燃財經（ID:chaintruth）原創

作者 | 鄧雙琳

編輯 | 饒霞飛

零售業繞了一個圈，戰場又回到了線下。

中國零售行業的發展大致有三個階段，第一階段是連鎖模式的十年，這個時代的代表是連鎖家電巨頭，他們牢牢把控着線下家電渠道，羣雄競逐。第二階段是互聯網的十年，電商零售平臺崛起，打破了原有格局，實體零售遭遇強烈衝擊。第三階段則是技術驅動的十年，也就是“智慧零售”的十年，零售的焦點不再囿於線上，線下價值得到重估，雙線融合成爲新的主流模式。

蘇寧的發展歷程，剛好是零售行業變革的縮影。從線下起家，成爲連鎖賣場當仁不讓的“老大哥”，到遭遇互聯網衝擊，及時選擇轉型接入線上，再到尋求線上線下融合發展，蘇寧的幾次變革都帶着鮮明的時代烙印。

2020年，蘇寧選擇再次轉型升級，由“零售商”升級爲“零售服務商”，這一次，蘇寧是帶着線上經驗迴歸線下市場。

與過去以零售商的身份切入市場相比較，如今的蘇寧更側重於供應鏈服務管理，旨在構建以蘇寧易購爲中心的線上零售入口，同時在線下通過“租、建、並、轉”等方式，進行零售多業態、多場景佈局。

自2009年啓動互聯網轉型以來，蘇寧歷經一系列併購、自建等動作，到2019年收購家樂福中國區業務完成之後，蘇寧已經初步形成了線上線下全業態、全場景的佈局。

目前，蘇寧易購APP、蘇寧廣場、蘇寧小店、蘇寧零售雲已成爲蘇寧最重要的場景互聯網門戶。蘇寧旗下有家樂福、蘇寧小店等各種形態的商超、便利店，在綜合購物領域有蘇寧易購官方旗艦店，在社交電商領域有蘇寧拼購，在百貨購物層面有蘇寧易購PLAZA（原萬達百貨），在家電3C領域有蘇寧易購電器店和日本LAOX，在家居家用消費領域有Hygge、蘇寧極物等，在內容服務方面，有PP體育、PP視頻、直播等系列內容場景。

蘇寧控股集團董事長張近東說過，“外界的一些聲音說蘇寧做體育、小店、零售雲、家樂福中國等等，做了很多事，說我們是‘看不懂的蘇寧’。其實蘇寧很好懂，我們所有的努力，都是爲了好服務。”作爲唯一有成規模線下資產的電商平臺，蘇寧易購正在經歷一段角色轉變時期，這個階段的任務是將線上和線下連成一片並進行深度融合，建成一個包括線上線下門店及各種其他實體在內的統一的智能化大商業體。

今年是蘇寧成立三十週年。企業最怕的就是固步自封，在風口來臨時不能及時決斷的企業，早晚會被時間消解。蘇寧預見了這種可能性，因此，在每一次週期更迭中，蘇寧都及時選擇跟上時代變革，這是蘇寧至今沒有掉隊的祕訣。

但，僅僅是不掉隊就可以了嗎？電商時代，揹負着重資產的蘇寧走得並不輕鬆，淘寶、京東、拼多多等一衆線上起家的玩家成爲了互聯網零售的主角。蘇寧一系列的大動作彰顯了它的野心：它並不甘於淪爲時代配角，蘇寧一直在不停找尋機會，重回主角。

2016年的雲棲大會，馬雲第一次提到了新零售，他認爲純電商時代很快會結束，未來十年、二十年只有新零售，而線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。

於是一場零售迴歸線下的運動開始了。有趣的是，這場運動的領跑者不是阿里和京東，而是蘇寧。

自帶線下優勢

爲何是蘇寧？

據國家統計局數據顯示，2019年，中國實物商品網上零售額僅佔社會消費品零售總額的20.7%，由此可見消費市場的新十年，線下依然蘊藏着巨大的機會。另一方面，電商流量已經遭遇天花板，基於這樣的市場變化，各大平臺的零售佈局紛紛從線上拓展到線下，趕在未來線下爭奪戰爆發前跑馬圈地。

但這場零售迴歸線下的運動沒那麼好參與——線上“圈人”和線下“圈地”雙線融合並進，互聯網零售商們面對的環境、羣體、空間更爲複雜多變，投入的資源、運作的模式和管理的手段完全不能用純互聯網的經驗去一概而論。

這一形勢，讓蘇寧的優勢盡顯。蘇寧是實體出身，門店遍佈全國，在轉型線上時不能完全脫實向虛，因此在電商大戰時期，蘇寧很難與那些異軍突起的電商平臺“放手一搏”。但如今情形不一樣了，當線上線下融合成爲行業所趨時，其他互聯網企業需要費力搭建的物流、供應鏈等基礎設施，蘇寧唾手可得。

比如，在物流上，蘇寧已搭建起完整的物流體系。目前，蘇寧物流已覆蓋全國95%地區，並完成全國近5000家蘇寧幫客社區服務中心，以及1500家蘇寧幫客縣鎮服務中心的全面升級。根據蘇寧三季度財報顯示，在物流倉儲網絡建設方面，交付使用5個物流基地，新增、擴建8個物流基地，摘牌南京、蘇州、西安、昆明等8個城市物流倉儲用地。截至2020年9月，公司46個城市投入運營62個物流基地，在18個城市有21個物流基地在建。

