神譯局是36氪旗下編譯團隊，關注科技、商業、職場、生活等領域，重點介紹國外的新技術、新觀點、新風向。

編者按：產品經理這個職位越來越受到重視。尤其是像喬布斯那樣的“產品經理”，更是人人嚮往。然而，產品經理究竟需要具備哪些素質？如何才能成爲優秀的產品經理呢？Alex Reeve總結出了22條原則，涉及領導團隊、決策、有效溝通、高效管理、時間管理、會議管理及項目管理等方面，可供從業者參考。原文發表在其個人博客上，標題是：22 Principles for Great Product Managers

幾年前，我讀了雷·達利歐（Ray Dalio）寫的《原則》，然後就迷上了編纂我自己的原則。於是，我就發揮拿來主義，開始把它們記下來。

這份清單是我過去幾年積攢下來的成果，是我對所認爲的，對產品經理最重要的一些原則的概括。這些原則不是我自己的發明。那只是是我通過自己的經歷、指導以及滲透當中學到的知識的彙總。如果不是因爲我有幸跟很多非常優秀的人合作，並從中學到了很多東西，就不會有這張清單的存在。

產品管理所需要的技能很廣泛，所以我試着把6個類別的要求歸納成排行靠前的3到4個類別：從很大程度上來說，這是一份很“有生命的”原則清單。當然，我不指望這份清單能夠詳盡無遺，它也沒法反映出產品經理這個角色的整個職責範疇，而且這些原則還會隨着時間的推移而不斷演進。

領導團隊

1.你的團隊應該能夠複述你們的願景、目標和價值觀。如果團隊沒法做到，那說明你跟他們的溝通還不夠，團隊還不夠齊心。

2.你應該知道自己正在參與的是一場什麼樣的比賽，並且知道該如何不斷得分。在這一點上，Adam Nash這篇文章（https://adamnash.blog/2011/12/16/be-a-great-product-leader/，https://adamnash.blog/2020/02/10/be-a-great-product-leader-amplify-2019/）框架非常有指導意義。

• 你在參與的是什麼樣的比賽：這需要了解你對產品的願景是什麼，產品能給客戶帶來什麼樣的價值，你的競爭優勢是什麼，如何才能贏得競爭等。

注：對於這一條，一位當了19年軟件產品經理的網友在hacker news上是這麼回覆的：

令我喫驚的是，“客戶”這個詞在本文中出現的次數之少（僅在領導團隊一節出現）。以我的經驗，產品經理的頭號工作是瞭解客戶。尤其是以下這些事情：

——他們的痛點

——他們的工作流（產品如何適應其工作流）

——爲什麼他們熱愛你的產品

——產品什麼地方可以做得更好（爲什麼）

——買家、用戶、擁護者是誰

——你的解決方案最（不）適合哪種類型的客戶/痛點

如果不是組織內最瞭解客戶的人，PM就很難做到優秀。

• 如何不斷得分：什麼才叫獲勝？如何去衡量成功？怎麼才能知道你走在正軌上，你的“指南針”是什麼？

3.你的團隊應該知道如何去達成目標。在執行上你不需要規定得過細，以至於達到矯枉過正的程度，但高層面的里程碑你和團隊是必須瞭解的。如果你的里程碑是因爲未知的事情而沒法明確，那就得把這些未知因素明確擺出來。

決策

4.決策要記錄下來，要做出解釋並且要進行廣泛的溝通。這會給人溝通過度的感覺。但如果你不覺得自己溝通過度的話，很可能就是溝通還不夠。

5.無論你做出什麼樣的決定，以及確定了什麼樣的優先考慮事項，這些都需要證據。確保相關證據的存在是你的工作。你不可避免地要根據自己的判斷而不是數據來做出一些決策。傾向於靠判斷的決定也是可以的，前提是要進行明確的溝通。

6.決策應該儘早並且經常讓利益相關者參與，大家意見的一致性必須明確。你要尋找的是“是的，我同意這一決定，或者是“不，我不同意，但我可以保證最終決定作出後會服從”。要乾淨利落地解決好意見不同意的問題。

有效溝通

7.沒有所謂的溝通過度。“多餘”的溝通=足夠的溝通。

• 如果你覺得還沒把自己講煩，那很可能是講得還不夠。不斷的溝通交流似乎顯得有點“多餘”，但事實並非如此。福音傳道是這個角色的關鍵部分，確保組織保持一致並朝着同一方向前進是你的工作。

• Marty Cagan 在《啓示錄：打造用戶喜愛的產品》（INSPIRED: How to Create Tech Products Customers Love）中說得最好：佈道，堅持不懈地佈道。這裏是在沒有這樣的事- 在解釋和推銷願景這件事情上，沒有過度溝通這一說。尤其是在大型組織裏面，近乎不斷的佈道根本就是不可能逃脫的。你會發現，公司不同角落的人隨便在什麼時候都會對看到或者聽到的某個東西感到緊張或恐懼。在他們把這種恐懼傳染給他人之前，你得迅速讓他們安心下來。

