日前，2020中國中小企業發展高峯論壇在唐山召開。來自中國中小企業協會、國家發展和改革委員會、秦皇島市人民政府、唐山市人民政府的代表，和衆多知名專家學者、企業精英等500餘人參會。會上，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平做了題爲《如何破解企業成長中的怪圈》的主題演講。本文系根據會議記錄整理。

以前的美國總統約翰·卡爾文·柯立芝曾說過：“美國的事業是企業”，翻譯借鑑過來，可以理解爲中國的事業也是企業。

我國目前有1.23億市場主體，按照公司法註冊的有3800多萬家，其中絕大部分都是中小企業，還有8000多萬個體工商戶。一個國家的經濟主要是靠海量的市場主體，也就是靠企業。

企業的邏輯是成長的邏輯，就如種下一顆種子，它是需要成長的，我們也要思考如何讓企業健康成長。

企業成長往往面臨兩大問題，要麼長不大，要麼長大以後就崩盤，如何破解這個怪圈，如何解決好企業健康成長的問題，這是我們要認真思考和麪對的事情。

當然，企業健康成長也和環境有關係，上午的會議主要圍繞環境對企業的影響，接下來就企業在成長過程中應該關注哪些事，我分三段話和大家進行交流。

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-THE FIRST-

企業發展的“三要素”

企業發展的要素有哪些？我認爲至少有三點：一是技術，二是互聯網，三是資本。

第一，關於技術。說到技術，我們往往想到的是科技。科技包括科學和技術，科學是發現未知的事情，而技術是發明，是科學知識的應用。企業的創新絕大部分是在技術層面，解決產品開發和製造的問題。企業應該擁有核心技術，發揮技術創新的專長，沒有技術就很難生存發展，例如經營一家餐館也需要炒菜的技術。技術創新有高科技、中科技、低科技、零科技，其中零科技也可以創新。當然，目前大家更多關注的還是高科技，比如華爲一年要投入1300多億進行高科技研發，華爲已經走在行業最前面，無人可跟隨或模仿，正如任正非所講，“我前面已經空無一人，我很孤獨”， 華爲通過投入巨資來進行自主創新。但這並不是說每家企業都能創造高科技，絕大多數企業尤其是中小企業實際上做的是中科技和低科技，但中科技、低科技並不丟人，我們生活中需要大量的中科技、低科技。在美國，高科技對社會經濟增長的貢獻只佔1/4，中科技、低科技佔了3/4，我們不僅需要高科技，也需要中科技、低科技。

企業最核心的競爭力是技術，一定要找到技術來源，來源主要有三個。一是模仿式創新，這是我國改革開放以來基本的創新模式，日本也是靠模仿式創新發展起來的，這並不丟人，後發達國家和後發企業都是靠模仿創新而成長髮展的，因爲模仿創新時間快、投資少，所以目前大部分企業還是採取這種模式。但是，隨着我國發展水平的提高和西方國家對我國的限制，模仿創新做不下去了，我們就需要進行集成創新。既有自主研發，也有借鑑別人的，兩者相結合就叫集成創新。對於前沿技術領域，就必須要進行自主創新。自主創新很不容易，比如過去在我曾做過的醫藥行業，新藥研製往往需要10年時間、 10億美金左右的投資。最近他們告訴我，10億美金已經不夠了，現在平均需要26億美金來做一種新藥。作爲企業來講，首先應該思考有沒有技術，沒有技術應該考慮技術來源在哪兒，要切實解決好技術的問題。

第二，關於互聯網。互聯網對企業來說，不僅是一種技術，也是一種商業模式，而且商業模式的作用比技術更重要。互聯網的商業應用包括消費互聯網和工業互聯網，像淘寶等電商公司屬於消費互聯網，目前中國在消費互聯網領域位居全球第一，在美國課堂上講消費互聯網相關課程，如果拋開中國消費互聯網的案例，老師是沒法講課的，因爲中國的市場足夠大，中國的消費互聯網做得強。我國的互聯網發展正在由消費互聯網進入到工業互聯網，比如海爾卡奧斯工業互聯網平臺聚集了390多萬家生態服務商。前段時間我去青島，青島市委書記介紹，疫情期間，四個女職員用四天時間幫助山西一家企業轉型生產口罩，每天產能達10萬隻，這些都是在互聯網平臺上完成的。如今，我國工業互聯網已同步發展起來了，未來也將走在世界前列，因爲消費互聯網是面向個人，我國有14億消費者；工業互聯網是B2B，我國有3千多萬家公司，擁有充足的市場需求，這些都是我國互聯網產業發展的堅實基礎。中國企業包括在座的中小企業必須將互聯網引入到企業中來解決市場問題。

