來源：虎嗅Pro會員 

作者：關雪菁

原標題：騰訊沒有捷徑

沒有速勝。

時值騰訊9·30變革兩週年。從外顯的成果來看，過去兩年間，“重組家庭”PCG還沒有交出一鳴驚人的成績單。

舉例而言，即便2年間微視的DAU從幾十萬默默爬到數千萬，以增速論不可小覷，但也依然沒有上短視頻賽道最核心的那張牌桌。

可用數據衡量的成績之外，PCG實則在資本、組織層面動作不小。

比如，搜狗昨日宣佈，已就私有化交易達成最終協議，將成爲騰訊控股的間接全資子公司。該項交易預計在今年第四季度完成。據騰訊外部觀察者透露，此項收購由任宇昕力主，意在推薦能力之外，賦予PCG旗下平臺以搜索能力，使之進一步加強信息的高效傳遞與分發。

五個月前，閱文集團高管換血，創始團隊退出，騰訊集團副總裁、騰訊影業CEO程武出任閱文集團CEO和執行董事，騰訊PCG副總裁侯曉楠出任閱文集團總裁和執行董事，則能看出，PCG正試圖加強對這些本應協同性很高、仍在體外循環的子公司的掌控感。

“騰訊PCG變革，很像一場城中村改造”，其內部人士不無調侃地如是評論。這句，暗示了操刀這場內部變革的超高難度。

一招不慎，滿盤皆亂。

2018年9月30日，騰訊將此前的7大事業羣調整爲6個，除了微信（微信事業羣WXG）和遊戲（互動娛樂事業羣IEG）之外，其他所有的To C業務——社交、信息流、長短視頻、動漫影業、新聞資訊——從原有4個事業羣（SNG、MIG、OMG、IEG）中剝離，整合在一起組成了PCG。

一時間，PCG有了6條賽道、8個VP，員工數量超過八千人（如今已過一萬人）。這些，當然是PCG的重要資產。但換個視角看，把這樣一羣人、數樣賽道的事捏合在一起，該憑什麼？五個指頭怎麼才能攥成一個拳頭，而不是演變成一場曠日持久的巨大內耗，或者迅疾的自廢武功？

這是騰訊交給COO任宇昕的命題，也是時代交予所有需要迅速應對變化的企業的現實難題。

這次，虎嗅Pro就嘗試以騰訊PCG的變革爲案例，試着給出一套正在實踐中的策略與方法論。爲了完成這個案例，我們深入訪談了騰訊高級管理顧問楊國安、主管PCG技術的騰訊副總裁曾宇、戰略發展部及人力資源體系的數位中層幹部。

經由他們，我們觀察到騰訊PCG從組織能力層面正在發生的一系列變化，究其細節及動因，也更能理解PCG所處的“內容+社交”賽道正在發生怎樣的變化。

配合這篇關於騰訊PCG變革的研究，我們還專門就騰訊PCG中臺的落地實施的細節寫了一篇，其中對PCG中臺從技術到組織層面的思考與實踐，進行了全面的覆盤。如今，所有企業都要應對高度不確定的世界，中臺成了他們轉型應對的一味藥，若想進一步瞭解中臺是什麼，怎麼用，還可以看。

PCG究竟是什麼

還得從一個老生常談的問題起頭：PCG是什麼？講清楚這件事，是團隊統一共識的前提。

在2020年1月的一封內部信中，任宇昕寫道：“騰訊是一家以互聯網爲基礎的科技和文化公司，PCG是騰訊文化戰略的核心推動者，肩負着探索未來數字內容發展的重任。”

這段話部分解釋了爲什麼要9·30變革，要把這樣6條業務線裝入PCG——這其中除了QQ屬於社交賽道，其餘的皆有很強的內容、文化屬性。

“長視頻、短視頻、信息流，新聞等等，這些都是面對用戶的，業務的內容很接近，很多用戶是共通的，所以我們就把它全部打包，成爲PCG。”楊國安對虎嗅Pro解釋。

至於爲何QQ會進入PCG序列，楊國安將騰訊的架構邏輯分爲流量、內容/業務、數據（技術）三層。“流量就是微信跟QQ，這兩個是大流量的發動機。”他說。QQ的生命力持久，則PCG整體依然擁有一個強大的流量基座。

在虎嗅Pro的內外採訪中，總有受訪者將PCG與迪斯尼進行類比。

騰訊有閱文、動漫這樣的IP源頭，有騰訊看點、騰訊新聞、騰訊視頻這類圖文及視頻內容的傳播載體，也擁有自己的影視自制能力。這些業務之間本就該存在協同性。

“迪斯尼的模式很吸引人，既有自己的渠道（電視臺、報紙、網絡媒體等），又有很多IP部署，自己生產內容，把質量拔得很高，通過渠道放出去做大量延伸，這是所謂的增長飛輪。”騰訊PCG戰略發展部負責人吳昱解釋說。

