喜馬拉雅：面對競爭如何加固護城河？

本報記者/屈麗麗

編者按/ 熊·彼特曾說：“所謂創新，就是誰能用新的工具把老的東西變得效率更高。”

這句話對音頻行業來說再適合不過，音頻最早的原型是誕生於1940年的電臺，但是由於網絡電視、視頻網站的衝擊而逐漸衰弱。然而，伴隨互聯網技術的興起，以喜馬拉雅爲代表的一批音頻平臺開始崛起，並且在快車道上一路奔跑。

天眼查資料顯示，上海喜馬拉雅科技有限公司成立於2012年8月1日，先後經歷了8次融資，最後一次E輪融資發生於2018年8月13日，融資金額40億人民幣，騰訊、高盛、泛大西洋資本參與投資，估值240億人民幣。

成立於2007年12月28日的荔枝FM，則將其理想直接勾勒爲“重新發明電臺”，以實現“人人主播”的夢想，在2008年完成D輪5000萬美元融資後，2020年1月17日，荔枝FM登陸納斯達克，成爲“中國在線音頻第一股”。

同樣，有着衆多知名投資機構背書的蜻蜓FM也不肯落後，成立於2002年2月5日的蜻蜓FM在2020年3月6日進行了最新一筆戰略融資，投資方爲小米集團，對這筆融資的時下意義，其CEO張強稱，“將繼續深入全場景生態建設”。

顯然，從單純的音頻軟件，到開始藉助硬件構建場景，進行多維滲透開始，音頻產業在經歷了前一輪的高速增長後開始進入新一輪的廝殺。從內容、版權到硬件、生態，企業的技術能力、資源優勢，對未來的前瞻判斷力，以及在這一判斷力下對播客政策的把握，直接決定着企業的定位、航向以及競爭力。

對於喜馬拉雅來說，坐擁6億總用戶數，70%的行業佔有率，卻也遠遠不敢高枕無憂。

事實上，從內容生產、分發到喜馬拉雅大學，從硬件小雅的推出到無數個場景的滲透，從品牌冠名到創新的各種收入模式，喜馬拉雅似乎一直在時間的維度內尋找並加固自身的護城河。

1。內容+生態

打造“軟件”的喜馬拉雅

對音視頻產業來說，內容意味着壁壘，生態決定着能走多遠。

長期以來，喜馬拉雅一條非常重要的護城河就是內容版權。用喜馬拉雅副總裁李海波的話來說，“喜馬拉雅收攬了能夠拿到的幾乎所有的小說版權，別人就很難在音頻中講故事”。天眼查資料顯示，2015年7月21日，閱文集團戰略投資喜馬拉雅FM，佈局有聲業務。同年，喜馬拉雅與閱文集團簽署戰略合作協議，打造了其版權優勢。

然而，對企業的競爭優勢來說，僅僅是版權的護城河到底能維持多久呢？尤其是伴隨騰訊在音頻行業的入局，源自與閱文集團戰略合作的版權優勢是否依然存在？

閱文集團由騰訊文學與原盛大文學整合而成，騰訊集團通過THL基金和Qinghai Lake 投資持有閱文集團57.62%股份。由此，閱文集團作爲騰訊集團的子公司，雖然雙方利益並非完全一致，但誰又能排除在重大戰略佈局上的利益協同？

對待這一問題的態度考驗着企業進行終局思維的能力。深處競爭前沿的喜馬拉雅很快就意識到，“僅僅是版權和信息的代理很容易被替代，只有創新纔可以實現增值”。

爲此，喜馬拉雅開始打造幫助“聲音”建立知識服務體系的核心競爭力，這包括三套體系，“一是價值體系，即企業進行發現、加持和分享能力；二是信息體系，即企業對信息（內容）進行篩選、優化和傳播能力；三是行爲體系，即企業做學習和閱讀行爲的服務者”。李海波表示。

喜馬拉雅要做的，就是從內容的製作、生產到內容分發，再到主播的培訓，一頭連接產品，一頭連接用戶，進而形成完整的生態。那麼，這一模式背後，能否形成喜馬拉雅新的護城河呢？

先來看內容的生產。音頻領域的內容生產包括兩種模式，一種是UGC（普通用戶生產內容），另一種是PGC（專業用戶生產內容），比如倡導“人人主播”的荔枝FM走的就是UGC的路線，而在喜馬拉雅，內容源既包括UGC，也包括PGC，形成了層次豐富的PUGC生態系統。