互聯網是大概念，包括智能化、數字化。我國在智能化方面做得非常好。我今年去了幾家工廠進行調研，其中一家是江中製藥，它是一家中藥公司，其液體制劑生產線從熬藥到製成最終產品全過程實現智能化，而且它的智能化升級是從2012年就開始的。2016年中央領導在視察江中製藥時，評價說“這個車間，給我留下了一個很深刻的印象”。最近我也去了雲南白藥，看到雲南白藥牙膏的生產線也全都是智能化；年初去了富士康的工業富聯.富士康曾是中國最大的代工廠，過去僱用大量的人工，被批評說是“血汗工廠”，而現在變成了“無人工廠”和“熄燈工廠”，因爲生產時燈是全部熄滅的。過去富士康的一家工廠需要318人，現在只需要30個人（三班倒）拿着手電到裏邊巡查一下就行了。製造業中心會隨着人力成本變化而遷徙，從日本遷到韓國、臺灣地區，再遷到東莞等沿海城市，進而遷到成都等內陸城市，目前正在向印度、越南等國家遷移。智能化的普及和發展，使得遷移的必要性變小了。我國可以用智能化轉型來解決產業因勞動力成本提高而必須遷移的問題。

如今美日等一些國家很後悔，很多製造業都逐步遷出去了，現在想遷回去卻沒有相關配套了。當然,智能化真的是百利而無一害嗎？前幾天在雲南白藥，一位幹部問我:“如果企業都實現智能化、無人化了，那麼工人做什?”我說，這確實是一個問題，也是我一直思考的問題，但是這個問題用科學無法回答，只能用哲學來回答。因爲人類歷史上多次工業和技術革命都提出了同樣的問題，當時都覺得無解，但後來人類社會都變得更美好。所以從哲學層面來講，不用懼怕智能化，企業該智能化就智能化，產品被機器生產出來供人類使用就可以了，也就是實現物質極大的豐富，從按勞分配到按需分配。未來人類可能沒必要非要勞動，勞動也是爲了有收入買東西，遵循的是按勞分配的思路，隨着智能化帶來的物質極大豐富，未來這種方式將會改變。

第三，關於資本。我國是一個高儲蓄國家，我國的存款總額已達到192萬億人民幣，摺合成美元約爲27.8萬億美元，而美國是13萬億美元。銀行貸款屬於間接投資，股權直接融資金額則爲14.9萬億人民幣，美國是85萬億人民幣。當前，我國上市公司有4050家，市值大概75萬億人民幣，相當於我國年GDP的75%，美國上市公司市值爲45萬億美元。雖然美國儲蓄額不高，但進行了大量的股權投資。這給了我們很好的啓示，提醒我們要加大資本市場建設力度。資本市場不只是上市公司，也要加大對民間投資機構的支持，上市公司和民間投資機構共存於一個生態系統。美國當前有近2萬億美元市值的公司都是由基金投資公司培育的。

今年世界500強中中國大陸加上香港有124家，超過了美國的121家，如果加上臺灣地區，是133家。在關注世界500強企業的同時，我也很關注獨角獸企業。獨角獸企業是指創立十年內、在資本市場估值超過十億美元的企業。前不久我參加了中國獨角獸嘉年華的會議，深受啓發。今年胡潤全球獨角獸排行榜上有586家企業，其中美國有233家，中國有227家，中美之間僅差6家，中美兩國佔到了全球獨角獸企業的80%，中國的獨角獸企業主要分佈在北京、上海、杭州、深圳四個城市，說明這四個城市創新和資本高度對接，非常活躍。中小企業在發展過程中要加大股權融資等直接融資力度，減少間接融資，有效降低企業負債率，不能讓利潤主要用於支付利息。我國目前利潤率最高的仍然是幾大銀行，要改變這種現象，這並不是說銀行不好，缺了銀行肯定不行，但要強化資本市場的發展和培育，而不能全靠貸款等間接融資方式，單純依靠推高槓杆企業的發展也不可持續，這是過去很多年的經驗教訓。

