作者：陳峯

“盲盒第一股”泡泡瑪特港股上市了，並且市值突破千億港元，即使是遊走資本市場多年的投資老手，也在大呼“看不懂”。

這是一家充滿爭議的公司，很多人表示不理解，到底是誰在買它們的產品？憑什麼支撐起這麼高的市值？

先介紹一下，泡泡瑪特是一家新崛起的賣潮流玩具的公司，潮流玩具簡稱潮玩，就是年輕人們說的手辦、公仔。你可別以爲叫玩具，就是隻做小朋友的生意。中國的潮玩消費者有95%的年齡是在15到40歲之間，而且其中63%是本科以上高知人羣。

泡泡瑪特賣的就是圖中的潮流玩具，有不同的人物和系列，主要價位在59元/69元。更爲人所知的是“盲盒”這種銷售形式，也就是你買了之後，並不知道里面裝的是誰。

說實話，筆者本身雖然也算個“年輕人”，但對於泡泡瑪特的產品，一開始我也不太懂，但這不妨礙我對象已經買了一大堆，以至於我們房間內唯一的小桌子因此顯得有些擁擠。

在瞭解了一些信息，又聽我家那位解釋了一通之後，我發現泡泡瑪特這個品牌，有一些當下大部分快消品牌都不具備的一些特性，值得去深入瞭解、學習一番。

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爲什麼要學泡泡瑪特？

爲什麼說快消品牌們應該學習泡泡瑪特？

因爲它一年的銷售額做到了16.8億元，淨利潤4.5億？

因爲它估值4年翻58倍，營收3年複合增長率均保持在225%+？

因爲它淨利潤3年翻280+倍，毛利率有65%，淨利率也高達27%？

是，也不是。

僅從業績來看的話，更出色的公司也不是沒有，真正難得的是，泡泡瑪特是在幾乎無人看好的情況下，資源不多，賽道也不是“大玩家”眼中主流的情況下，依舊取得了這樣的成績。

要知道，泡泡瑪特創辦初期，創始人王寧並沒有表現得很驚豔。靠模仿香港一家潮玩超市起家，目標一年開三家店，但現實是這唯一的一家店經營也異常艱難，門店客流冷清，店員集體辭職……

王寧不像很多創業老闆一樣，口才流利、妙口生花，甚至泡泡瑪特的投資人對王寧本人的評價也是“學歷平平，沒正經上過班，說起話來表情平靜，沒感染力，團隊也沒有精英。”，當然這在泡泡瑪特成功之後，說法變成了“王寧性格沉穩，話不多，喜怒不形於色，擁有‘消費創業者’的許多優秀品格。”

“沒有感染力”的王寧在初期想融資解決困難時喫了不少苦頭。但在泡泡瑪特最需要投資的那段時間，王寧接觸過很多VC，卻沒什麼人投資。和現在股價暴漲的情況完全不同，投資者們分析了泡泡瑪特的經營內容和盈利模式，對泡泡瑪特的未來並不看好。

市場就是這樣，成王敗寇，足以看到，泡泡瑪特成功之路的不易。

然而就是在沒人看好的這條路上，靠着一位投資人在跟他談了3天后，在依然不看好泡泡瑪特模式的情況下，投了200萬。泡泡瑪特活了下來，並一步步發展至今，上市、破千億市值。

值得注意的是，在渠道方面，泡泡瑪特並沒有過於依賴某一特定渠道，他們自己的小程序泡泡抽盒機銷售額達到2.71億元，還要超過在天貓的2.51億元。除此之外，泡泡瑪特線下門店數量超過100家，自助售貨機渠道超過800個，對於泡泡瑪特而言，線下渠道和會員的最大作用其實就是給旗下的IP做渠道推廣，提高成爲爆款IP的成功率。

不靠主流渠道，早期沒有資本青睞的泡泡瑪特，究竟是如何走到今天這一步的？

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泡泡瑪特值得學習的是什麼？

首先我們要明白，泡泡瑪特迅速崛起的依仗是什麼？

很多人說，不就是盲盒嗎？

片面了不是？盲盒的玩法的確在泡泡瑪特的崛起中起到了重要作用，但這並不是唯一核心。

盲盒模式並非什麼新鮮玩意，曾風靡一時的小浣熊乾脆面中的水滸卡，各種福袋、扭蛋，其實都是類似的玩法。可以看到，這種模式壁壘並不高，模仿起來很容易。

很明顯，盲盒並非是其成功的唯一因素，泡泡瑪特成功的背後最根本的，實際上應該是以全新的視角真正理解了最新的一批消費者——95後、00後爲代表的Z世代羣體。

泡泡瑪特的主要消費羣體，是那些年輕人。根據巨量算數發佈的 2020 年抖音用戶畫像報告顯示：90後、00後人羣佔比達43%，而以95後和00後爲主要羣體的Z世代對遊戲和二次元表現出了濃厚興趣（是所有類別中偏好度最高的）此外，情感、文化類視頻也表現出了高增長。