“我們當然希望自己能往這個方向走，但我們跟迪斯尼有點不一樣。在這個時代，線上迪斯尼的數字內容可能遠大於線下，迪斯尼的模式不能涵蓋住PCG的全部。”

再往深看，整合PCG也是一種基於組織架構有效性的現實生存考量。

作爲騰訊COO，任宇昕很早就意識到，當各類To C業務被分散在不同BG的時候，每個業務的負責人所擁有的資源和公司給他劃的豎井，都相對是有邊界的。

“頭條或者其他人，是在騰訊內部劃的豎井之外跑出來了。”一位與任宇昕共事多年的騰訊員工說。“沒有人能站在總體上去思考騰訊在To C領域的機會是什麼，威脅是什麼，又該如何去做，更不要說快速的決策與推動。”

羣龍無首之時，如何能打勝仗？

PCG背後需要有一個人對它進行系統性思考、佈局與操盤。總辦選帥，任宇昕挑起了大梁。

對於PCG來說，身爲騰訊核心領導層（總辦）成員，也是公認管理能力出衆的任宇昕是唯一人選。他在整個騰訊有足夠的話語權與威信，也能爲PCG爭取更多資源，以進行更大的有效投入。

任宇昕躬身入局，起手勢便是統一8位VP的共識，發起“PCG合夥人制”，從制度與利益層面讓VP們能夠榮辱與共，從高緯處將PCG擰成一股繩。

合夥人會定期召開圓桌會議。人力資源副總經理劉亞姍在騰訊16年，此前從來沒經歷過這樣的開會方式。

“一般都是一個長條桌，其實還是稍微有點座次的感覺的。但是圓桌會，大家就是圍坐在一起，沒有那種座次的感覺，就是一個固化的儀式感。通過這個儀式感，Mark去強調大家的平等，我們共同要爲BG的生死存亡、長期發展負責。”

劉亞姍經常列席圓桌會議，她發現通過這樣平等方式的溝通與日常互動，那些此前沒有共事過的合夥人漸漸理解了彼此，也放鬆了下來，形成了更好的信任關係。

這就是任宇昕的管理方式，解決所有問題之前，先解決人的能動性問題。

邁向“工業化”

即便兩者並不全像，至少騰訊PCG與迪斯尼在當下的處境，是類似的。

近五年，從硅谷到中國，內容產品的邊界極大地擴展，內容與內容生產者都變得海量，迪斯尼傳統那種高舉高打的玩法漸漸不再有效，反而時刻要防着如Netflix這樣的網生新平臺對自己的反攻與擠壓。

因此，迪斯尼與騰訊都必須回答一個議題，該如何回應更碎片化的內容生態？如何讓海量生產者聚集在其平臺之上，並吸納海量的用戶？

答案也許說起來很簡單——那就造一個有海量內容、海量用戶的平臺。然而投入的絕非孤例，但有成者寥寥。

爲什麼會這樣？

騰訊慣常的做法是，在廣泛人羣中去找到最大的需求和最大的洞察，然後用一個標準化的、可被窮舉、可被遍歷的產品體驗，去滿足這個最大的洞察，比如微信。

在互聯網的上半場，騰訊整體是一種產品經理式的思考和行動方式。但是互聯網下半場跑出來的產品，卻並非這種思路下的產物。

首先，由於熟人社交的機會已被微信佔據，新冒出的產品多出自內容賽道，而內容賽道的產品，本質上都是大數據產品，它必須經由推薦和算法的加持。其次，它是千人千面的。

上半場時，騰訊能夠人爲定義何爲好產品。彼時馬化騰經常半夜員工提出對某產品的某種體驗上的不足，這是因爲他與員工、用戶看到的是同樣的。

“但是大數據產品是所有人看到的東西是不同的，所以在內容類產品上，騰訊很久都沒有找到“什麼是好”的定義。既無好的定義，騰訊的產品經理也就很難按大數據產品的思路來培養。”騰訊外部觀察者分析道。