這意味着喜馬拉雅既要擁有講得好的主播，也要擁有豐富多樣的獨家好內容，從而可以給予用戶更高質量的精神陪伴。

在塑造主播和打造好內容方面，喜馬拉雅採用了兩手策略，一方面深入挖掘大IP背後的音頻價值，對應PGC的內容生產，另一方面，成立喜馬拉雅大學，藉助平臺的版權內容培訓草根主播，從而形成廣泛的UGC內容來源。

在獨創PUGC音頻生產模式方面，郭德綱的《郭論》、陳坤的《世間》堪稱喜馬拉雅的代表作。同時，《超級製作》已上線18個專輯，其中不乏《曉說2018》《表演者言》《郭論 郭德綱品俗文化史》等多個爆款，高曉松、周迅、黃磊等多位一線藝人，也成爲了喜馬拉雅FM強大導師陣容中的重要成員。

據李海波透露，在喜馬拉雅平臺上第一季內容就以“199元”的價格賣到數百萬份的《小龍老師講音樂》就是源自對孩子音樂老師的量身打造，從而完成了面向兒童用戶的音樂美學欣賞系列作品並獲得市場認知。同樣地，《林志玲的教養課》、陳坤朗讀的《倉央嘉措的情詩》、馬東的《好好說話》，都是對大IP的開發，從而形成熱銷產品。

除了泛大衆化的內容產品外，對用戶和圈層的細分則可以讓一切知識形態在音頻中獲得“創新式”的復活。“比如《華少講鬼故事：少說鬼話》《蘇珊·米勒星座月曆》等，所有的這些都是在垂直領域內找到的垂直圈層，當知識和信息爆炸到粉塵狀的時候，垂直領域的專業化深度認知‘變得值錢’”。李海波表示。

由此，體系化的梳理、標準化的製作、專業化的呈現成爲喜馬拉雅打造內容產品的“模板”，這一模板同樣體現在UGC內容的打造上。

2014年，喜馬拉雅開始面向社會徵集主播，越來越多的普通人在喜馬拉雅平臺上不斷學習，提升專業能力，最終成爲優質的主播。這一策略的實施最終推動了2018年喜馬拉雅大學的成立。

“這是一個實實在在的大學，有宿舍、教學樓，有音頻錄音間3000多個，學員可以在這裏免費學習，6個月要畢業，以保證別人能繼續接受培訓”。李海波表示。

如今，喜馬拉雅大學實現了20多萬學員的學習機會，去年上海分站畢業了370個主播。爲了讓這些主播更好地呈現他們的聲音，喜馬拉雅在全國放了6萬多個朗讀亭，分佈在圖書館和商場。

按照喜馬拉雅的播客發展計劃，“既要給大咖錦上添花，又要給素人雪中送炭”，爲此，公司投入30多億元，從資金、流量及創業孵化三個層面全面扶植音頻內容創業者，孵化出一萬個收入破萬元的創業者，其中收入破百萬元的不低於100人。

進而，喜馬拉雅開始從播客（創作者）的角度出發打造屬於自己的森林生態，用李海波的話說，“一個森林裏面不能只有大樹、土壤、種子、小草、野花，背後上千萬的創作者羣體纔是最關鍵的。”

2。場景+技術

“硬件”喜馬拉雅

“在通過主播體系與傻瓜式錄音系統來確保內容來源之後，喜馬拉雅要做的，就是通過大數據精準尋找用戶，把內容‘送’出去，最後搭建一個完整的變現與收益機制，這個體系就叫作音頻產業的生態圈。簡單概括爲九個字：哪裏來、哪裏去、憑什麼”。李海波表示。

來看一下喜馬拉雅的內容分發是如何做的：

首先，內容分發面向手機端、汽車端、智能生活端的“三端”用戶，這包括了8億的智能手機用戶，2億的車主，以及數量達到百億的智能硬件。

其次，這種分發並不僅僅是內容的觸達，充分考慮到了聲音和視頻的差異化屬性，進而圍繞不同的硬件來打造音頻生態的不同場景。

舉例來說，清晨：智能鬧鐘叫你起牀；衛生間：智能馬桶給你講故事；廚房：智能冰箱給你普及養生；在路上：車載音箱爲你播放有聲小說；深夜：智能燈伴你入眠；家有寶寶：寶寶故事機給他講故事；家有老人：智能音箱讓他們歡度晚年。