很多人不能理解，爲什麼物質條件優渥的“Z世代”們，有喫有喝有娛樂有工作的年輕人，明明如此“幸福”，卻又如此“矯情”？

因爲今天的中國處於經濟騰飛、商品發達的時代，九十年代後出生的人是在一個物質相對充裕的環境，特別是95後、00後。他們是真正沒有經歷過物質匱乏的一代人，物質能夠給這一代人帶來的滿足感與幸福感很少。

他們對花錢無感，有意義有價值這件事，對他們來說才無比重要；而且他們的生活有太多確定的東西，想喫什麼、喝什麼、玩什麼，都是一種確定的內容，他們需要不確定給他們帶來刺激；他們需要買到一款有故事、有內涵的商品。瞭解這些，也就更方便我們理解泡泡瑪特的崛起了。

充滿不確定的“賭博”

首先是最被大家稱道的盲盒這個模式。這個模式給了消費者一次沒有任何心理負擔的“賭博”。因爲盲盒中，即便是最不喜歡的哪一款，也依然是個有IP，精緻可愛，可以拿來發朋友圈的高品質公仔。

這種體驗很容易讓人上癮，這也就是爲何泡泡瑪特截止今年6月底擁有360萬名註冊會員，而且在2019年,其註冊會員的整體重複購買率達58%。也就是一大半的人會再次購買，這就是爲何他們的營收增長如此迅速。

情緒價值，社交驅動

僅僅靠盲盒就能讓這些年輕人趨之若鶩嗎？

當然不是。泡泡瑪特的產品對於他們而言，從發現、到挑選、購買、拆開看見產品、髮圈分享、與其他人互動，這一過程是能夠產生多次情緒、情感起伏的體驗。公仔只是體驗的副產品，這種可以用於社交，可以給予情緒價值的體驗，纔是價值所在。

也有人說可能泡泡瑪特跟很多網紅產品一樣是靠營銷才火的呢？那我告訴你，2019年，泡泡瑪特的銷售和營銷人員的僱傭開支7900多萬，佔總收入的4.7%，但這隻隊伍花掉的廣告和營銷開支只佔總收入的2.8%，也就是說他們花出去的錢比他們自己的工資福利還少。

盲盒玩家們不僅僅會自發去傳播泡泡瑪特，甚至還自發組織了二級市場，讓盲盒產品像奢侈品般流動了起來，成爲消費者新的社交貨幣。根據二手交易平臺閒魚數據顯示，2019年閒魚上的盲盒玩家已經超過30萬。這說明泡泡賣貨真不是靠營銷，而是靠用戶之間的社交關係在驅動。

保持品質，不斷創造

雖然我說公仔只是體驗的副產品，但很多時候，副產品給體驗帶來的影響也是巨大的。就比如你住進了一家各方面堪稱完美的豪華五星酒店，但酒店贈送的果盤中卻有顆爛蘋果，你是什麼想法？

之前說了，盲盒利用的是類似賭博的心態，但要知道，賭博之所以被唾棄是因爲一失手則血本無歸。如何讓消費者無論抽到哪款都不覺得會虧、被騙，這也關乎到產品本身。泡泡瑪特的每一個系列產品，都是一個花費大量資源開發或者買來的知名IP，做工也很細緻，至少在玩具中覺得算是頂級。

很多完全不懂潮玩的人說，這麼個公仔不值59/69元，那是你不瞭解，相比擁有正版IP授權的手辦動輒幾千上萬的價格，泡泡瑪特已經大大降低了潮玩的門檻。

創新難得，但更難得的是持續產出，泡泡瑪特真正崛起才幾年？但截至2020年6月30日，泡泡瑪特已經運營了93個IP，包括12個自有IP、25個獨家IP及56個非獨家IP。這其中不乏迪士尼這種國際頂流IP，要知道很多品牌拿下一兩個重磅IP都得費很大的勁。