換言之，互聯網下半場的產品方法論不再是產品經理最適應的路數，而變成了一種“技術加數據體系”的硅谷方法論。

具體而言，是在一個很強的中臺技術框架下，或者很強的技術能力下的快速實驗和迭代。這種方法論利於快速試錯，從錯誤中沉澱經驗、獲得成長，以求抓到更好的機會點。

騰訊過去也講小步快跑，但這種小步快跑是沒有獲得驗證和迭代的，它沒有一個好的實驗體系和數據語言來告訴你，在小步快跑中間什麼是錯的。

答案呼之欲出，PCG亟需補強自己的技術能力，用新的產品方法論來推動業務進化。

而若把眼光放得更長，PCG真正需要的是建設一套工業化體系與思維方式。

2019年初，任宇昕曾表示：“無論是做平臺，做內容，還是做產品，在今天已經沒有辦法簡單依靠某個人的天才能力，快速打造出非常好的產品。我們必須要建設一個工業化的工程體系，通過這個工程體系的改造，讓整個業務很好地往前推進，這是建立工業化體系的最終思想。”

在他看來，做好這一工作，有三個重點：

第一、要加強戰略掃描分析工作。

在每個賽道的細分子跑道里，用更加系統的戰略分析方法掃描行業，再進一步劃分出未來的機會方向，就有機會幫助PCG更好地看到未來突破的新機會。

第二、要建設很好的技術體系。

前期投入精力建立好技術體系，看到新的機會後，選取現成可用的技術組件快速實現原型、快速驗證，去發現在這個賽道或子跑道里有多大的機會，這是最重要的目的。

“同樣的時間，如果我們能比別人快一倍的話，那麼我們成功的概率就會比別人多一倍，如果比別人慢一倍的話，我們成功的概率就會減一半。”任宇昕說。

第三、建立有效的工業化的工程體系，幫助產品迅速爆發。

PCG有必要去沉澱、建設一個方法論，不管叫用戶增長體系也好，還是叫產品從驗證到進一步推廣到最後爆發的工作流程也好；如果看到新的產品有比較好的機會，就可以用最短的時間和最高的效率，幫助它在市場當中獲得最大的成功。

基因改造工程

9·30之後，在PCG內部，技術被擺在優先級最高的位置上。

一個可佐證的事實是，近期PCG內部推行了一套Tech Lead機制，在業務彙報線之外，單獨建立一條技術彙報線。這意味着所有的技術人員都要接受雙向考覈，除了業務上要交出結果之外，考評中還增加了技術動作要求。同時，每條業務線也設置了類似CTO的角色，除了業務負責人，也同時向曾宇彙報。

技術線工作的重要性由此而凸顯。

“我現在乾的事情是個基因工程，我想給騰訊產品裏面再增加技術的基因。”曾宇在最近一次內部分享中這樣說。

PCG成立之初，爲提升整體技術水平，曾宇提出了三大技術戰略：第一是建中臺，第二是改革研發模式，第三是提升工程師的單兵素養。這三者的核心目標只有一個，把試錯成本降到最低。

PCG內部常講一個Snapchat變臉玩法的例子。團隊分析，它能成爲爆款，是基於Snapchat基礎算法、設施、濾鏡與工具的齊備與好用，所以設計團隊可能一個星期就能產出幾百個樣式出來，不斷扔到網上去跑。Snapchat又有強大的數據的實驗系統，幾天就能測試出產品的好與不好之處來，如此纔有可能在跑了幾百個之後，突然成就了一個爆款。

“實際上你不知道後面這些無數的嘗試，關鍵是每次嘗試的成本都很低，這就是我認爲現在敏捷迭代模式應該有的樣子。”曾宇對虎嗅Pro解釋道。

技術的方向已經非常清晰，然而“當時我們內部暫時還沒有形成合力，回想起來壓力還是非常大的。”曾宇對虎嗅Pro表示，一直以來的難點並不在於戰略方向的選擇，而是這三個方向該怎麼執行。

當曾宇試圖從技術側入手破局時，所面臨的挑戰是全方位的。

當時，PCG由三個大的BG融合而來，技術棧不規整，數據散亂，各種煙囪式架構非常常見。

從技術公線來說，當時雖然按照技術方向把兩個運營部合成了一個，但由於來自3個BG，有三套不同的運營體系，平臺也建了不少，哪些應該合在一起，哪些要各自發展，一時沒有定論；騰訊當時正從總部層面在提開源協同，實際上PCG的技術線也面臨與公司層面如何取長補短和取捨的問題——這其實是個戰略選擇的問題。

爲此，在曾宇牽頭下，PCG爲“中臺共建”設計並嚴格執行了一套規則，其核心爲“長板原則”，在曾宇看來，落實此原則是中臺得以在PCG落地最重要的一個抓手。其主要目的是“讓責權利對等，讓使用中臺的人更放心，建設中臺的人更有動力”。