在場景佈局上，蘇寧通過線上線下，多渠道覆蓋用戶各種生活場景，形成以蘇寧易購APP、蘇寧廣場、蘇寧小店爲主的場景互聯網平臺，以家樂福、蘇鮮生爲主的商超平臺，以母嬰蘇寧紅孩子、家居家用蘇寧極物、娛樂休閒蘇寧影城、內容服務PP體育、生活服務蘇寧生活幫等垂直業態的平臺，以及基於社交的互動營銷工具蘇寧拼購、蘇寧推客等，橫跨線上線下、社交家居、3C電器的所有佈局。

在金融服務上，蘇寧金融向供應商、加盟商等合作伙伴提供低成本融資，讓更多中小微商戶獲得低息貸款，也讓消費者享受到免息消費服務。

在技術賦能上，蘇寧推出的零售雲戰略和星河雲戰略，在“店鋪基礎、運營促銷、廣告、交易履約、數據”五個方面，不斷提升着商戶經營鏈路中的效率與效益。

開放與鏈接

能否將新零售的優勢延續下去，是蘇寧需要重點思考的課題。在這一時期，蘇寧最重要的努力方向是鏈接合作伙伴，而開放平臺是鏈接的關鍵。

蘇寧很早就開始搭建物流雲、金融雲、數據雲“三雲”平臺，形成蘇寧易購全品類的線上平臺，向供應商、消費者以及合作伙伴開放。此外，蘇寧還針對傳統零售商經營模式落後的問題，把互聯網技術移植店面，打造了“零售雲”這一開放賦能平臺，賦能中小零售商，整合品牌、供應鏈、物流售後、IT技術、金融等全價值鏈資源,爲合作伙伴提供服務，實現全品類共享、全客羣貫通的雲商模式。

零售雲門店主要面向下沉市場,採用“加盟店直營化管理”模式，即加盟商自行承擔門店的租金、裝修、職工薪酬等運營成本，但可共享蘇寧的品牌、商品、銷售、宣傳、物流、服務等多項資源。對於蘇寧而言，零售雲模式讓其從過去的“重資產”切換到“輕資產”模式，不需要承擔昂貴的運營成本，同時可以將自身的供應鏈、金融等能力發揮到極致；對於加盟商而言，從過去需要負責進貨、物流、賣貨、物流等多個環節，到如今只需要賣貨即可。

在零售雲運營初期，蘇寧方面曾透露，升級改造過的零售雲門店，平均銷售額提升了兩倍多，庫存週轉增加了6倍，復購率提高了100%，利潤額是市場同類業態的2~3倍。

除了推進零售雲，蘇寧還在供應鏈融合、成本管控等方面下功夫，比如，隨着家樂福供應鏈與蘇寧小店體系的融合，蘇寧小店已經有超過50%的商品從家樂福切入。在搭建大量的下游渠道的同時，蘇寧還向上游延伸和發展，搭建自己的生態鏈體系，從自主產品到大品牌的定製、C2M生產，以及到對創新產品生態鏈的扶持和融合。

蘇寧方面透露稱，未來會與更多不同領域的合作伙伴合作，能提供更加集約化的資源，提高內部生產效率和員工積極性，進而打造一個更具吸引力的賦能生態體系以鏈接賦能縣鎮零售商。

搶灘下沉市場

搶奪線下市場，勢必不會放過下沉市場，因爲下沉市場中蘊藏着無限未被開發的“金礦”。

目前，中國縣鎮人口占總人口的近70%，3C、家電等行業至少有40%的份額集中在縣鎮，市場規模約9000億。誰能撬動下沉市場，搶佔下沉市場流量紅利，誰就有機會進入這場遊戲的決賽圈。

但規模龐大卻很分散的下沉市場因爲受限於供應鏈、物流網絡等基礎設施因素，並沒有真正激發出當地消費市場的潛力，雖然各個巨頭多番努力，但是始終收效不大。

蘇寧，依託線下多年的經驗和資源積累，反而在縣城如魚得水。

上半年，蘇寧零售雲以鄉鎮和縣城市場作爲蘇寧易購精選店的發力點迅速擴張。即使在疫情最爲嚴峻的一季度，也有466家新店相繼開出。截至今年10月，零售雲在全國佈局門店數量達到7000多家，實現就業36000多人，門店佈局從海南，到內蒙，從新疆，到東北，實現了全國大範圍的覆蓋，今年預計門店數量將突破8000家，銷售規模突破210億元。按照目前的速度，明年零售雲門店將突破12000家，銷售規模突破330億元。

如果說零售雲滿足的是用戶對於品質商品的需求，那麼拼購則進一步以實惠的價格擴充了商品豐富度。蘇寧拼購直接與工廠以及產業基地進行對接，省去中間環節，實現了價格最低化。

截至今年6月，蘇寧拼購已初步構成了由40個拼購村、23個產業基地、85個拼拼農莊以及71個拼拼工廠組成的"直賣矩陣"。蘇寧拼購推出產品直賣節，日化、生鮮、水果、美妝、服飾等多種商品都實現了低價，價格比傳統模式下的電商購物價低兩三成，有些甚至達到了一半以上。

隨着蘇寧拼購"直賣矩陣"不斷豐富，零售雲門店、物流、蘇寧幫客在全國範圍的加速佈局，蘇寧在下沉市場的這套組合拳開始系統規模運作，滿足下沉市場用戶的消費需求。

隨着市場的變化，線上線下不再是單一、分離的狀態，而是有效結合，甚至融爲一體。這是一個時代發展留下的縫隙，縫隙的背後是價值萬億的廣闊市場。這場新的零售運動，回到了蘇寧的主場。