最近，萬科舉辦了一年一度的媒體交流會，萬科董事局主席鬱亮帶領一衆高管對公司業務進行了梳理，也對近一年媒體關注的話題進行了回應。

長租公寓、物業走向臺前

今年與以往不同的是，萬科旗下物業及長租公寓品牌的負責人走向了臺前，向媒體介紹了相關業務，尤其是物業萬科物業首席執行官朱保全稱，今年萬科一共四場媒體交流會，萬科物業申請全部參加了，可見集團今年的宣傳側重點。

不過，朱保全並沒有提及最受外界關注的上市進展，而是稱要跟大家“聊聊夢想”。他宣佈，萬科物業走過十年之後，正式回到住宅物業。但這次交流會的主題，依然是商業物業——去年底，萬科物業與戴德梁行大中華區的物業管理業務進行整合後，新品牌萬物梁行發佈。

接下來，萬科旗下長租公寓品牌泊寓的負責人胡冬華介紹了萬科泊寓的進展。近年來，長租公寓雷潮一波接一波，業內對這一領域的關注與思考從未停止。租售並舉政策下，房地產企業承擔着爲長租公寓行業正本清流的重要責任，萬科、龍湖等企業都在尋找自己的答案。鬱亮也提到：“我們行業過去，有些領域是被忽視的，比如說租賃住宅，今天看起來租賃住宅的春天正在來臨，也是個萬億級的市場。”

今年7月，萬科首個集體土地租賃房項目宣佈上市。與市場上的招拍掛、收併購等方式不同，利用集體土地建設租賃用房最大的優勢就是開發單位能夠節省土地獲取的成本，但集體土地的產權歸集體所有，企業獲得的僅僅是土地的經營權和使用權，因此，企業往往不需要繳納高昂的土地出讓金。

胡冬華

因此，萬科認爲，這樣的土地做泊寓是合適的。胡冬華稱，萬科做租賃的初心就是爲剛步入社會的年輕人提供一個良好的居住環境，在多年的探索中，不斷從用戶需求出發進行改進，例如對公共空間的打造（書吧、咖啡廳、影音室、擼貓房等）、傢俱的增加（穿衣鏡等）、社區活動的組織等等。

例如，泊寓目前有五種主題房，女生主題房的特色是房間內有一張特別大的牀，直播主題房的特色是房間內有完備的直播設備，SOHO主題房的特色是有較大的辦公桌和電腦顯示器，擼貓主題房的特色是在牆上設計了供貓咪攀爬玩耍的設備，另外還有情侶主題房。

截至2020年10月，泊寓累計進入33個城市，開業門店365家，開業房間數超13萬，在租客戶超15萬，整體出租率94%，續租率55%，累計服務40萬客戶，上半年營收10.5億元。胡冬華稱，租賃是一個萬億規模的市場，萬科將長期堅定打造好產品好服務。

要討好年輕人，要做品牌年輕化

最後，鬱亮進行了演講與媒體答疑。他重新闡釋了自己對房地產行業發展的看法，以及萬科最近的一系列動態。一上來，鬱亮便感慨：“這人有的時候啊，就需要撞幾次南牆，撞到南牆再回頭，就是一根筋的精神。很多人都在問一個問題，說萬科鬱亮非常不看好房地產行業，什麼‘活下去’啊，‘白銀時代’啊，今天我澄清一下，萬科未來準備在房產行業方面一根筋地發展下去，我認爲這個行業還有很大的發展空間。”

今年對房企來說也並不好過。上半年受疫情衝擊，下半年被“三道紅線”壓制。對此，鬱亮坦言：“確實到白銀時代了，都提到管理紅利了，是吧，其實中國的絕大多數製造業早就進入管理紅利的時代，既不靠關係也靠槓桿，把業務做得這麼好，關鍵就一條，他有好產品好服務，有競爭力，一些不能適應，不能提供好產品、好服務的，在競爭中被淘汰，所以說這個行業到管理紅利時代的時候，我覺得終於把房地產行業還原成一個普通行業，所以靠全面競爭力來獲取優勢很重要。”

