本，以會員費作爲核心盈利點的模式，也可以被複制到電商平臺中。

“過去做的是電商會員，現在是會員電商，看起來調了個順序，業務邏輯卻是全新的。”考拉海購內部人士透露，“如果把過去比作沃爾瑪，現在更像Costco，以會員爲中心，提供高性價比、精選、專供和定製等服務。”

爲什麼是考拉

不過，考拉方面對「電商在線」表示，即便以後將聚焦會員電商，但非會員在考拉海購上依然能購物，只是無法享受到平臺爲黑卡會員設計的極致低價和各項權益。

實際上，考拉是有經營會員的基礎的，據公開報道數據，去年雙11，考拉黑卡開卡率暴漲150%，活躍度高達86%，年度客單價會員是非會員的7.5倍。今年618，其日均新開卡數量較平日提升70%。

但從淘氣值、餓了麼會員、盒馬X到88VIP，阿里生態圈內不缺會員模式的沉澱和探索，爲何會打出考拉這張牌？

收購考拉之後，阿里已擁有跨境電商的半壁江山。艾媒諮詢數據顯示，2019年，天貓國際與考拉海購的市場份額合計達52.1%。

這也給出了問題，考拉與天貓國際之間是怎樣的關係和定位？

天貓進出口事業羣總裁、考拉海購CEO劉鵬解釋，天貓國際主要服務於整個淘系的用戶，做進口商品的普及；考拉則是一個獨立的陣地，尚未入淘，它需要發揮差異化優勢，圍繞年輕用戶的個性化需求，深度探索會員的運營。從阿里大進口的生態來看，兩者共存共榮。

“考拉在新中產的消費者中認知很高，正是這種獨特性，讓它形成了差異化的價值。”

“它已經不是原來那個只做銷量，只做市場份額的考拉了，我們更多關注的是它在市場上的定位，以及如何去有效的服務好、鎖定好那些高價值用戶，從而成爲一個具有強會員屬性的電商平臺。”考拉海購COO劉一曼如是說。

“在內部，大家其實是很羨慕考拉可以有一個獨立App的。”一位考拉海購小二曾坦言。

這樣的“羨慕”從業務端來說，代表着更自由、靈活的業務探索，而站在更高的層面來說，也意味着以考拉作爲阿里的實驗田，更適合成爲創新的前沿陣地。

實際上，1號店此番升級也早有籌謀。今年5月，京東零售集團CEO徐雷在一季度財報電話會議上便透露稱，京東計劃在二季度末、三季度初將原來的“1號店”轉型爲“1號會員店”，針對高線市場的中高端人羣推出精選商品的付費會員服務。這被視爲京東深入實踐會員電商、探索更多付費會員模式的舉動。

同樣的視角來看，在京東被“雪藏”了4年的1號店，也需要給出新的定義。

會員電商的奧義

從定位上來說，考拉海購與1號店並不是同一賽道。簡單來說，考拉是一個賣進口商品的綜合電商，美妝和母嬰是強項。而1號店其實是主打“優選商品+低價+次日達”的超市，只不過其中進口商品較多，快消品纔是核心。

兩者在會員電商的路徑上相遇，誰真的能挑起“電商界Costco”還是未知數。

Costco的核心競爭力在於超優惠的商品定價以及“以少爲美”的選品策略，爲會員提供極高性價比的商品。

“會員能不能做起來，還是在於這家公司有沒有把它當成戰略去做。”段玲說。

在劉一曼看來，會員電商的定位一定是精選。首先它一定不是一個雜貨鋪，重點的核心的目標內核還是基於新中產，以新中產爲導向的會員來進行會員電商的定位，再反向建立品類結構。

真正實現從“貨”轉向“人”，或許纔是會員電商的核心。目前主流電商平臺的會員服務都是“電商+會員”的模式，底層邏輯還是先有貨，再服務會員。而“會員+電商”，真正考驗的是從會員的需求反向推動貨品、供應鏈和商家，精選定製好貨爆品，滿足消費者更高的消費需求。

巨頭們在會員電商賽道上再拓一子，電商版圖的新戰場正在打開。