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-THE SECOND-

企業如何經營發展

經營和管理是兩個範疇的事，經營是做正確的事，管理是正確地做事。企業領導首先要成爲經營者，要解決賺錢的問題，當然管理也能降低成本進而創造利潤，但是管理水平再高也未見得產品就賣得出去。擺在很多企業面前的問題是經營，是解決怎麼賺錢的問題，因此要抓住四個核心工作。

第一，核心業務。大企業、上市公司、中小企業都必須有清晰的業務。關於應該多元化還是專業化的討論，中小企業不適合多元化而只能專業化，成爲“單打冠軍”，也就是赫爾曼·西蒙提出的“隱形冠軍”。它是指營業額低於50億歐元、在某個領域處於世界前三強且並不衆所周知的公司，德國有約1500家這類企業，這也是德國製造業實力如此強大的重要原因。“隱形冠軍”的特點是窄而深地經營，主業非常突出，即使做狗鏈子、指甲刀也能做到全球70%以上的份額。我國需要培育更多的“隱形冠軍”，支撐我們的製造業發展。打造“隱形冠軍”不見得是要成爲全球前列，成爲省市等區域市場前三名也是可以的，也不見得一定要達到50億歐元，畢竟數額標準一直隨着時代在演變。企業一定要主業突出。多年實踐來看，大企業、上市公司、中小企業絕大部分問題在於沒有核心業務，所以企業一定要主業突出，按照業務歸核化原則，把非主營業務堅決剪掉，不然那些業務會成爲出血點，使企業的經營形成虧損。

第二，核心專長。要明白自身的核心專長是什麼。如前面所說，技術是核心專長的內容。打個比方，主業是開飯館，拿手菜或特色菜就是專長，如果沒有專長，就沒有客戶光顧。想要“一招鮮喫遍天”，那麼企業至少要在某一件事上比別人做得好。

第三，核心市場。企業要清楚核心市場在哪裏，核心利潤主要來自於哪裏。

第四，核心客戶。企業經營主要是培養一批忠誠的核心客戶，有沒有以及有多少忠誠的核心客戶至關重要。當然我們對客戶也要忠誠。如今來看，凡是優秀的企業往往都對客戶忠誠，都在持續爲客戶創造價值。

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-THE THIRD-

企業如何做好管理

管理是眼睛向內，是處理人、機、物、料的關係，是降低成本、提高質量、優化服務，這是企業永恆的主題。講到管理，大家常想到要學習德魯克等人的管理理論。學習理論固然重要，但是更重要是有管理方法。日本爲什麼誕生了豐田等這麼多優秀的企業，在於它擁有科學的管理工法，比如零庫存、TQC、5S、定製化等，可以說日本產品的質量做到了極致。我國企業也要推廣管理工法。在這裏給大家介紹“三精管理”，這是我在中國建材和國藥集團工作多年來的總結，包括組織精健化、管理精細化、經營精益化。

第一，組織精健化。和自然界的植物一樣，企業在長大過程中也會不受控制地瘋長，而管理就是通過不斷地剪枝來阻止其瘋長。當年我在插隊做農業技術員時學過剪枝，沒想到到企業裏也派上了用場。企業不停地成長，就需要不停地剪枝。減什麼呢？減機構、減層級、減冗員，幫助企業一路健康成長。有人可能覺得枝葉剪掉了多可惜，但如果不減果實肯定長不好。比如大棚裏種植西紅柿，就需要注意剪枝，不然多餘的枝條會爭奪養分，果實吸收的能量變少，最後就長得不好。因此，企業要不斷地精健化。

第二，管理精細化。核心是降低成本、提高質量。在精細管理中，我們要始終圍繞成本和質量這兩個基本點，即使是今天，不管企業有多高的技術，如果忘記了這兩個基本點，仍然會失敗。