可以說，對於一直在金融風險方面把控謹慎的萬科而言，三道紅線並不會帶來太多衝擊，鬱亮的態度也很坦然。他認爲：“原來的我們行業是比較特殊的，曾經一度也被定義成國家支柱產業，要承擔重任，管理紅利時代到來之後就告訴我們，我們也是中國國民經濟中一個普通行業，儘管三道紅線告訴大家我們行業不應該佔用整個社會太多金融資源，但是我們有發展的空間。”

因此，鬱亮進一步提出了新的希望。他認爲：“這個時候那質量的提升空間我覺得非常非常大，我們每個人都不缺衣服穿，但是總覺得衣服裏少件衣服，也就是適合你的，比較好的衣服比較少。還有一些是隨着環境的變化導致新的一些東西出現，比如今天你說這個商業是購物中心，我覺得這個詞好像不是很準確了，裏面有跑道、足球場、籃球場、開心麻花劇場，很難用一個購物中心的名義再給他貼上標籤。行業內有可能推陳出新，所以說呢，萬科就準備在房地產的相關賽道，沿着城鄉建設生活服務上的一個策略繼續往前走，一根筋，走到撞了南牆也不回頭，我們是堅定看好行業發展的潛力和未來。”

另外，鬱亮還提到了最近萬科品牌的新動態。他解釋道：“爲什麼要討好年輕人，要做品牌年輕化？今天25歲的年輕人比26-50的少了1.39個億，所以在說數量上，或許不再有多大發展，但是呢，質量可以更大的發展，所以房地產行業，今天從數量上來說，過去這麼多年的高速發展，老百姓居住問題得到了很好的解決，但沒徹底解決人們居住環境、居住條件，所以說我們的行業未來可能發展空間在於質量，而不在數量。”

（本文首發鈦媒體APP，作者 | 石萬佳）

以下爲鬱亮答疑實錄，經鈦媒體整理：

三道紅線下的房地產行業

媒體：從土地紅利、金融紅利再到管理紅利，您認爲中國房地產時代更迭背後的邏輯是什麼？管理紅利下，頭部房企如何保持競爭？萬科現在的應對舉措是什麼？

鬱亮：從土地到金融到管理紅利三個不同階段，本質是：在不同的市場環境中，你靠什麼競爭取勝？

在土地紅利階段，毫無疑問，拿到土地能取勝，所以那時候最關鍵的是土地，評價各大公司的指標是土地儲備，你有多少土地證明有多少價值，因爲是賺土地的錢。到金融紅利階段，我覺得萬科有很大的作用，萬科活生生地把這個業務做成了快消品，我們賺的是加工的錢，買了地，加工了房子賣掉，再買地，賣更貴的房子快速週轉，在行業裏變成了用PE去衡量，那時候有些人膽子大，用更高的槓桿可能有更高的空間。

到了管理紅利時代，顯然槓桿不能用了，靠真本事，靠全面競爭能力，也就是和中國製造業一樣。所以到了管理紅利時代，我們房地產行業還原成普通行業，意思就是說我們要和製造業一樣去面對它，所以我們也是比拼綜合的方方面面的能力，一個環節做得不好都有很大的問題。

一是管理紅利時代首先要明確你要做正確的事情，如果你選擇錯了賽道，你也有很大的問題。所以說你戰略上的規劃把握能力、佈局能力要很強，這是要花功夫的。

二是組織能力要很強大，你怎麼把個人能力變成組織能力，怎麼去和別人PK？舉個例子，我們泊寓的店長，把本科以上學歷比例降低之呢，數據大大提高，因爲一個大學生來去做店長，他會覺得委屈自己了，屈才啊，那他怎麼能夠很好的去照顧別人呢，但對於比如說一個普通職校出來的，他覺得這是他一輩子職業，他可以盡心盡力做好它。

三是每一個環節要精細運營，不能大手大腳，精細運營還是很需要的。同時要科技賦能，要把科技引入到經營管理中來。所以說我覺得管理紅利時代是一個全面競爭時代，每個方面都還不容有失。