“此時此刻，你是否想到小米集團投資蜻蜓FM的戰略？喜馬拉雅打造硬件生態背後有着場景自然延伸的內涵。這是拓展用戶邊界的一個重要策略，一方面，場景的延伸可以獲取更多的用戶時長，另一方面，由於硬件相對軟件來說，用戶替代的便利性和動力性不足，由此，哪個品牌的產品能夠走進用戶的生活，那就意味着用戶的依賴性和產品的不可替代性，也就意味着與用戶進行了固定和捆綁。”業內人士李明（化名）告訴記者。

李海波也告訴記者，“未來AI時代的特點一定是多終端、輕交互、廣連接，所以我們要做的就是要基於OS（操作系統）進行場景拆解，因爲人工智能的最大意義，就是讓新終端有了局部取代手機的可能。”或者，這也正是喜馬拉雅提出“打造2億存量車構造車聲活”和“構造家聲活”策略的背景。

當然，僅僅通過場景延伸來鎖定用戶是不夠的，要讓用戶真正對音頻內容產生興趣，還有很多問題需要解決。比如如何將平臺13000萬條內容推送給不同的用戶，這就涉及到技術的問題。

爲此，2015年8月，伴隨來自頭條系大數據人才的加盟，喜馬拉雅開始打造屬於自己的大數據體系和千人千面體系，通過用戶畫像的不同進行內容的推送，形成了幾億個不同的用戶手機界面。喜馬拉雅對外也開始自稱爲“技術公司”。

顯然，將內容與用戶行爲數據打通，是對用戶賦能，降低用戶篩選成本的一個重要策略。

李海波就表示，“當技術帶來變革的瞬間，企業要從移動互聯網的思維轉移到萬物互聯的思維。你要做的只是連接需求而已，用手機還是音箱已經不重要了。喜馬拉雅要做的，就是試圖打造一個產業中臺，連接內容創作者和用戶”。

事實上，早在2018年9月的一份數據報告就揭露了市場正悄然發生的變化，“移動手機端的市場增長率爲零，而另外一個數據則顯示，智能手錶的市場達到了 2400%增長，這意味着大量應用轉移到非手機端的萬物互聯上。同樣地，對喜馬拉雅來說，今天用戶時長增長最大的是車聯網”。

在李海波看來，“目前要堅持用算法思維，而不是用人力模型、大腦去跟別人拼，那樣結果一定會很慘，因爲所有的東西都來源於數據，來源於在概率和效率的一致性邊界裏找出不確定性在哪裏”。

3。 模式+盈利

創新收入模式和待解的現實盈利

衆所周知，音頻行業整體體量不夠大的現狀困擾着喜馬拉雅商業化的進程。

喜馬拉雅市場部負責人、副總裁張永昶在2019年底的採訪中透露，“音頻行業整體MAU（月活躍用戶數）大約爲2億左右。就算我們是100%，它還是不夠大”。

不僅如此，用戶對音頻內容的付費習慣也讓商業化的市場進一步縮小。就在2019年底，喜馬拉雅創始人兼聯席CEO餘建軍在一次罕見的採訪中表明瞭喜馬拉雅對免費內容的態度：主流內容免費是一個長期生態。他透露當前喜馬拉雅有95%以上內容免費，5%內容付費。

也正是在這樣的背景下，從去年開始，喜馬拉雅的盈利和上市問題就成爲媒體關注的焦點。甚至有人拿荔枝FM做對比認爲，音頻領域很難獲得好的盈利模式。對此，張永昶此前在接受媒體採訪時表示，喜馬拉雅目前形成了廣告、內容付費、直播和會員四駕馬車一起往前跑的商業模式。

就在最近，李海波也在一次會議上表示，“對喜馬拉雅來說，一直都在探索各種盈利方式，比如廣告、內容付費、智能硬件、粉絲經濟、有聲出版內容、版權追索等”。

其中，最爲典型的就是喜馬拉雅在音頻領域創新的收入模式 ，比如在陳坤朗讀《倉央嘉措的情詩》中，採用了天貓精靈冠名的模式，由品牌請客出錢讓大家聽。

除此之外，在會員促銷方面，喜馬拉雅也不遺餘力，從去年開始，不斷推出各種會員聯合促銷活動，以今年8月的喜馬拉雅推出的“買1得13”的聯合會員促銷活動爲例，共有3000萬用戶參與了這次活動，其間會員數量增長明顯，“特別是Z世代用戶，在新增會員中佔比達到26%”，李海波表示。