第三，經營精益化。精益化指的是效益，即使成本降爲零，也不見得一定賺錢，所以要在效益經營上下功夫。

一是品牌建設。剛纔非常高興聽到我國有1萬多億美元的品牌價值，但福布斯發佈的2020年全球品牌價值排行榜上前100強中只有華爲一家中國企業，我國的品牌建設仍有很多工作要做。比如汽車產業，大街上看到的都是“萬國”汽車，真正的自主品牌不多；也有做得好的，比如家電基本自主品牌化了，美的、格力、海爾都不錯；酒業也做得不錯，茅臺、五糧液都是國際化品牌；但茶葉行業沒有品牌，只有品種，像龍井、碧螺春、大紅袍、普洱等都是品種，立頓紅茶在全球市場具有很強的品牌競爭優勢。沒有品牌的品種是沒有競爭力的。過去我國走了“用市場換資本、用市場換技術”的路線，有得有失，得的是改革開放以來快速取得的巨大經濟成果，失的是品牌，比如合資汽車企業的利潤主要被品牌和技術方賺走了，而國內企業只獲取勞工費。我國有這麼多產業，真正自主品牌還不是很多，大家要思考這個問題。

今天我們要把品牌重新做起來，掀起國潮風，要打造一批像飛鶴奶粉、雲南白藥等這樣的民族品牌。品牌的崛起建立在質量的基礎上，經過40年的改革開放和爲西方國家的品牌代工生產，我們的質量已是上上乘，但在品牌上還缺乏很好的設計和營銷，如果在這兩方面提升，品牌建設指日可待。

二是合理的價格。一直以來，我在企業中的定價思路是“質量上上、價格中上、服務至上”，千萬不能進行低質低價的價格戰。質優價廉難兩全，質量是有成本的，如果因爲質量做不好，只能打價格戰爭奪市場，最後的結果往往是淘汰了品牌，低價下好品牌無法生存。所以企業要提升產品質量和服務，拒絕價格戰，纔能有健康的市場。舉例來說，中國建材旗下的北新建材，20多年前我在這家公司做廠長，後來帶領它上市。北新建材的核心業務是龍牌石膏板，它肯定不是高科技，最多是中科技，但產品賣得非常好，每年稅後利潤大概20多億，是一家優質的上市公司。它的成功靠的就是我20多年前留下的“質量上上、價格中上”八個字。這些年北新建材一直在堅持貫徹，堅決不打價格戰。北京的建築商用的都是龍牌石膏板，價格比別人稍高，但是產品質量做到最好，目前在全國有100多條生產線。沒有價格就沒有利潤，沒有利潤就沒有能力創新，因此，價格是企業的生命線，千萬不能拿着“生命”開玩笑。

三是產品細分。企業在行業裏有時遇到困難就想着轉行，其實應該思考的是轉型而不是轉行。轉型是運用新的科技來進行技術升級、產品升級和結構調整，而不是簡單地換到一個更不熟悉和不擅長的其他行業。比如沃爾沃公司當年認爲汽車是夕陽產業，轉而去做飛機發動機和雷達，結果做不好又掉頭重新做汽車，汽車也沒做好，最終被吉利收購。而豐田公司一直堅持做汽車。前年我去考察，當時它的營業額是1.8萬億人民幣，1300多億人民幣利潤。豐田汽車的品種多之又多，中國境內看到的只是一小部分，而且還不是最好的。因此，我們在行業裏遇到了困難，不是立刻從本行業撤離，而是需要通過做精做細產品來開拓細分市場，每細分一次，產品附加值就增加一次。法國做麪包的麪粉有100多種，日本幾乎沒有傳統水泥，都是特種水泥，也有100多種。

總之，講這些問題就是想告訴大家該如何做好企業經營管理。我們不能僅僅研究宏觀問題，還要研究自己手上功夫夠不夠。作爲中國上市公司協會會長，我研究發現，在上市公司出的很多問題中，有些是違規違法而崩盤無法經營，而有些卻不是因爲違規違法，創業者兢兢業業、辛苦地經營公司，但是在發展戰略、經營、管理方面出了問題，最後不得不停盤，看到這種情況真的於心不忍。因此，不論中小企業、大企業、上市公司都需要在發展戰略、經營和管理上下功夫，希望這些想法和建議對大家有所幫助。

作者簡介

宋志平是中國上市公司協會、中國企業改革與發展研究會的“雙料會長”。在40年傳奇企業歷程中，他從技術員到央企掌門人，數次將身陷絕境的困難企業改造成全球領軍者，先後推動8家央企重組，整合上千家民營企業，成功帶出中國建材集團和國藥集團兩家世界500強。他常年致力於企業經營管理和國企改革創新，出版十多部專著，爲業界貢獻大量成功企業思想和經驗，被譽爲中國“企業思想家”。

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