媒體：剛纔您一直談三條紅線，您之前說過它對行業的影響是穿透式的，對於一些企業尤其是高風險企業，您覺得應該怎麼應對？第二個問題，上半年萬科進入養豬行業，上了頭條，您本人是怎麼的考慮這件事情的？不僅是萬科，包括碧桂園以及一些互聯網公司，也進入了這個賽道，您怎麼看？萬科要怎麼做？

鬱亮：第一個問題，你說萬科我自己現在都忙不過了？我也沒辦法去替別人考慮，我建議是我們都要健康地活着，都要活下去、活得久、活得好。我們兩年前早就對外公開說了，無非就是拿來再說一遍而已。

第二個問題，顯然，人不如豬，我們服務這麼多的業務場景、這麼多客戶，一個豬讓大家有這麼大的興趣。萬科的業務場景，我唯一沒去過的就是養豬場，爲什麼不能去？要進去之前，我要在養豬場門口整整消毒兩天，進去看半小時再出來。我在想養豬場這兩天的時間對我來說還蠻珍貴的，所以我就沒去看過。

這個業務怎麼來的？難道是豬比較肥，而房地產行業瘦了？顯然不是這樣的考慮。這個業務怎麼來的？萬科物業平臺做得不錯之後，很多人都想着到我們平臺上來賣東西，賣食品、水、面、油、肉等，不是現在，幾年前，我悄悄地成立了一個食品檢測中心，在我們平臺上基本上是不賺錢的，但萬一出了一個食品安全問題，那肯定是我麻煩大了，把市面上能夠買的有機食品做一些檢測，結果不想告訴你們，反正覺得不是很放心。

怎麼辦？客戶又有這個需求，我們就說要不我們自己來試試看？其實我們還有一個蔬菜公司，你們怎麼就沒人報道呢？顯然豬比人可愛，現在如果選對象，豬八戒可能比唐僧好。爲什麼是菜？我們每天都要喫東西，菜是必須要有的，所以我們選擇了中國最大的蔬菜公司之一，也是供應沃爾瑪、供應香港的主要基地公司，跟他合作。疫情期間我們也給支援前線的深圳前線醫務工作者的家裏送蔬菜。對我來說，菜和肉沒有什麼分別，不就是滿足客戶需要的東西嗎？所以你說萬科怎麼做法，就是客戶需要多做點、客戶不需要少做點。

但我覺得你這麼一說，也勾起了我對豬的興趣，我準備去待兩天，要不到時候給你做個現場直播好嗎？所以你看萬科的豬肉可以放心的，要隔離兩天才能進去的。爲什麼會引起這麼大關注呢，我們招了廠長，不太好招，每次進去通常要求他待1-2個月才能出來，再換班，因爲消毒太麻煩了，要求特別高，人們在一個密閉的空間壓力比較大。對我來說，菜跟肉是一樣的，是爲我們客戶做配套的一部分而已，或者只是我們一個小小嚐試吧。

媒體：今年物業上市的很多，這其中唯獨沒有萬科，您能否回應一下萬科物業會否順利上市？

鬱亮：萬科物業一定會上市，這個時間我還沒想好，想好了告訴大家。大家老在猜這個時間問題，我們一定會上市，我們的設想中，我們能夠上市的業務都應該上市，接受市場的考驗，這是我的基本策略，只不過選的時間是要拿捏好的。目前在資本的感覺裏，我最擔心的是大家被資本的熱潮迷失了初心，因爲我們在強調競爭策略時是強調好產品、好服務的問題，我們能不能繼續沉下心來認認真真把這些工作做得更紮實一些？這是我們的想法。