8.你，作爲產品經理，對溝通應該有高得出奇的標準。大多數的功能都會有一個不是溝通的主要“輸出”：設計師的是設計，工程師的是代碼等等。對於你來說，溝通就是主要的“輸出”，輸出應該是例外。

9.你必須擁有敘述。當敘事出現真空時，大家就會“創造性地”自己去填補那個真空，而你可能不會喜歡。一旦失去了對敘事的控制，可能就會嚴重破壞團隊的交付能力。

成爲高效的運營者

10.牢固的關係可以促進強有力的協作。“擁有牢固的關係”聽起來似乎很明顯，但是“向上”、“向下”、“橫向”管理好關係的重要性不可低估。如果沒有牢固的關係和可靠的信譽，你就不會成功。

11.不要把時間和精力浪費在管理每一個項目的盤根細節當中；這個只宜留給不時之需。做好你自己的事情就行，要給你的團隊幹活的空間。要聚焦在：

• 設定目標上，也就是“我們參與的是什麼樣的比賽？” 要帶領/幫助團隊弄清楚如何到達目的地（確定里程碑、依賴關係、一致性等）。

• 領導好你的團隊。比方說，確定溝通的節奏（更新、Slack頻道、同步），開會的節奏，高級的項目里程碑，成功的指標等。

• 不要打擾。 預先建立好適當的溝通渠道，同時讓你的團隊隨時瞭解最新信息。參見（12）條下面的“maker的時間表”。

12.優秀要靠他人的成就。產品經理要遵循“經理的時間表”。工程師和設計師遵循“maker的時間表”。幫助你的團隊成爲出色的“maker”，幫他們排除障礙；有效地應對不斷變化的情況。

13.你的工作是排除歧義：作爲產品經理，要不斷思考如何爲團隊排除模糊：要讓產品需求更加清晰，解決邊緣情況，要回答問題等。

• 如果你被淹沒在問題之中，那就說明你很可能沒有主動地進行有效的溝通，或者你的產品需求不夠明確。有些問題是自然形成的，所以要發揮你的判斷力。

14.要自己掌握自己的命運。呃，我現在還不知道該怎麼更好地闡述這一點，所以我會說要始終把命運把握住自己手上。瞭解你的業務，你的產品，你的團隊，要及時響應，不斷地溝通，做出好的決策，對自己的結果負責，每天進步一點點。

時間管理

15.你所擔負的角色當中有80％都是用來尋找合適的產品，推動組織協調一致，剩下的20％則是明確解答團隊的“maker”提出的問題。產品團隊處在一個不斷循環的發現和交付週期之中。在這個週期之中，下述活動是並行進行的：

• 在理想的世界裏，工程師約80％的時間是用於交付，約20％用於發現；而產品經理正好反過來，80％用於發現，20%用於交付。

• 在大型的複雜組織裏，這是一個很難實現的目標，但是要努力把80％的時間用在發現合適的產品（理念，驗證，測試等）和溝通上（從而促進組織的一致性，提高清晰度）。

• “組織協調一致”是個意義很廣泛的用語，像1對1會議，高管戰略評審，產品的“深入探究”，乃至於全員大會都算。

16.確保留出時間給策略和“重點”工作，那是你的責任。被1000封電子郵件和Slack消息困擾很自然，但這不能成爲藉口。確保專門騰出時間做你的重點工作。

會議要開得高效

17.事先讓大家知道議程。在會議開始時，先收集意見，就目標保持一致。開會是很奢侈的行爲；大家在開會的時候，一般就不是在做事。要控制要你主持的會議，並確保會議開得富有成效。

18.用“DAD”幫助來組織和召開會議。大多數會議其實就是三件事：討論（Discussion），行動（Actions）以及決定（Decisions）。記錄下一切決定，對討論主題進行溝通，列舉所有的行動事項。

19.“ABFU”，或叫隨時跟進（我知道這很糟糕）。確保你（或其他人）在大概24小時之內把備忘錄發給所有相關的利益攸關者。記錄未必總是完美的，但要確保有記錄，進行進行過溝通。

20. 要有強烈的好奇心，問“蠢”問題。提出合適的問題，哪怕問題看起來很愚蠢，因爲問題是清晰性的催化劑。要開誠佈公地提出問題，讓其他人都聽到答案。你可能不是唯一一個提出這個問題的人。

項目管理及其他

21.每個項目都是發現，設計和交付（以及迭代）的組合；你應該確保項目按此次序進行。雖說預期這些過程會有一些重合，但希望不要在交付過程中對設計進行大範圍的更改。

22.要響應及時；否則的話，你可能會誤事。作爲一切其他職能的樞紐，而且往往是決策者，你必須成爲團隊的潤滑劑。供參考：約2個小時留給Slack，約2天時間留給處理電子郵件。

譯者：boxi。