來看看具體如何運用——

首先，所謂長板原則，意即每個團隊應該去把認爲自己有機會做到行業、公司、BG最優勢的技術重點發展，放棄一些投入不太大，也不太可能成爲行業第一或者領先的項目。

“通過這個原則，根據我們跟公司技術的關係，根據BG內部各個部門之間的技術關係，就可以用一個統一原則來解決。大家都要去爭取能做到行業第一的技術棧，清楚每個產品所積累的技術，取捨就比較容易做。”曾宇說。

而依據長板原則和投入意願來確定主建方，這一點其實也是解決團隊建中臺的能動性問題。畢竟中臺搭建不屬於其一貫的業務職責範圍內，而是額外的工作量。

“什麼叫長板？就是誰有決心投入，且投入的資源是最多的，它就應該是長板。”曾宇解釋，“落實到中臺共建的原則上，就是投入主導方的人力必須要超過一半以上，當然也有些團隊超過了七成的，他就是一個主建方。”

在設定了主建方的權利同時，也設定他的責任，避免其搭建的中臺只是給自己的業務使用，而對別人的複用性不足。“我們對他服務的水平、穩定性、接入的規模，包括使用上的滿意度，都有比較嚴格的考覈。”曾宇說。

最後，PCG會使用一系列手段來保證主建方團隊的責權利對等。比如，在技術線上設決策委員會，每個中臺項目的重要性權重會經過委員會投票來決定。再比如，對中臺做得好的團隊予以精神與物質上的激勵。

經過兩年實踐，團隊做出了幾個不錯的中臺，像推薦中臺、拍攝器等，這些中臺現在全BG都在用。整個團隊對技術的認知也發生了轉變，不再凡事都要自己做，而知道要去借助現有的中臺力量，講求數據驅動。

回到曾宇一開始所講的技術的“基因工程”，在改造實施的過程中，往往有兩種方案：一種是原有基因的改良與優化，即提升內部技術人員的整體工程師素養；另一種則是其他物種優良基因的注入與融合，即引入外部人才。在PCG技術改造過程中，兩者皆有。

爲了實現既有員工的工作素養提升、研發模式變革，曾宇着手在內部建立起工程管理的體系與規範。例如，PCG現在成立了代碼委員會，會去抽查BG全體項目的代碼，進行統一打分，打分結果會跟其個人晉升進行掛鉤。內部也開始以考試的辦法考察工程師們的代碼質量，營造一種爭優的氛圍。

“否則，非技術因素影響到效率的事情就會非常多。說白了，你要是自由散漫慣了，對你來說好像都是約束。”曾宇表示。

“在硅谷，工程師素養比較好的人很自然地知道，代碼要寫得足夠有可讀性，讓別人能看懂你的代碼。”曾宇解釋，“你的架構分層做得足夠好，這樣你才能方便去做一些測試用例，方便去複用等等。”

今年以來，從產品到運營，PCG從硅谷一口氣引入幾十位高端人才，尤其是數據科學家。“大部分技術騰訊都是具備的。你說哪個模塊我們做不出來？我們從硅谷大量引進人才，最重要的是要引入工業化的這套思想方法。”曾宇說道。

“怎麼有效地把工具串起來成爲工具鏈，讓代碼與內容流動起來，怎樣利用數據驅動的方法精細化的管理業務需求，評判每一次這個試錯的結果是正向的負向的，將來是怎麼樣的，比如說配置化、組件化來提升產品迭代的效率等等，這套方法論人家都掌握得很好，可能最重要是要（獲得）這個東西。”

微視求生

還得說說微視。由它的變化，我們也能更好地透視PCG內部正在發生什麼，工業化進程又是如何發生的。

不可否認，9·30之前，微視看起來已氣若游絲。它在一條打法明確的賽道上，除了拼命加快自身工業化的進程，別無他法。

看到微視漸漸有了起色，其他原本處於觀望態度的業務線對技術擁抱的主動性就上來了。

“微視先跑順，然後大家（其他業務線）就開始跟着幹了。一個是數據算法，第二個就是研發流程的升級，這是比較明確的微視先做的。”吳昱說。

從這個角度來看，微視又自然承擔了整個PCG工業化先行者的角色。

所以，從幾十萬DAU到數千萬DAU，微視到底做了什麼？

“資源注入肯定是有的。但之所以微視能起來的比較快，核心是關鍵能力的構建以及工作方法的轉變。”騰訊內部人士總結道。

舉例而言，微視非常注重用戶側的增長能力構建，在整個PCG中率先建立起專職化能力的增長團隊。

此前增長職能分散在內容、渠道、推薦三個團隊，這種按職能分工的方式容易造成一種現象，新用戶來了，承接不了，大家相互找對方的原因。現在封閉在一個團隊裏，每個人要想辦法解決與用戶增長有關的能力。這樣一來，他們對新用戶的所有任務負責，板子打在自己身上，成績也在自己身上。