討好年輕人

媒體：你說萬科是在討好年輕人，你做過的，你認爲自己最討好年輕人的事兒是什麼？

鬱亮：我要說我有紋身算嗎？

媒體：您如何解讀當下全國房地產市場的調控？在這種狀態下，萬科接下來的產業發展上會有怎樣的改變？

鬱亮：萬科目前的戰略已經穩定了一段時間，而我們也覺得對目前選擇的賽道比較滿意，我們剛剛進行了一輪的戰略修訂和檢討，我們只明確了每個賽道的競爭戰略是什麼，也就是說如何在每個賽道中能夠脫穎而出？我們提前建立好產品、好能力，讓我們能夠脫穎而出，這是我們關注的重點。

有時候大家過於關注調控等因素，反而我一直在反覆提醒大家，要關注影響我們國家的一些慢變量，而不是短期變量。宏觀調控最明顯的是短期變量，相比較，人口的拐點變化，不同機構推測，2025-2027年左右，中國的總人口會下降，我剛纔說的24歲以下年輕人比25歲以上少了1.39億，這是基本上不可改變的慢變量，所以關注慢變量更關鍵。比如上海開始放寬戶口，比如快遞小哥和環衛工人也是人才，這都是慢變量。

我覺得城市發展的這個慢變量會影響我們，我們需要更多地關注，這些長期影響而且不太能改變的，但是人們通常會對一些短期改變的東西更有興趣一點。比如說今天的溫度、明天的溫度差兩度，我們馬上覺得衣服帶少了，馬上要穿衣服。但是現在寒露已經過了，馬上進入秋天和冬天，四季的更替是必然到來的，我們覺得好像不太在乎，萬科爲什麼老是被人誤解？只是四季的更替我們準備得比別人早一點而已。對短期方面的變化我們也在留意着，但是在過去的應對策略中，我們已經把這個因素擺平過去了。

媒體：第一個問題，跑步文化對於萬科的發展起到了怎樣的作用？第二個問題，萬科已經走過了36年，從最近我們關注的萬科的新聞來看，萬科的管理層年齡並不是很年輕，我們的管理如何能夠做到更好的創新，這裏面有怎樣的機制？

鬱亮：謝謝提醒我們的年紀不小了。今天萬科50%的員工是90後，25%的員工是95後，平均年齡是32-33之間，但是老同志不服輸，所以把身體管好。

身材管理這個問題比較簡單，我有一個觀念，管理好自己的健康，才能管理好自己的人生，這是無比正確的。你沒時間鍛鍊，卻有時間生病，人們總是到病下來以後才知道我躺在牀上了，爲什麼不能早點去注意呢？這是觀念上的問題。在萬科工作也很辛苦的，比如說我們做培訓，是要住在雪山上的，前面兩期5000米，第三期到6000米了，不到6000米的山上不發證書的，萬科是一個很瘋狂的公司。

所以萬科的不甘平庸與勇於挑戰的精神在萬科的很多業務中是體現出來的。我們做泊寓長租公寓是很艱難的，我們在長租公寓裏所遇到的各種各樣的惡性突發事件比我們正常的物業管理小區要多很多，所以壓力很大，這時候你要活下來，必須是不甘平庸與挑戰，不能做成行業平均水平，行業慣例是這個樣子的，我們認爲是不對的，行業慣例會打破你的，這是我們的運動、健康的文化所帶來的萬科的各業務口、各事業口的同事的積極向上。

作爲千年歷史的行業，怎麼保證長做長有。一是適應環境的變化作出調整。二是要不斷地進化，進化就是誕生新的物種，又蓬勃發展，所以幾乎所有人都喜歡進化。但是進化最大的代價是死亡，沒有舊物種的死亡，就沒有新生命的茁壯成長。一個企業需要代際傳承，才能使新生代進化成功。

所以萬科做終生培訓計劃都是爲代際傳承做準備的，但是年輕同志也不要太得意了，老同志還是老當益壯的，但其實舞臺早晚是年輕人的。所以萬科在這方面還是非常關注的，我們在很多新業務裏有年輕的，也有資歷比較深的，相互配合起來反而會做得非常好。對我們來說，我們最希望看到的組織是冠軍組織。