個性化、獨一無二、限量、奇特，泡泡瑪特深諳消費者心理，圍繞大量IP推出很多成套設計，吸引更多人進入。每一個IP的誕生，背後有非常強大創作者的故事或者知名影視、遊戲IP做概念支撐，是以文化先行的代表性產品。

因此，跟遊戲，電影，文創的等內容行業類似，泡泡瑪特也需要依賴持續推出爆款產品來吸引客戶。所以泡泡瑪特也有隱憂，一旦消費者對爆款產品的熱情褪去，能否持續生產出下一個爆款就成了關鍵問題。

泡泡瑪特是否存在泡沫暫且不談，單從泡泡瑪特的盲盒用一款產品，滿足了消費者消費、獵奇、社交互動等多種情感需求，就足以讓大部分快消品牌汗顏。泡泡瑪特本質是將內容IP、線下體驗、社交圈層三個要素集合爲一體的核心要素，並且實現了繞過觸達這一環節，直接與消費者建立起關係的一個品牌，這纔是其厲害之處。

無論是自有社區構建私域流量，還是讓產品不依賴營銷依靠消費者自發傳播，實際上都是基於與消費者關係的建立，這也是很多快消品牌都需要的屬性。

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快消品牌怎麼做？

瞭解泡泡瑪特爲什麼成功之後，作爲快消品牌難道就要學習其所有嗎？當然不是，泡泡瑪特作爲潮玩產品，有其獨特性，並非都能學到的。下面就我個人的看法，做一些分享。

對大品牌說：

作爲大品牌，其實可以思考一下元気森林唐彬森唐總提過的一個問題，到底是幾分做產品，幾分做傳播？

大品牌存在一個很明顯的問題，都喜歡堆資源。因爲大企業中，高管考慮問題，跟 CEO 考慮的是不一樣的，他們考慮的是老闆的 KPI，公司戰略，他們解決問題時往往想的是利用大公司資源，而不是產品。所以你看到整個大公司高管，他們所有事情都趨於“短線考慮”，不考慮長線問題。短線方法就是從公司要資源，向領導做 PPT，長線方法就是解決產品。

對於大品牌而言，資源多了，往往會陷入“資源詛咒”。什麼意思？

那些資源豐富的國家，往往高科技產業發展不好，像巴西、阿拉伯，而日本、以色列、韓國，沒資源的國家卻做得很好。資源國家掙錢太容易，就像一個大公司高管，發現要把這個流量做起來，完成老闆 KPI，最好辦法是申請一筆預算，注下興奮劑，馬上就做起來。能有捷徑的情況下，誰也不願苦哈哈做產品。

一般來說，消費公司養一支營銷團隊，是爲了讓他們幫公司花錢去打廣告、做營銷的，所以通常他們花出去的錢，會是自己的工資福利的幾十倍甚至更高。拿化妝品公司來說，他們一般會拿出總收入的一半去做營銷支出，而其他的常規消費品類，營銷支出也至少在30%。

反觀泡泡瑪特，養人的費用都比營銷費用要高，大量的資金、資源花在了開發和運營IP上，實際上也就是產品身上。這麼說能明白嗎？消費者主權時代來了，還不好好做產品？

此外，從泡泡瑪特的銷售渠道佔比可以看出，他們的私域流量運營十分出色，這就使得他們可以重複觸達粉絲，可以很好地瞭解粉絲的偏好，真正做到了解消費者。至少我老婆在微信上收到泡泡瑪特的新品推送時，她會很開心，而不是排斥、屏蔽。

對創新品牌說：

而對於創新品牌而言，要做的更多是清楚自己的賣的到底是什麼，產品創新？模式創新？針對需求？

我認爲還是要回歸產品價值本身，價值是一個事情、一個產品或者一個品牌能夠真正交付的意義。

很多創新品牌說做品牌，但我發現很多人也在偷換概念，認爲做品牌就是做品牌的營銷甚至是炒作。這實際上不是價值，而是價值感。你只是在營造了一種有價值的虛幻感覺。

這就叫做品牌嗎？我完全不認同。 做品牌，你要先有價值，然後有價值感。就算你再厲害，你也沒辦法去把一個沒有價值的東西做出價值感，這非常難。在其它領域，你可能還可以嘗試，但在消費品領域，是非常難的。

新消費品牌這個說法不是一個噱頭，你要先埋頭創造價值，然後才能夠呈現出所謂的價值感。