從APP下載包推給用戶，到用戶成爲忠實用戶，其中存在一個轉化比例，微視的這一數據在一年多提升了好幾倍，靠的就是在各個細節、環節上做的大量工作——比如完成下載後怎麼鼓勵用戶計劃安裝，安裝以後如何更好地使用，用哪些內容來承接它，做什麼活動來讓它持續對用戶產生吸引力等等。

而數據中臺和實驗中臺的支持，讓微視更容易發現用戶側的問題，進行更快更多的產品嚐試。

同時，微視還重新構建了“研發效能提升”的項目能力，同一個產品交付功能的開發效率也提升了好幾倍。

“就像漏水的水桶，上面在放水，下面在漏水，把水位抬起來的唯一方式，就是把放水和漏水的速差管理好，各種小漏洞補好。很難說一桶水猛地倒進來，一下就起來的，這正是工業化的精髓之一。”PCG人力資源副總經理李梓玉如此理解。

變革公式

“變革效果=變革方案的質量×變革方案的擁抱，永遠是要解決這兩個問題。”楊國安對虎嗅Pro說。

所謂變革的質量，一是坦誠開放地深度診斷現實；二是，得出一個真正能夠解決核心問題的變革，不能不痛不癢。

而對於變革的擁抱，則需要每個層級積極建設性面對問題，“不要定了一大堆問題，問題提出來容易，你得有解決方案。”

“我操刀過幾次變革，發現所有大型變革，最稀缺的資源不是技術、不是錢，是信心。”楊國安說，企業要快速給員工建立起信心，要快速地打小勝仗，建立正向循環，讓團隊有更大信心打更大的勝仗。

2019年時，微視的DAU做到了1000多萬。李梓玉管理的微視人力資源團隊請來一位史學專家來給團隊做分享。這位專家當時的一句“因爲相信，所以看見”，成了微視團隊此後的口頭禪。

高強高壓讓微視團隊緊繃着弦，人力資源團隊特意請了心理學教授來給團隊做診斷。“你們的團隊很怪，我做了幾十年心理診斷，第一次有團隊反過來給我洗腦。訪談20多個人，有十八九位都和我說‘因爲相信，所有看見’。你們是把這句話貼哪裏了嗎？”這位教授問。“我說沒有。”李梓玉道。

同在2019年，PCG內外出現兩種聲音，一種說，這個數據（1000萬）在市場上沒機會了，還有人說，我有個絕招，一用微視肯定爆。

這年，微視內部常引用《論持久戰》，稱“有兩大錯誤理論，一種是速勝論，一種是必亡論”，以此來警戒自己。

“我們感覺，大家要有這個思想準備，這場仗是個持久戰。所謂大招一出就一億DAU，我們把這叫速勝論。你能想到的大招，別人想不到麼？被用過的都不叫大招。必亡論剛開始很盛行，現在就少了不少了。”李梓玉說。

那麼，對PCG而言，最終的勝利該是什麼樣的？

至少在曾宇看來，可被量化的營收或用戶量數據並不能代表這種勝利。從技術視角來看，他認爲唯一能夠衡量成功的，是工程師文化能在PCG中生根發芽。

“所有人都是有極限的。”曾宇舉了個電影特效的例子，用動畫去實現幾千只蝙蝠在飛的場景。無論多高水平的動畫師，一直試圖去擺蝙蝠飛行軌跡，都做不出想要的效果。

後來他們寫了一段特別簡單的代碼，相當於給制定了一些簡單規則，比如蝙蝠會避光、羣居、不會離別的蝙蝠太遠，也不會固定一個地方不動，還要避免碰撞。又設置了幾個隨意的打光的點和位置，每個蝙蝠都按照這套邏輯去跑。最後這個特效非常生動。

“你要去規劃行動軌跡，無論怎麼做效果，人工痕跡都會非常重。但你執行一套簡單的規則，讓它自己決定應該飛到哪裏去，最後結果就非常自然。”

“如果技術體系是一個人規劃出來的，這個人離開後還有誰能夠繼續突破，讓組織生生不息？只有靠每一個人基因裏這些文化的東西，纔可能一版一版地把先輩的東西推翻，迭代升級，不斷前行。”曾宇說。

不過，PCG依然需要儘快打一場大的勝仗。