最近有一部電影叫《奪冠》，把我這個老同志都看得心潮澎湃的。我估計20年之後拍的就是《英雄聯盟》了，是吧？一個冠軍球隊是什麼？一個主力隊員總有他年紀大、打不動的時候，難道就應該被球隊拋棄嗎？不一定，可以做陪練、替補、教練，甚至可以做啦啦隊。當這支隊伍獲得冠軍的時候，他也是非常榮耀，這就是萬科合夥人的機制，設計成一個冠軍組織的機制，保證每一個在場上的人必須是最好狀態。

所以說我們今天在選拔做這個事情的人時，是看他是不是在最好狀態，同時強調最好狀態的組合，比如說一個特別強大的人，配合一個以他爲主的打法，還要根據對手的排兵佈陣調整你的排兵佈陣，所以這些方面是我們正在嘗試的，希望未來能夠做成這麼一個冠軍組織。

媒體：最近這些年輕的品牌觀點是基於什麼考慮？是否意味着萬科未來的戰略發展規劃會有所調整？

鬱亮：當時討論要不要做年輕化的時候還是有很大的爭論，比如說要有大公司的樣子，因爲我們成長的年代都是非常偉大、正確這麼一個環境中，而且我們越做越大之後，越強調均衡性，我們一定要做一個品牌，能夠讓所有的人不引起歧義，還要表達我們自己的理想。其實現在年輕人對我們都沒有感覺，這是很可怕的。年輕人討厭我都好，討厭我說明他心中有我，對你無感纔是一個大問題，所以我們首先要讓他有感覺，所以我們才說要年輕化。

但是通過開會說用年輕化的文案之後，大多是反對的，因爲覺得這個東西不對，跟過去不一樣，跟我們所強調的形象也不太一樣，覺得會誕生很多後遺症。我們最後還是拍板，既然沒有什麼特別大的壞處，不如先試一試，結果還不錯。我們還是選擇了一個能夠代表幾個年代的樂隊，還沒敢一下子找到很年輕的一代，還是比較照顧大家感覺的，現在看起來還不錯，做了之後，我們未來會繼續做下去，會越來越好吧。

其實我們就想表達一個態度，今天的年輕人是我們各年齡段裏最優秀的，爲什麼最優秀？我們最幸運的是我們在做事情的時候趕上了最和平穩定的年代，讓我們可以做很多事情，但是我們先天的不足是非常充分的，我們受的教育是不完整的，我們對中國的傳統文化有多少了解？中國文化的經典讀過多少本？沒有。我們這代人對傳統品牌是不太認可的，那時候中國製造業的相關品牌再牛也就那麼一點東西。所以說等到我們現在這一代年輕人，90後、95後成長的年代與世界完全同步，我們那時候瞭解外部信息要隔3個月纔到我們這邊來，現在完全同步。

同時，他們受了完整的教育，無論是歐美經典還是中國傳統文化，是非常完整的教育，不愁喫不愁穿，不用工作也沒什麼關係，他可以更多地追求精神層面的東西。我們昨天開會，我們的新員工報到第一天就離職，說爲什麼我到這個地方報到沒人接我，然後就回去了，很有個性。看了之後我覺得他們最有希望，未來是他們的天下，他們有自己的主見，他們能夠爲自己的原則而堅持。

我們工作的時候，父母告訴我們一個字“忍”，很多人把“忍”字掛在牆上。到了95後、90後這一代，是真正地不用把“忍”字放在心頭的人，是把“創造”放在心頭的人。我們整個社會、國家需要能夠進化的東西，GDP增加多少、人均收入增加多少也重要，但是不愁喫不愁穿的時候，一個社會再進步，是把金融發展完成的了，那麼進化新東西出來纔是我們關注的重點。所以我覺得這代年輕人身上的創意、創造性要比我們強得多得多，而且受教育程度也比我們多得多，所以我覺得他們是最有希望的，我們不討好他們討好誰？所以毫無疑問，對不起，我們萬科未來品牌一定會得罪90年以前的人，甚至得罪95年以前的人，我們對95後去跟他們去放電去。

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