不過，在此之前，坐擁6億用戶規模的喜馬拉雅，其付費會員的比例還不到1%。加上有些內容，付費會員也仍然需另行付費才能收聽，這在一定程度上影響了會員續費的積極性。

有分析就指出，“音頻市場並不是強支付市場，這讓其廣告轉化效果也會相對較弱”。以喜馬拉雅進行的金融導流服務來看，其變現能力也受到了市場的質疑。

然而，對企業的盈利能力來說，收入是一塊，成本也是重要的影響因素。伴隨着字節跳動系和騰訊系公司的入場，長音頻產品正成爲音頻產業角力的舞臺。然而，長音頻背後的商業邏輯仍然是高成本的資源競賽，在巨頭的投入面前，喜馬拉雅不可避免地面對越來越強大的外部壓力。

不僅如此，伴隨越來越多的音頻企業開始實施通過硬件佈局進行場景滲透的戰略，智能硬件盈利可能性也將越來越低，爲了搶佔終端市場，很多音箱產品的價格已經出現了自由落體式的下降。

一方面是企業的不斷創新，另一方面是不斷變化的市場環境，如何在保住“基本盤”的情況下探索出可行的盈利路徑，仍將是接下來喜馬拉雅必須面對的挑戰。

觀察

在時間的維度內打造企業的優勢能力

在今天，不只是喜馬拉雅，很多企業都在競爭邊界的消失過程中，體驗到來自不同維度的降維“攻擊”。有企業家也告訴記者，“這個時代，企業最大的風險在於，你不知道風險來自哪裏。”

當技術變革和競爭加劇帶來越來越多的不確定性，如何在時間的維度內打造企業的優勢能力就顯得格外重要。

曾鳴在其《智能戰略》一書中就曾指出，“因爲今天的成功需要未來的願景，所以你必須盡你所能去看清你所在行業5-10年後的樣貌”。

在曾鳴看來，“未來的時代將屬於網絡協同和數據智能，但你需要思考的是，這些新的力量將如何影響你的業務及其所處的生態系統。要完成這項任務，你需要付出努力，同時你要保持對環境的關注，但最重要的是要找到你未來的位置”。

對於喜馬拉雅來說，坐擁6億用戶和70%的市場份額卻仍然難以盈利的當下，面對新的進入者，到底該如何想象未來的樣子呢？

或者，如曾鳴所說，保持對環境的關注不失爲一條重要的路徑。對當下視頻影視平臺通過降維的方式進入到整個音頻領域，喜馬拉雅副總裁殷啓明曾表示了他的擔憂，“（對手）一旦實現降維之後，他們的專業能力會明顯地體現在內容製作上面，而內容是在線音頻的命門”。

由此，面向未來的音頻內容應該是怎樣？如何對用戶進行分層？如何提供垂直化的內容體系？如何優化內容的篩選？如何讓用戶對內容觸手可及？如何在時間的維度內找到定量和變量？如何根據變化的形勢打造自身的差異化優勢？如何在商業化過程中進行差異化的定位？在每個時點上如何分配企業的資源？對所有這些問題的回答，都將考慮競爭者對數據的把握和使用能力。

可喜的是，在這方面，喜馬拉雅已經開始了對數據的使用和探索，並希望通過數據化的決策來對用戶賦能。

事實上，作爲喜馬拉雅的副總裁，李海波曾在一次演講中提到了中國企業通過創新打造護城河的四個維度：首先是基於大量消費者數據爲起點的價值創新；其次是多種形態下的疊加創新（功能+內容+服務）；再次是材料、工藝和技術爲底層的深層創新；最後是實力不足時的頻率創新，小頻次、不斷地去更新產品。

毋庸置疑，上述四種創新方式對喜馬拉雅都有可探索的機會和路徑，僅以服務爲例，就有很多可以開發的空間。正如北京大學新聞與傳播學院教授胡泳所指出的，“在數字化進程中，使用網絡真正的價值越來越和信息無關，而和社區相關。”由此，在龐大的用戶羣體之下，如何打造進一步的社區互動，增加社交屬性之於平臺的黏性是否也會是一條可行的路徑呢？

畢竟，當喜馬拉雅着力打造“新聲活”音頻產業生態圈時，生態的概念需要更多的黏性和主動性，而非單純的政策捆綁。這就需要一個從播客培養、內容選擇、產品定位、分發以及基於整個內容產業鏈的生態邏輯。

然而，這並不是一個容易的過程。它需要一個良性循環、生生不息的商業模式的支撐，需要企業明確的定位，以及對資源的高效分配，就像一個原始森林，高大的喬木可以通過不斷地向上生長來獲取更充足的陽光，而普通的灌木甚至小草也能雨露均霑，動物們在不同的高度生活，最終形成共享生態。

本版文章均由本報記者屈麗麗採寫